一百年前，一个戏子练好基本功，就会过得很好；五十年前，一个卖报小童，会吆喝，就会过得很好；二十五年前，一个收废报纸的老头会捡垃圾就会过得很好。
所以，当年的戏子不会理解现在明星竞争白热化，大批明星没有戏接；当年的卖报小童不会理解如今几乎没有人会为报纸付费；当年收废纸的老头，更不会想象到如今会实行垃圾分类。
时代在发展，新的事物层出不穷，不跟上时代，就会被时代所抛弃。如何跟上时代、如何把握风口、如何创新，成为了大家日益关注的问题。如果你不能解决这个问题，那么读书可以帮你参透问题的表面，找到解决之法。最近阅读的《第二曲线创新》非常适合创业者和刚步入职场的人阅读。
《第二曲线创新》是混沌大学首部创新必修教科书，作者李善友在国内没有完整的创新学科的情况下，利用8年的时间，研究了无数学科，深度剖析了300多位世界顶级的创新者的经历，最后找到了问题的答案。
李善友老师在书中构筑了12个创新模型，利用了哲学思维、科学思维、经济学上的例子创新的回答了怎样培养创新思维。
由于《第二曲线创新》的理论比较抽象复杂，包含大量的经济学专有名词。所以我用自己的思维将12个创新模型细分，进一步分为2个基础曲线模型和10个创新方法模型，用通俗的语言带大家学习。
首先在学习创新方法之前，我们需要了解 2 条基础的曲线模型：
1、认识第一曲线：“S曲线”
著名的诺基亚公司在功能手机时期，连续保持了14年行业领先。全世界平均每6个人中，就有1个人用的是诺亚手机。
2007年，诺基亚市值1500亿美元，出货量4亿部，全球市场占有率高达40％。然而这是诺基亚最辉煌的这一年，也是诺基亚达到了极限点的一年。之后智能手机时代来临，诺基亚以区区72亿美元的价格卖给了微软，下场惨淡。
那么，为什么会这样呢？
在我上篇分析《贫穷的本质》的文章中，我曾提到过，穷人的投资曲线为“S曲线”，当穷人投资到达极限点的时候，无论再追加多少投资，收益和之前都不会有太大的区别。
而连续性创新曲线也是一条“S曲线”。
连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品、组织或者公司，一定会到达极限点。当创新曲线到达极限点后，主体再继续创新就会很难。
麦肯锡荣休懂事理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中，这样说道：如果你处于极限点，无论多么努力，也可能取得进步。
随着技术水平的发展，人们到达极限点的速度越来越快，在企业逼近自己或行业的极限点时，越是坚守本业，便越容易走向末路。诺基亚公司的失败，就是因为已经到达了他自己的极限点。
小男孩玩诺基亚手机
在诺基亚成功成为功能机行业老大哥的时候，它并不是没有参与智能手机的销售。只是在当时的诺基亚看来，智能手机只是一个新兴的小物件，远远比不上功能机带来的利润多，因此诺基亚并没有重视智能手机的开发，而是继续专注于创新功能机，放弃了更加长远广阔的智能机市场。
所以对于企业来说，识别创新极限点的能力就非常重要。那么，我们该如何辨识极限点呢？
《第二曲线创新》告诉了我们答案：
如果企业至关重要的某一个单一要素出现出现了10倍速变坏的迹象，就是其业绩将到达极限点的一个信号。
如何理解这句话呢？
接下来，以英特尔公司为案例，为大家讲解一下。
20世纪60年代，英特尔公司发明了计算机储蓄期，百分之百的占有了市场，利润可观。
然而，1981年，日本突然进军储蓄器市场，来势汹汹。这导致英特尔公司连续6个季度销售量下滑。
面对这种情况，英尔特果断选择断臂自保，利用创新另开新路——转战销售中央处理器。
最后英特尔公司成为了CPU行业中当仁不让的领导者，地位无人可以撼动。
在这个案例里，英特尔公司就是从连续6个季度下滑的销售量判断出计算机储蓄器已经到了创新的极限点，所以英特尔果断放弃计算机储蓄器，另寻它路，最后取得了很好的结果。
那连续6个季度下滑的销售量，就是那个单一变坏要素，预示着计算机储蓄器的创新已经到了极限点。
2、了解第二曲线：创造就是破坏
企业的归宿，似乎是出现——发展——快速度发展——到达极点——衰落。那么企业如何利用创新，打破这个圈套，给企业带来持续性的利益增长呢？
答案：通过创造性破坏，到达第二曲线。
第二曲线在第一曲线的极限点前经历破局点，而后稳步上升。
上文中的英特尔就是利用了第二曲线。英特尔一边继续经营经营第一曲线，用计算机储蓄器创造营收，一边利用赚来的资金研发新项目“中央处理器”进行第二曲线创新，用第二曲线的破局点战胜了第一曲线的极限点，最后成功取得了ICU霸主地位。
这里需要注意的是，第二曲线创新与第一曲线创新具有非连续性，它们的关系不是一个延续另一个，而是一个破坏着另一个。
顶级的CEO都是无情之人，他们会为了创新，自己攻击自己。腾讯集团在QQ发展遇到瓶颈时推出了微信，就是一种自我破坏。
这时要注意避免两点：
- 生硬转型
企业在第一曲线运行顺畅，偏要将其生生的拧向第二曲线。也可以说是，不要为了创新而创新，如果企业经营良好，可以让它先自然发展。
- 新旧合并
将第二曲线拧成第一曲线，两者合为一体。也可以说是，一味的将新创意、新技术应用于老产品上。
了解这两条曲线后，我们进阶掌握10个创新思维模型：
1、分形创新
加强主业务，将企业第一曲线分形 ，得出第二条创新之路。
美团的主业务是团购到店，随着时代的发展，实体业衰退，团购到店业务很快到达了极限点。
不过美团十分机智，在到达极限点钱，在第一曲线上，生发出了酒旅、外卖、影票等多个分型创新。其中美团外卖迅速得到了市场的认可，成为了美团的第二曲线，延续了美团的企业生命。
2、组合创新：拆分基本要素并重新组合
创新不等于发明创造，创新可以将事物的基本要素拆分，然后重新组合。
拆解大王马斯克就是拆解了12万美元的电动汽车后，进行了优化创新，推出了6万美元的新型电动汽车。
我们写公文也是如此，可以拆解范文，找到其中的写作逻辑，然后记住精华语句，然后进行模仿，最后写出自己的文章。
3、单一要素：找到并击穿破局点
决定企业生存的基本元素越少，企业越容易创新，越容易存活下去。
也就是说当你把需要控制的要素，捡到越少，越容易控制，越容易集中精力进行创新。
2012年，美团资源有限，所以毅然决然的放弃PC端，专注发展手机客户端。时间告诉了我们，他的原则是对的。
4、战略杠杆：以己之长，攻彼之短
上图就是“战略杠杆模型”，真北目标(企业真正面对的问题、企业的像“指北针”一样的长线目标)、战略支点、核心能力、创新红利构成了这个杠杆。只要企业设置好这四个要素，并坚持下去，就能够实现创新。
为了更好的了解这么模型，我们用亚马逊公司的案例，去分析它什么利用这个模型的。
- 真北目标：长期增长
创始人杰夫·贝索斯的看法是：“因为我们强调长期目标，所以亚马逊的决策与其他公司有所不同。我们将保持对于长期市场领导力的投资，而不是追随华尔街所谓的短期效益。”
在亚马逊眼中，无论现在赚多少钱，有多少短期盈利项目都不重要；亚马逊不在意现在的亏损，只在乎能产生长期现金流的项目。
- 战略支点：以客户为中心
亚马逊创始人杰夫·贝索斯在1997年致股东的信中写道：“从一开始，我们的关注点便是为客户提供有吸引力的价值。”
亚马逊以“客户为中心”为战略支点，全方位为客户服务，以满足用户需要为己任。一旦客户与企业发生冲突，亚马逊会立刻选择站在客户的一方。
- 核心能力：用户运营
亚马逊通过增加用户选择的权利、提供给用户最低价格、提供快速配送的服务，实现了高效的用户运营，让用户对亚马逊产生了信赖。
- 创新红利：互联网的高速发展
亚马逊创始人杰夫·贝索斯在1994年，发现互联网一年的运行速度提高了23倍，产生了10倍速变化，所以他认为，未来可能会有人选择在互联网上购物，所以他开始了辞职创业。
亚马逊就是明确了这四点，一步一步有了现在的地位。
5、错位竞争：与其更好，不如不同
与其更好，不如不同，错位竞争是一种新兴的竞争方式。
阿里巴巴曾经高调的创造了聊天工具“来往”和“微信”竞争，然而最后却以失败告终。因为“微信”已经占领了最大的市场，阿里巴巴创新不过腾讯。
经历这次教训后，阿里巴巴吸取经验，从“微信”的短处出发，侧面进攻，打造了专门用来办公的聊天工具“钉钉”。在2020年初，“钉钉”在APP Store的下载量首次超越了“微信”。
6、颠覆式创新：从低端切入
颠覆式创新指的是新兴企业用技术生产出一些价格更低、性能更简单、更方便消费者携带等产品。
这种创新降低成本，从低端出发，具有破坏性。大企业在行业中稳住地位后，很容易的便会引领潮流，但是当他们面对这种低端破坏性创新的时候却会束手无策。
对于选择这种创新方式的企业来说，从低端出发，不一定永远低端，可能从从此迈进下一个阶梯，成为更大的企业，生产更好的产品。
其中最好的例子就是小米，从低端出发满足大众需求，最后成为了一种非常有国民度的大品牌。
7、边缘分化：创新往往来源于边缘的非主流市场
有时候，一些高端的创新往往来自于边缘市场和非主流的产品和技术。
这些产品和技术，在最初的是时候，可能功能少、受众少、市场小、无人问津。然而当它们坚持下去，它将成为市场上最具竞争力的新物种。其中，最好的案例就是抖音短视频。
抖音短时期一开始只是小众音乐爱好者们的平台，随着抖音短视频的完善，现在抖音已经占领了国内国外大部分的短视频市场，影响了人民的娱乐习惯。
8、价值网络：定义企业的目标和战略
技术、产品、市场、资本和组织等相关要素一旦组合起来就是企业的价值网络。
你所有拥有的客户和技术可以成全你，也可以毁掉你。亚马逊在最早期是一个用来专门卖书的网站，但是随着互联网的发展，人们的需求增多，只满足亚马逊早期的客户需求，有可能会让亚马逊走向衰落。
《第二曲线创新》：在成功地将AWS业务发展为企业的第二曲线之后，亚马逊从一家电商公司慢慢过渡为一家技术公司，核心能力由运营变为技术，成为举世瞩目的开放平台。与国内的阿里巴巴不同，亚马逊只负责基础架构的搭建，平台上的各种功能和产品皆由第三方开发者负责。
所以企业在经营中，需要关注市场的变化，及时调整自己的价值网络，重新定位企业的目标个战略。
9、组织心智：自我突破心智模式
企业内部的思维模式是组织心智，组织心智指的是组织依据以往的见闻和思想模型影响公司认知和行为的心智模型。
对于成型的大企业来说，当它们面临非连续性皱起转折期时，除非将原有组织心智模式的负责人换掉，否则公司没有办法重生。
微软公司在比尔盖茨在位期间统治了PC时代，接班人鲍尔默延续推崇Windows 在企业中的首位。
一切有可能损害Windows作为公司品牌和主营业务的行为都应该被禁止，这种组织心智硬生生地将微软限制在Windows的认知囚牢之中。
最终，微软的问题在纳德拉成为下一任CEO后得到了解决，因为纳德拉比起PC端更注重移动端，比起Windows 更注重于云服务。
10、破界创新：打破“假设”，想象更多可能
破界创新是书中最推崇的一种创新思维，他是利用三个步骤完成创新的：
- 打破“隐含假设”，跳出现在的思维，打破固有的系统；
- 重构“基石假设”，思考一个比原来更有广度和深度的“隐含假设”；
- 演绎“第一性原理”，回顾事物本质，思考最基本的要素。
苹果公司的破界创新也遵循着三部曲的典型模式。
第一步，质疑并打破原有“隐含假设”——凭什么计算机只能用于商业。
第二步，奇点下移，重构“基石假设”——每个家庭都可以拥有一台电脑。
第三步，升维“第一性原理”、边界向外延展——既然电脑应该进入家庭，那么电脑的所有相关要素都应在家庭使用的大前提下展开，如价格、软件、体积等。
总结
企业的基础业务帮助企业在市场上存留了下来，企业的创新思维决定了企业在市场上能走多远。
阿基米德说，给我一个支点，我可以举起整个地球。对于企业来说，创新就是企业发展中的那个“支点”。利用创新，可以小博大，帮助企业实现鲤鱼跳龙门。希望这些创新思维，可以帮助大家成功创新。
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