华为ipd产品开发流程_20年磨一剑 华为的IPD之路

　　在《小王子》里有里有这样一段话：你想带领人去远航的话，第一件事情不是造船，不是准备干粮，不是筹集资金，而是激起大家对大海的渴望。

　　罗兰格咨询发现，很多企业进行IPD变革的时候要么没有确立愿景，要么没有有效的沟通愿景。

　　在华为推行IPD的时候，进行了48期的变革研讨会，广泛涉及了华为公司的高层，中层和基层员工，形成了广泛而深入的变革共识。

　　实施IPD 流程能给企业带来什么

　　IPD 是一种领先的、成熟的产品开发管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。

　　它不应该被理解为仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。

　　IPD 变革的核心是要形成由市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等部门人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。

　　在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在中国，华为从1998 年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅度提升。

　　目前，国内IPD 实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了一定成效。

　　华为的IPD之路

　　任正非指出，华为的目标是成为国际性的大公司。IBM 是年营业收入近1000 亿美元的百年企业，其成功经验非常值得华为学习。华为只有学习这些大公司，才能成为大公司。只有学习IBM，才有可能成为IBM，甚至超越IBM。

　　虽然华为的业务类型迥异，但在产品管理上的业务逻辑只有一个，那就是IPD。

　　IPD的英文含义是Integrated Product Development，也就是“集成产品开发”。

　　但经过20多年的发展，IPD已成为一个庞大的方法论、工具、流程和管理体系的集合，应用广泛。

　　从产品管理角度来看，IPD就是一套端到端的产品管理方法论。

　　所谓端到端的产品管理，我的理解包括两层含义：

　　一层是对从需求探索到需求满足的过程的管理;

　　另一层是对从产品规划到产品退市的过程的管理，也就是对产品从“生”到“死”的过程的管理。

　　无论从哪个角度来看，IPD都是一套经过验证的行之有效的解决方案。

　　华为IPD变革历程

　　华为的IPD变革是一个比较痛苦而漫长的过程。

　　实现可持续成长是管理永恒的任务，华为至1987年创立以来，持续30年快速增长，堪称企业奇迹成长背后有着怎样的秘密?

　　在华为公司的整个发展历程中，IPD变革是最重要的管理变革，也是华为发展的助推器。在1999年至2004年的6年时间内，华为基本上处于消化、理解、细化IPD流程的阶段，此阶段就是大家经常说的“先僵化”阶段，主要是搞懂IPD，然后才能用好IPD。

　　从2005年开始，华为结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量产品优化，基本上对IPD 驾轻就熟了。

　　华为将IPD与MM(市场管理)和OR(需求管理)对接，实现了IPD端到端流程的衔接，将客户需求直接传达到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发，解决了IBM-IPD流程系统中需求驱动不够、响应不够的问题。

　　此次优化改进，让华为10万人规模的开发团队像中小企业的开发团队一样轻盈，从而快速、低成本地满足了客户需求。

　　这是华为从西方管理理论过渡到中国化管理理论的一大创举，它让华为这只大象跳起街舞。

　　同年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性地提出了“IPD解决方案流程”与“IPD开发模型”，为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持及解决方案，实现对来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发的过程的控制。

　　IBM-IPD流程体系解决了如何开发一个盈利产品的问题，而“IPD 解决方案流程”的提出让华为从卖产品的公司转型为卖解决方案与服务的公司，推动华为进入一个更大的市场，让华为的销售额稳步迈向2000亿元的新台阶。

　　2007年至2010年，华为在各产品线试点敏捷开发方法的基础上，吸收敏捷方法在软件开发中的优点，并考虑到电信嵌入式系统庞大而又复杂的特点，形成了适合华为的“IPD+敏捷”的产品开发流程，将软件从重型过程管理转向轻型过程管理。

　　实际上在2008年后，华为就开始降低对IPD的厚重性要求，将IPD流程运作与项目管理相结合，使其变得更高效、更实用、更灵活。针对客户定制开发、小产品开发的需求，推出了IPD小项目流程;同时加强了非研发领域的管理，引入了DFX(面向产品生命周期设计)和QMS(质量管理体系)，并推行分层分级IPD流程评审体系……

　　经过20年的发展，IPD已经深入到华为公司经营活动的方方面面，华为IPD体系的版本也已升级到10.0+版本。

　　相信随着华为的发展，华为的IPD变革也将不断深化，朝着更简单、更及时、更准确的方向迈进。

　　华为公司20年的IPD变革实践证明，IPD产品管理模式变革是企业的“一把手”工程，需要下定决心、持之以恒、稳扎稳打才能成功，切忌“一口吃个胖子”。

　　因为企业对一个新产品管理体系的消化和吸收需要一个过程，过快、过猛会难以消化，这是一个普遍规律。

　　对于每个企业来说，其变革过程是不同的，需要根据其愿景、使命与战略，结合其业务特点和实际情况进行规划，形成“分步走”的变革蓝图，进而有步骤地开展变革。

　　华为IPD 7大核心思想

　　IPD体系在全球经过20多年的发展，其核心思想有7个。

　　思想1：研发是投资行为

　　思想2：基于需求的研发

　　思想3：平台化开发

　　为了提高产品、服务、解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品和技术规划提前识别公共技术和关键技术，而抽取现有产品共同使用的模块和技术形成平台只是最基础的工作，更为重要的是要探索和研究目标客户未来的共同需求，在此基础上形成产品和技术平台，对产品研发提供有力支撑。是否基于平台和核心技术进行系列产品开发是公司研发实力的最终体现。

　　思想4：跨部门协作

　　创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。

　　为此，各个职能部门应“退到幕后”，为这些跨部门团队提供资源和支撑。同时，公司的企业文化、绩效管理和激励机制也要支撑跨部门团队的运作。

　　思想5：结构化流程

　　把复杂的产品创新过程进行解构是管理的基础。IPD体系中的各种流程被划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。

　　思想6：业务和能力均衡

　　法国社会心理学家托利得说：“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事。”企业也是如此。业务发展和内部能力建设是一对相互支撑的矛盾，业务发展可以促进能力提升，但独立进行能力构建也是必需的。所以，快速响应市场需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。

　　思想7：灵活发展，与时俱进

　　任正非认为，实行IPD 变革对华为最大的影响是改变了华为的研发理念，将其由技术导向转变为客户需求导向。 “回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD 的价值?我说，IPD 最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。

　　但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD 是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。”