项目管理案例_【转】软考-信息系统项目管理师-案例分析总结（I）

系列索引

（一）主要知识梳理篇

（二）重点考察内容：工作分解、进度规划、挣值分析

（三）案例分析题总结

（四）论文总结

首先挂一张项目管理过程与知识领域的知识结构图，此图很重要，最好是能烂熟于心，在案例分析和论文题上会发挥巨大的作用。（如论问题中如果实在找不到话说，也可以套用管理过程和知识领域中的专业术语，当然最好的还是能结合实际的项目，使论文内容更健壮）。

（三）案例分析题总结

本节内容中的图片来自一些视频截图，并非原创，如侵立删，特此声明。

五大过程组

启动过程组

1.定义：明确项目或阶段的开始，并承诺执行；

2.目标：对项目进行授权，提供项目的高层级定义，识别干系人；

3.过程（2个）：制定项目章程、识别干系人；

4.输出：项目章程、干系人登记册、干系人分析矩阵；

5.项目启动过程可能存在的问题：

（1）项目章程的内容过于简单；

（2）项目初步范围说明书的内容过于简单而且不具体；

（3）制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容；

（4）对项目干系人识别不充分；

（5）对项目干系人的需求了解不细致；

规划过程组

1.定义 ：制定可维护以及可执行的计划；

2.目标：详细说明来自项目章程的信息，创造一系列综合计划，使项目团队能够实现项目目标；

3.过程（24个）：制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、指定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划人力资源管理、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划干系人管理；

4.目的 ：详细描述和明确项目范围、制定可行的进度计划、制定可行的预算、识别项目的产品的质量过程、规划项目的人力资源配置、确定沟通需求、进行风险管理实践、识别项目的采购需求、确定如何管理干系人参与、把所有的规划信息都与项目管理计划和一系列项目文件结合在一起；

5.特征：

（1）规划不是一次性活动，它发生在整个项目的过程中；

（2）初始计划会随着关于项目的其他信息的出现渐进明细；一旦项目或产品的变更被批准，许多规划过程必须进行回溯，文件要做相应的修改和更新；

6.输出文档：项目管理计划、范围管理计划、需求管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、项目范围说明书、假设和制约说明书、WBS、WBS词典、进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、网络图、活动资源需求、资源分解结构、活动持续时间估算、持续时间估算工作表、项目进度计划、活动成本估算、成本估算表、成本基准、质量管理计划、质量测量指标、过程改进计划、责任分配矩阵、角色和职责、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、风险登记册、风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据表、采购管理计划、供方选择标准、干系人管理计划、变更管理计划；

执行过程组

1.定义：协调与组织人员和其他资源执行项目计划；

2.目标：执行所必需的工作以满足项目目标；

3.过程（8个）：指导与管理项目工作、实施质量保证、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、管理沟通、实施采购、管理干系人期望；

4.目的：创建可交付成果、管理项目质量、管理项目团队、执行项目沟通、报告进展、管理变更、管理干系人、投标和授予合同；

5.执行过程中可能存在的通用问题，对应的改进措施：

（1）对于客户提出的要求全盘接受，而没有进行工期和技术层面上的可行性分析；正确做法是对客户提出的要求要进行可行性分析，并在合同上面进行相应说明；

（2）项目经理选拔方面存在问题；正确的做法应该是对项目经理先要进行项目管理方面的培训，使之具备项目管理方面的知识和能力；

（3）由于担心客户终止合同，未及时将项目进度延误情况告知客户，导致进度延误不断扩大；正确做法应该是在发现问题后及时与客户就问题进行沟通，查找原因，共同解决，防止问题严重化；

（4）项目经理在项目管理能力上存在问题，进度的延误是多方面引起的，要综合分析；正确的做法是在第一阶段发现进度有延误后，就要对项目进行综合分析，找出进度延误的原因，并采取相应的措施来追赶进度；

（5）项目经理应该把工作重心放在管理工作上，可以对技术问题进行指导，但是更多的工作应该是项目整体的把控；

（6）质量保证工作方面存在问题；正确的做法是让质量保证工作贯穿与项目始终，让QA人员对项目过程进行检查监督，及时发现问题、解决问题；

（7）与客户的沟通方面存在问题，没有及时向客户提供项目绩效信息，让客户了解项目情况；正确做法是在项目进行过程中，及时将项目绩效信息提供给客户，让客户了解项目情况，并就项目存在的问题大家共同商议解决；

（8）公司项目管理方面存在问题，对于项目中存在的问题没有及时发现和进行指导；正确的做法应该是公司定期对项目情况进行检查，发现问题及时指导，而不是撒手不管；

监控过程组

1.定义：通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；

2.目标：审核项目工作结果，并把它们与计划的结果相比较；

3.过程（11个）：监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购、控制干系人参与；

4.内容：审核和分析项目绩效、建议的变更以及纠正和预防措施、过程变更请求、报告项目绩效、应对风险事件、管理合同；

收尾过程组

1.定义：项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束；

2.目标：以确定好的方式完成合同、项目工作、产品工作和项目阶段；

3.过程（2个）：结束项目或阶段、结束采购；

4.内容：结束所有合同、结束项目阶段、记录经验教训、记录项目最终结果、存档项目记录；

5.主要工作：

（1）项目验收：验收项目产品、文档及已经完成的可交付成果。一般来说验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业务和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论那种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行；

（2）项目总结：收集整理项目过程文档和经验教训。对所有的文档进行归类，形成项目总结会议的讨论稿。召开项目总结会。

（3）项目评估审计：是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。

6.需要完成的文档：

（1）项目介绍文档；

（2）项目最终报告；

（3）项目最终验收报告；

（4）系统说明手册；

（5）系统维护手册；

（6）软硬件产品说明书、质量保证书；

（7）项目评估报告；

（8）项目审计报告；

（9）项目总结会会议纪要；

7.项目团队成员解散的前提条件：

（1）项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已经触发；

（2）项目团队成员所承担的工作已经全部完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接；

（3）项目经理与团队成员确认该成员的工作衔接已告一段落或者已经完成；

（4）项目经理签发项目团队成员转移确认文件；

（5）项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件；

（6）项目经理通知所有相关的干系人；

（7）召开总结表彰大会；

8.项目收尾过程活动中的管理收尾和合同收尾：

1）在管理收尾方面：

（1）应确认项目或者阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动；

（2）确认已满足项目阶段（或者整个项目）的完成标准或退出标准的行动和活动；

（3）收集项目或者项目阶段记录、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理；

2）在合同收尾方面：

（1）应进行产品验证，验证所有工作已正确和令人满意的完成；

（2）应进行合同管理收尾，更新反映最终成果的合同记录并存档将来会用到的信息；

9.大型项目验收工作步骤：

（1）首先要对各个子项目的成果进行分别测试与确认，并得到客户的首肯；

（2）将各个子项目的成果联系起来，展开全面的系统测试，并测试通过；

（3）整个系统进入试运行；

（4）系统的文档验收（项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等）；

（5）取得项目的最终验收报告；

10.验收中可能存在的通用问题：

（1）没有进行有效的系统测试；

（2）没有准备好相应的文档；

（3）没有按照规范的流程进行验收；

（4）与客户的沟通不良；

11.项目总结会的召开以及会议讨论的内容：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议；