OPPO邀请我、丧失和徐林去云南市场做实地调研的时候，我问了他们一个问题：“我采用尽职调查的方式问问题，你们反对吗？我不需要听好话，我只想听到不同维度的人跟我说实话。而至于他们说的是实话还是冠冕堂皇的话，我心里自然有数。”OPPO给我的回答就是：“你随便问，他们能回答多少就回答多少，我们也不预设立场和态度。”于是就有了这一篇发表在这里的简约版的调研报告。
所谓尽职调查式的调研，指的是研究者完全根据市场现状，企业现状和核心竞争力，所提出的完全中立客观，偏负面和尖锐向的问题清单。目的是求证研究者心里的质疑和困惑，当问题得不到圆满回答或者答案根本就是错误的时候，求证者就会对企业的价值做出负面评价。尽职调查和融资路演是异常残酷过堂，我这次采用这样的方式，也没有事先向工厂和云南渠道提供问题清单，就是希望受访者在完全没有准备的情况下本真地向我坦白真实的情况。
这篇文字会分为两个部分，第一部分是针对云南省代、昆明代理、曲靖代理、云南省内各级经销商、导购的深入访谈。如实披露他们的回答，这是文章的主干部分；第二部分是我根据所有访谈者的答复，提炼总结热点问题，使用我自己的价值模型和市场观点，进行的评价。也就是说，第一部分是完全客观的转述，我只进行了逻辑整合；第二部分是我的主观分析和总结，仅供参考。
再开始阅读之前，我要说一段话请读者们记在心里：
你们在网上看到的，也许都是错的，都是企业公关们想让你们看到的内容；而坐在北上深办公室里的媒体人和投资人们，逛几个店就想知道中国内地手机行业的真相这无异于盲人摸象，完全不靠谱。即便有厂商请大家去渠道采访，如果不具备行业和财务经验，没有成熟的估值模型和业务模型，那写出来的只能是一篇软文，价值不大。
言归正传，第一个部分分为以下章节：
Part1：OPPO在典型区域市场的份额与零售网点变动情况
Part2：模式与控价之争：机海战术还是精品战略的抉择
Part3：销服一体店+Mall店双轨并行：农村包围城市后的店面转型之役
Part4：线下经营可能更需要参与感：跨品牌经销商如何运营用户
Part1：OPPO在典型区域市场的份额与零售网点变动情况
本次调研的区域是云南大区，该区域OPPO只有一家省代和18个省代分公司（二级代理）。而整个云南大区在OPPO体系内既不属于业绩最好的，也不属于业绩最差的，大概排中上等水平。云南大区有自己的消费特征：
1) 云南拥有20多个民族的群众，文化，语言都比较复杂。云南人民基本以建设家乡为主，所以本地化率非常高。
2) 云南的人均收入在国内非常有代表性，2018年全省人均可支配收入在两万元，低于全国人均可支配收入水平。而全国在2018年只有九个省级区域人均可支配收入超过28000元的均线。2019年，云南全省城镇户籍人口可支配收入达到了36000元，超过了全国城镇人口可支配收入均线，所以选择云南可以代表中国大多数区域的消费水准。
3) 云南拥有完整的省、地、县、乡镇和边境自治州区域划分，手机销售既要侧重省会昆明，也要深入到大理和西双版纳去，这对厂商的下沉深度，下沉方式，经销商管理，用户关系挑战都非常大。可以说，云南的工作做好了，一定程度上可以代表其他类似区域的市场能够复制，也能做好。
4) 云南本地拥有九机网这样的专业手机与3C销售公司。九机网目前的网点遍布云南全省，比京东在云南的影响力更大。这对线下渠道是一个很大的影响，如何在网销强势的区域市场里生存和发展，这是所有品牌经销商共同面对的问题。
对于OPPO云南省代和各级经销商来说，过去的四年是不那么真实的四年。在OPPO创造了82天1000万台R9S的业绩之后，几乎所有人都明白，这是个不能持续复制的神迹，而脑子最清醒的莫过于省代自己。云南省代总经理曾子健这么描述当前的状况：“云南大盘目前在走一个下行的路线，大概年总量滑到了可能1000万台左右。而2015、2016、2017这三年的大盘有1500万台左右，随后，2018、2019、2020大盘开始走下滑路线。那么，当年的增长怎么来的呢？就是2G转3G，3G转4G。特别是3G转4G的时候，消费者换机率特别高。OPPO在云南的巅峰，是2016年，卖了308万台，而且连续保持了三年300万台左右的业绩。整个市场进入下滑周期之后，2019年OPPO销量在云南大概是220多万台。”
关于人员的变动，网上一直都在传步步高系在对决华为的过程中，团队规模有较大的缩减。这话对，也不对。根据我在北京和上海两地对OPPO和vivo区域一代（含二代分公司）的了解，2018年就开始的团队缩减其实一直都在进行，更多的原因还是经历了2016和2017年的快速扩张之后的战略收缩，当然，华为和荣耀的扩张也是一部分原因，但实际上OV的代理商并没有缩减，而代理商掌握的分销商和经销商缩减也非常有限，毕竟好多经销商老板是跨品牌，俗称没有感情的卖货机器。就云南市场来说，OPPO的导购团队（属于OPPO编制）在2017年的时候，最高峰达到了大概4500人（参考上海数据为7000人以上），而到2020年，OPPO的编制内导购数量还维持在接近3000人。目前整个全省的OPPO编制内团队大概加在一起维持3400到3500人，相对2017年的巅峰期有回落，但也还好。这跟我在上海了解到的超一线城市团队缩减幅度差不多，上海面临的挑战更大一些罢了。
抛开市场大盘的萎缩，消费者换机欲望降低等客观因素，OPPO在云南市场业绩萎缩的主观原因主要是OPPO没有去凑单模5G的热闹，一直坚持到基于骁龙765G的Reno3系列上市。对于云南这么一个能代表中国最普遍消费水准的市场，45%的销量都是来源于县级区域下的乡镇村。另外，还有25%来源于县城，真正在地级市产生的量也就20%左右。云南是一个以县乡市场为核心的市场环境。以云南为例，市场均价在1500以下，也就是说，虽然网上新机搞的那么热闹，但还是没在云南这类典型市场里触及到消费者的购机敏感价格区间。
以云南3600万人口的市场容量，2019年OPPO的市场份额为24%，受疫情和备货影响，2020年一季度的OPPO出现了大面积的全国渠道缺货。特别是在整个渠道销售都非常兴奋的Reno3Pro单品，出现了较大的缺口，导致OPPO在云南的份额一季度下降到了20.8%。不过随着Reno4Pro的发布，A92s和A91加入产品序列，二季度份额在快速回升。
那么，吃瓜群众喜闻乐见的经销网点和4G库存情况究竟如何呢？我个人提个观点：“若云南网点和库存崩坏，则全盘崩坏。毕竟云南代表了OPPO体系内最普遍的销售状况。”先看一下经销网点数据：在2017年的时候，OPPO在云南省内网点的峰值是12000家，直到去年底，也就是疫情还没爆发的时候，云南省内还有10000家出头的经销网点（含OPPO专卖店、手机大卖场、经销商跨品牌综合销售点等）。疫情过后，暂时有超过1000家经销网点关闭。而库存情况，目前全省的Reno1和Reno2系列库存不到1000台（含经销商样机），Reno3系列因为本来就缺货，且定价远高于全省消费水平，所以量也很小。一季度在Reno4系列没上市之前，云南省内主打的型号就是A11和A91。最近Reno4Pro和ACE2上市之后，消费者的询单率也在攀升。
Part2：模式与控价之争：机海战术还是精品战略的抉择
就像这篇文章的标题：“你从网上看到的，也许是错的”。就国内手机市场来说，关于SKU规划是走机海战术还是精品战略，这恐怕没有一个确定的答案。关于这个问题的争论，即便在云南省内，各品牌的代理商大佬和经销商大佬也有截然相反的意见，而且似乎都很有道理。而关于控价，这是我自己之前的巨大的误解。我一直以为OPPO和vivo迫于业绩压力和份额，早已让经销商放弃控价，一切以出货量为准绳，而这个自以为，却是错误的。
先说模式之争。尽管目前有的手机厂商SKU数量远超过OPPO，但各级营销体系对机海战术相对是比较排斥的。从省代、手机城老板、底层经销商，大家的看法高度统一：“无法接受对资金占用和价补政策要求苛刻的机海战术，只能倒逼OPPO在产品端研发上发力，做精品。”
对于OPPO代理体制来说，最大的难度就来源于型号太多，颜色太多。代理制经营规范下，核心是追求库存的良性，要给各层级经销商良性产品节奏的切换。如果型号太多，搞机海战术，很容易造成库存崩盘。
以云南有9000个售点，搞机海战术的话，每个系列，8+128、8+256、12+256，颜色有五六种，每个售点每样都弄一台的话，整个全省就会造成数万台的库存。以前的产品更换节奏大概是6个月到1年，现在已经缩短到3个月，代理掌控库存的难度大了许多，增加了操盘难度。
其次，经销商要调价。如果SKU没那么多，像Reno4Pro和FindX2，那么代理商先期可以给到较高的毛利空间，经销商调价完了还能有个不错的毛利水平。但如果SKU特别多，又都是低价手机，毛利空间很小，比如A91这种，它调价之后的盈利空间就很小。SKU越多，对经销商调价的动作空间就越小，影响越大。如果给经销商一堆不赚钱的SKU，又逼着人家调价，这会对经销商的业绩和感情造成巨大的伤害，最后这些客户就会离你而去。
再次，对于消费者来说，并不是说产品多，他就对你这个品牌的满意度越高。而是产品定位清楚，配置和设计要有打动他们的地方，就可以了。比如苹果的SKU就很少，而且消费者只对其中一两个SKU感兴趣。所以机海战术并不完全能解决问题，终究厂商还是要靠产品打动人。
说完了机海战术和精品战术的争论，再来看看控价和乱价之争。最近网上有好多诸如：“如何评价XXXX上市XX天降价数百元的行为”。这种事，其实对各级营销体系的伤害都是很大的。包括我在内，也都经常建议大家去线下购买OPPO手机，以为能便宜不少。但实际上这都是错的，真正买到便宜OPPO手机的，那叫亲友间的情分，并不是一个公开的行为。真正的事实是，OPPO一直在严格管理乱价的行为，严禁对个人客户批量以批发价供货。
现在全国手机渠道面临的现实就是乱价和控价不力。而出现乱价的原因无非就是两个：第一个，是经销商行为。比如某些迫切需要抢占线下经销商份额的线上经销商，或者有些实力的线下经销商，甩货是他们的行为习惯，只要能把货甩完，他才不管什么后果，反正完成任务还有返点撑着。其次就是厂家对库存和品类控制失败之后的经销商自救行为。当经销商库存压力大了之后，就要乱价，乱价的后果就是经销商不赚钱，甚至亏损。
出现乱价和窜货之后，消费者会觉得这个品牌极其不靠谱，比如消费者今天2998买的，明天市场价格跌到2400，大家都能买的到，消费者不骂你才怪了。（最近发生了好几起这样的事情）。
在云南，任何品牌都想控价，有些控得住，有些控不住。而OPPO和vivo目前不但在云南，在全国其他区域的控价措施还都是有效的，起码在所有品牌里，OPPO的控价算是比较得力。除了制定核查制度，自查、抽查和第三方暗访之外，部分核心经销商自发组成了一个协会自查自纠，违规的直接小圈子内就处罚完毕了。
Part3：销服一体店+Mall店双轨并行：农村包围城市后的店面转型之役
再一次如本文标题所言：“你从网上看到的，也许是错的”。OV的线下店是不是要被历史扫进尘埃了？全国数十万家OV的线下店现在都在做什么？这是本章节将具体阐述的事情。
简单点的说，OPPO现在线下店的规模相对巅峰期在缩减，经营模式也在转变思路。过去我们经常说的OPPO线下客户服务质量很高，那指的是OPPO专门的客户服务中心。而现在一大变化是把销售和服务整合到一起，成为销服一体店。这听上去没什么大不了的，但要首先要说服各省代理投入资金去做这个事情，扛住先期的亏损，这就是很难的事情。而且OPPO希望把销服一体店最终下沉到县乡镇，并不浮于省会城市。
目前OPPO在开店这件事情上，做的最重要的工作是让服务和消费者的无缝连接。以前，在县城一级，OPPO用的叫做“形象海”的战术（就是满大街的绿色大门头），但现在形象海的时代结束了，不能这么玩。现在也有一些品牌准备下沉，建立据点。而OPPO的阵地在哪，想来想去，从去年开始，OPPO在县一级及以上区域开销服一体店。
什么叫销服一体店，就是销售和售后在一起的店。OPPO的销服一体店联合经销商开，解决了整个县城买到了手机没地方修，也没地方做售前售后咨询的困难。服务可不止是修手机，更多的时候是给客户（不仅仅是OPPO用户，其他品牌的用户也是OPPO的潜在用户）提供软硬件咨询，比如帮一个用某品牌手机的客户清理微信，调试手机，这都是销服一体店的日常工作。
那么一家OPPO的销服一体店日常是怎么运作的呢？我们去访问了OPPO在曲靖的一家销服一体店的店长。首先要明确，这个销服不止说的是狭义上的销售和oppo手机客服，更多的是给消费者事无巨细的咨询和服务。
在曲靖有个店面，原来是在美特斯邦威楼里的，作为曾经形象海的一员，这家店也经历了起落，最后生意并不是太好，一个月只能卖四五十台。店长就天天琢磨咋办。这家店好处是临近天桥，坏处也是这个天桥的人流量不会直接进店。于是店长就带着员工为所有手机用户（对的，你没看错，是所有手机用户，竞争对手的用户也欢迎）提供免费的五项服务：免费贴膜、免费清洗、数据备份、免费饮料和糖果。通过这种方式，店长们发现可以和消费者建立一个良性的互动和沟通，最直接的效果是给店面带来了直接的流量，从而转化为销售机会。然后这家店从每月50台提升到了每月300台以上，而且成功将许多用户都留下成为了朋友。也许他们暂时不用OPPO的手机，但都始终认这家店的员工，哪怕他们用其他品牌，也愿意过来坐一坐，坐着坐着可能就会看上某款机器进而购买。
经过前两年关于销服一体SOP流程的探索，曲靖的经销商和店长们的认知，从品牌大者恒大，赢家通吃的老观念逐步转化为销服SOP做到极致也可以击败强势品牌的认知。过去全国各地渠道人们的认知都是品牌对销售的拉力会强于地面服务能力对销售的拉力。但我们从曲靖几个销服一体店的实践看，并不完全这样。OPPO的销服一体店一年100万的房租，隔壁的某强势品牌一年120万的房租，基本大家起步水平一样。2019年，曲靖销服一体SOP模式，通过服务的方式VS隔壁用品牌拉力的方式做下来对比，OPPO的销量是超过对方。不过做服务，特别是不分品牌交朋友，深耕OPPO用户体验的服务，是一件极其漫长且枯燥的苦力活儿，不爱这份事业，没有一颗和用户交朋友的心，那销服一体也很难做得好。
销服一体是目前OPPO渠道对传统蓝绿大潮和店面运营精细化的一个反思和变革。并不是说有了销服一体，品牌拉力就没有用了。目前全球销量领先的品牌，无一不是品牌为先，而且确实做到了有时候产品力较弱的情况下，光靠品牌力也可以斩获不菲的销量，这恐怕就是品牌的神奇力量。作为一个面向年轻化的品牌，OPPO创业差不多也十几年了。从过去霸屏综艺，签下半个娱乐圈，到反思品牌重构，重新规划地面品牌宣发，OPPO过去一年多在渠道上做出的比较重要的变革就是构建Shopping Mall店。
当然，提到Mall店，我们对苹果总是津津乐道，OPPO在这方面还是个新人。OPPO初战Mall店，手中的好牌并不多，相对其他几家完善的生态链和说不完的产品故事，OPPO目前能展示给消费者的东西还相对有点少，这是OPPO Mall店故事中最孱弱的部分。
从另外一个方面看，也许我们对北上广深，杭州、南京、苏锡常、武汉，长沙，成都这些一流大城市的Mall文化印象深刻，但这并不是中国的普遍现象。我举两个例子：昆明作为中国新一线城市，直到2019年才拥有第一个全品牌的Mall——恒隆广场。才真正拥有包括LV、香奈儿、宝玑、伯爵在内的大多数奢侈品牌（但还没有爱马仕、百达翡丽、江诗丹顿这样的顶尖奢侈品）。而银川，作为宁夏的省会城市，目前拥有的Mall屈指可数，只有建发大阅城等少数几个非奢侈品导向的Mall。所以Mall文化和Mall产业，在中国刚起步，这才是比较公允的一个定调。
OPPO目前在上海南京路步行街、广州正佳广场、北京五棵松华熙Live都拥有旗舰店，这是OPPO整体的品牌拉力计划的一部分。而更为基础城市Mall店建设，还需要在昆明恒隆广场、长沙吾悦广场这类地方遍地开花，才能真正达到效果。
OPPO在区域上的店面分四级。第一级别是属于mall店，第二个级别是销服一体店；第三级是叫旗舰体验店；最后一个级别就是比较普通的临街店。Mall店，OPPO会分为AB两级。A级就是拥有国际大牌、奢侈品牌、IMAX剧院和高端餐饮、高端亲子综合体的Mall，比如昆明恒隆广场和大悦城。B级 Mall店则是指MUJI、优衣库等品牌的开了主力店的Mall，这类在昆明大概有十多家。今年疫情影响很大，不少品牌都从Mall撤店了，但OPPO还在坚持投入，不断优化，坏日子总会过去的。
离开恒隆广场的时候，我注意到恒隆IMAX影院还没有开幕。可以想象，这家昆明著名的IMAX影院恢复营业的时候，能给OPPO和同在一层的其它科技品牌带来多少人气。很多事情，你要咬牙坚持，哪怕像OPPO目前这种一家Mall店一年亏损上百万，也要坚持下去。
客观点说，OPPO启动Mall店战略有点晚，但全国类似昆明这种级别的城市，Mall文化并不发达，而像银川这种相对落后的省会，这方面更差一些。既然差，那就有机会进入。所以OPPO要沉下心去养品牌，去养客户，让客户真正的慢慢的去认知这个品牌，着急是没有用的，当然，亏钱苦熬是要坚持的。
Part4：线下经营可能更需要参与感：跨品牌经销商如何运营用户
参与感这三个字是小米黎万强发明的，一般指的是在线上和自己的用户做沟通，使用社群的方式去维护好自己的用户，然后让用户自发的形成口碑和品牌升力。其实相对线上，线下的用户参与感可能更重要。特别是那些跨品牌经销商（一个土豪老板，HOVM苹果三星全都卖），维护好自己的固定用户群，形成属于自己的固定口碑群体是自己基业长青的一个核心因素。
“云南死掉的经销商，都是一锤子买卖，对用户不尊重的。但凡手上有个几千用户，你也甭管他的用户都在用啥手机，他们都死不了。”
过去，区域代理和经销商的市场预算使用起来非常粗暴简单，就是找地面活动、节假日路演。但现在时代变了，现在代理商和经销商更愿意参与到线上本地用户群的维护中去，做一些秒杀，包括做一些产品的试用。在地方上，手机门店有两种，第一种是位置很好，今天把一个人拉进来，骗了，买一个手机走掉了，时代变了，这种一锤子买卖店即便在云南也活不下去，今年不是关了20%的店吗？基本都是这种。踏踏实实的做用户，建群去维护他们，做好各品牌用户的产品服务，用户增值服务的店面，不但积累了牢固的客群和七大姑八大姨的关系网，而且还得到了OPPO的市场费用支持，活的挺好。
“对有手头用户的经销商，OPPO会用更大的资源去支持他，去服务于他的用户。一个典型的例子，在曲靖，有个经销商，Reno4上市三天卖了100多台（这差不多是一个中等规模店面一个月的销量）。怎么能卖这么多？三天的销量怎么能有那么多？原因很简单。这家经销商从OPPO A103一直卖到今天，卖了十几年，他的用户全部是OPPO的。当一款新品换的时候，那些从Reno1、Reno2、Reno3换代过的人，自然而然换成Reno4。他经常会搞一个大的聚会，用我们给的赞助费请用户们吃饭，那种关系真的是像一家人。我们有时候想，OPPO自己出面做这个事情也不一定做的有人家做得好，不如我们只管出钱出资源，把和用户交心的事情交给这些经销商去干就好了。”
另外，这些手头有各种品牌用户的经销商，搞个什么品鉴会，试玩会都是家常便饭，他们的用户一次两次的体验OPPO的产品，时间长了，总有成交的，这就是经销商用户运营精细化长期化运作的良好结果。
第二部分：基于调研材料，我的判断和分析
总体来说，这次调研是非常充分的，总访谈速记超过了15万字，涉及到品牌、产品、渠道规模、渠道深度、定价策略、经销商控价与补贴、开店模式探索、对工厂侧的建议与吐槽、团队管理与激励等方方面面。限于篇幅我选择了四个我认为最重要的部分做介绍。下面是我基于这15万字访谈材料的分析和判断：
1) OPPO处于一个二次创业再出发的历史阶段
星星之火可以燎原，渠道于工厂，相当于肌肉与血脉。全国这么多省级代理，数万家经销商的话，比任何媒体，任何调研机构讲的话要都重要。销售OPPO产品，是他们安家立命的工作，他们比任何人都希望OPPO健康发展。
从各级各类人群的访谈中，我认为OPPO目前处于一个二次创业再出发的历史阶段。OPPO要解决三个重要的里程碑问题：第一，持续提升产品力，这个来不得半点偷奸耍滑。客观点说，Reno1和Reno2产品力是不达渠道预期的，Reno3系列遭遇疫情，生不逢时，这是天灾；而A92s系列、Reno4系列、ACE系列和FindX2系列让整个渠道都看到了那个产品力强劲的OPPO依然如故。本来OPPO的反击应该从Reno3Pro开始，因为不可控的外力，反击时间推迟了一个季度。OPPO并不是一个搞机海战术的厂商，所以在产品力的构建上要持续创新才能获得渠道发自内心的支持。
第二，坚持做好四级渠道建设，特别是Mall店攀升期的建设与销服一体店的全面开花。目前OPPO的困难是IOT产品太少，但机会在于OPPO的IOT产品很受欢迎，曲靖单店一个月卖出去50多个W31耳机。越来越多的消费者认可原厂品质的IOT产品和周边产品，这是OPPO的机会，而眼下的困难是品类太少，给店面销售的销售工具和宣讲内容不多。不过2020年，OPPO要推出包括电视、笔记本电脑或PAD在内的新的IOT产品，相信三年后店面品类不足的问题会得到极大缓解。
第三，品牌张力还需要进一步的提升。现在已经不是个流量小生可以带货的年代了，OPPO需要在品牌提升上继续找出路。
2) 区域市场远没有我们想象的那么悲观，也不像网上写的那么不堪
云南是个特别典型的下沉市场，比北上广深和长三角对工厂更有参考意义。过去两年，在面对诸多不确定因素和疫情的不利态势下，OPPO的基本盘仍然稳健，反而代理和经销商们在控价、防窜货、库存控制、核心经销商关系网维持、核心用户群维持等重要的工作上做的都算不错，经营网点从12000家下降到9000-10000家，相对大盘的衰退幅度，这个数完全可以接受。只是因为双模5G启动较晚，加上前期4G产品停的有点早，导致今年一季度的云南份额下跌了4个点。随着Reno4系列和A92s的崛起，情况正在好转。
而从广义上看，中国庞大的市场，依然属于线下，特别是连京东都很难到达的自治州县。在这个真正能代表中国市场真相的区域里，得渠道者，得用户者，能笑到最后。而得用户的前提，是你要掌握拥有这些用户的经销商，解决办法是什么？和他们一起，深入到县乡里去为老百姓做服务。
阅读GFK的数据不难，搞清楚GFK数据背后的原因和数据的真相，这很难。我个人觉得，当5G手机价格降到1000元左右，SA网络真正开始广撒网的时候，5G时代的换机大潮才能真正到来。
3) 维持一支意志坚定，不离不弃的铁军很重要
OPPO云南团队目前总共3500多人，在职时间超过5年的老员工比比皆是，很多在编导购都是工作了七八年，十来年的老人，有人开三倍工资，挖不动他们。昆明星耀手机城，见证了中国手机产业的兴衰，在这个曾经容纳过上百个牌子的手机城里，导购们熙熙攘攘皆为利来皆为利往。微笑而坚强的活着，是星耀手机城还矗立在昆明的最后倔强。而国产四大品牌，只有OPPO在这里还提供了四名全职导购，而与此鲜明对比的是，个别品牌在云南已经连样机都提供不了，只能提供机模。
维持一支这样的铁军非常重要，就如同当年勤王的人们，用自己的存款挽救了OPPO，而OPPO在如日中天的时候也会用尽一切力量维持这支不离不弃的铁军永续下去一样。
星耀的导购组长讲的一句话我很感慨：“给我开双倍工资的品牌很多，但十年如一日把我真当自己人的公司，只有OPPO，我不会离开这里，疫情确实紧张，但现在苦尽甘来，Reno4Pro让我看到了希望。”
4) 深耕下沉市场、深化服务、扩大IOT品类、提升品牌是活下去的四大理由
这仿佛是一句废话。谁都知道要深耕下沉市场、要深化用户服务、要做IOT战略和提高品牌格调。这仿佛是个不可能的三角锥，目前没有一家厂商能在这四个角达到完美，构建一个牢不可摧的三角锥。OPPO的优势是足够下沉，对那6个多亿月收入不足1000元的人民理解的更深，知道他们想要什么，知道他们在想什么。OPPO的劣势是IOT起步比较晚、品牌提升速度有限，另外，限于核心平台还是高通的，没法有充足的自主性去放飞自我做研发。所以我说这是OPPO的二次创业再出发。时间不等人，再过两年看，也许结论又有所不同了。
扫一扫
487
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
