SMART原貝U
目錄
SMART原則一
S (Specific)
-明確性
SMART原則二
M (Measurable
衡量性
SMART原則三
A (Achievable*
――可實現性
SMART原則四
R (Relevan)
—實際性
SMART原則五
T (Time-based
――時限性
舉例說明
總結
所謂SMART原則，即是：
S： (Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解 目標；
M : (Measurable)目標要量化，考核時可以採用相同的標準準確衡量；
A: (Atta in able)目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏 咼，偏低了無意義，偏咼了實現不了；
R： (Relevant)目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定 目標；
T： (Time bound)目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到, 就要看結果。特別注明：有的又如此解釋此原則
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證 這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；
A代表可實現(Atta in able)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現, 避免設立過高或過低的目標；
R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;
T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
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SMART原則一 S( Specific)——明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的 目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就 因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
示例：目標一一“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確， 因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率 是3%,現在把它減低到1 .5%或者1%。提升服務的速度，使用規範 禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指 哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我 們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能 是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
實施要求：目標設置要有專案、衡量標準、達成措施、完成期限以及 資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計畫要做哪些那些事 情，計畫完成到什麼樣的程度。
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SMART 原則二 M ( Measurable)——衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的 資料，作為衡量是否達成目標的依據。
如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如 領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們 早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在 於沒有給他一個定量的可以衡量的分析資料。但並不是所有的目標可以衡 量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。
比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個 既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個培 訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？
改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的 培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在8 5分以上，低於8 5分就 認為效果不理想，高於8 5分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化” 使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的尺規，杜絕在 目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
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SMART原則三 A (Achievable) ——可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用 權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的 反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有 沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候， 下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不 了，但你堅持要壓給我。
“控制式”的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在 乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、 學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。 因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整 體的目標。
定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼
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