敏捷还是周报,你选谁?

前段时间应邀给一个企业高管论坛做个组织能力提升的分享。席间闲聊,一位老总提到每周五写周报的痛苦,没想到引起了众高管的集体吐槽。原来写周报在很多公司不仅是对一线员工的摧残,对老板们也具备同样的杀伤力。

 

阿里在今年7月份传出一线员工终于不必写周报了,居然引起了不大不小的轰动。很多公司均表示羡慕、嫉妒、恨,想学却又不知如何学起。

其实我的团队不写周报已经很多年了,但我也特别理解那些“周报驱动型”的公司的纠结。在我看来,写不写周报完全是一个组织成熟度的外在体现。当组织不够成熟时,写周报也是一种合理的管理手段。但当组织的成熟度提升到了一定级别后,写周报纯粹就是浪费时间了。

 

所以今天聊聊写周报的事。但在讲怎么可以不用写周报前,先看看那些公司为什么要写。

01 为什么要写周报?

一、老板需要知道员工在干什么。说来尴尬,很多老板要求员工写周报其实是因为不知道自己的员工在干什么,干得怎么样。但这也好理解,现在的公司都在尽量扁平化,当一个老板管的人数超过6、7个之后,沟通成本就会急剧上升。假如这个老板和员工再不能面对面工作,甚至有时差,在没有有效的沟通和任务管理方法的情况下,基本上他/她就很难对自己每个员工的工作全都门儿清了。

 

二、老板自己也得写周报,需要员工提供素材。这貌似是个连锁反应。很多公司的周报制度其实源于管理层的定期汇报要求。很多老板们周五拿到所有员工的周报,在周六时一通拷贝粘贴后,自己的周报也就完成了。

 

三、老板通过写周报显示领导的权威。听起来有些可怕,但很多命令与控制型公司的文化确实如此。在这样的组织里,大小事务都是需要请示和汇报的,这已经固化成了制度、流程和文化。

02 那写周报怎么又不香了?

既然很多公司都在靠周报运营,那写写周报又怎么了?抛开时间成本,其实带来的问题很多。

 

一、合作不顺畅:周报都是员工给老板一对一汇报的。所以,员工之间是看不到别人的周报的。那么当员工间需要紧密的团队合作时,互相不知对方的工作状态必然会带来大量的合作问题,甚至信任问题。

 

二、反馈不及时:周报毕竟是每周提交一次。如果养成了只在周报中汇报工作的习惯,很多问题就无法及时得到反馈和解决。这时为了反映问题而制定的周报制度反而拖慢了问题解决的时间。当然,有些公司是要求写日报的,但这不能从本质上解决问题。对于通过写正式报告进行的沟通,它的成本和产出永远是一对矛盾。

 

其实大多数要求写周报的公司都清楚上面这些问题,但是苦于没有有效的方法去解决它。

03 再深挖下,为什么还要写周报?

凡事都要多问几个为什么,才能逐渐养成独立思考的习惯,具备洞察事物本质的能力。

 

第一小节中提到的几个写周报的原因其实还是表面现象,我们再试图深挖下它们的本质。

 

一、员工工作不透明。如果员工的工作只有通过周报来汇报,这说明他们的工作内容和状态都不够透明。这里也许有主观原因——员工受文化、环境的影响,不愿意向其他人公开信息。或许也有客观原因——没有有效的方法或工具去公开信息。

 

二、老板管理不善。员工的一切问题的根源其实都来自于管理者。这个锅老板必须得背。作为管理者,如果没有科学有效的办法去了解员工的工作内容和状态,不愿意改进管理流程和风格,给员工提供合适的环境来保证工作的透明性,让员工写周报自然是最简单的、或最懒的管理方法。然而,很多技术骨干们在转做管理后,如果只会这种方法,周报拷贝粘贴得多了,自己的武功也跟着废了。

 

三、公司环境不允许。在一个命令与控制型的组织里,请示与汇报有些时候形式已经大于意义。在这样的文化里, 照章办事已经变成了工作本身,而办事的人却已忘记了办事的目的。这就是所谓的官僚主义或者大公司病。

 

当我们深挖到这里,问题就基本清楚了。

 

“周报驱动管理”的本质其实是当一个组织受文化、管理、或技术手段的限制,无法进行透明、有效的目标管理和任务管理时,不得不采用的一种权宜之计。

 

如果要摆脱这里管理方式,必须要通过组织的数字化转型、敏捷转型、和文化转型来实现。

04 怎么破?

组织的转型需要系统化的思考和方法。CIO Talk公众号前期文章中也详细讲述了组织转型的一些原则和方法。本篇文章不准备重复,只讲下特别跟周报的问题相关的一些转型策略。

 

在中国传统道家文化中,讲究用道、法、术相结合才能制定出更好的策略。那今天我们就试着从道、法、术这三个层面分析下如何突破。

 

  • 道是指核心思想、理念、本质规律。在企业管理中,它代表着企业文化和管理理念。

  • 法是指法律、规章、制度、方法。在企业管理中,它代表着企业的核心制度和管理方针。

  • 术是指行为和技巧。在企业管理中,它代表着具体的手段和执行方法。

 

为了便于理解,我们先从最简单、直观的术谈起。

 

一、术:可视化看板与沟通节奏

 

术的层面关注的是执行。因此这个层面更多是员工要关心的。

 

首先,要有一个可视化的目标和任务管理工具。可视化是一种对信息公开地、透明地收集、加工、整理,和展示的方法或实践。通过可视化,信息不再只是通过口口相传、也不再只是被掌握在少数人手里。

 

可视化最简单的方法是使用看板,电子看板或者物理看板都可以。通过看板、每个人的工作的目标和进度都可以被清晰地、透明地展示出来。物理板的好处是有视觉冲击力和最大限度的灵活性。电子板的好处是可以随时随地访问,并可以提供自动分类汇总等。大家可以根据自己实际需求选择。

 

有关可视化,可以参考我之前的一篇文章:复工回到办公室了,但面对面工作的优势,你还不会好好利用?

 

在实践过程中,经过多轮试用和淘汰后,除了物理板外,我的团队常用的电子板有:

  • 日常开发任务管理:Jira

  • 工作目标管理(OKR):WorkBoard

  • 一般事物管理:Trello, Mural

 

但只有看板是不够的。看板上的信息是死的,要建立团队沟通的节奏才能让信息活起来。

 

这个沟通的节奏应该是整个团队都认可的,全员参与的、尽量简短有效的定期会议。

 

比如在敏捷软件开发流程中,这个节奏就是Scrum流程中的四个会议——计划会议、每日站会、评审会议,和回顾会议。

 

再比如在进行目标管理时,这个节奏就是目标(例如OKR)制定工作坊、和定期目标回顾会议。

 

大家发现了么?其实无论做什么、是否跟软件开发有关,这个节奏基本都是类似的。首先有个计划的过程,把目标、团队分工、合作方法定下来,然后就是定期的、简短的全员讨论。讨论的目标是确认现状和目标还有多远,是否一切在按原计划执行。如果不是的话,尽快协调各方资源修正当前做法和状态。

 

有了看板,建立起高效的沟通节奏,基本上周报制度就可以废除了。一切状态其实都在看板上。

但事情其实并没有那么简单。这里还有些问题没讲清楚。有了看板,大家真的就愿意往上面更新信息吗?信息更新了,团队合作就顺畅了吗?看板上的目标就能达到了吗?

 

是时候看看在法的层面该怎么做了。

 

二、法:目标管理与授权

 

在法的层面,我们要关注的是管理者所制定的规章制度和流程。这个层面是各级经理们需要关心的。

 

大家知道写周报肯定不能写成流水账。一定要写完成了什么,目标达到没有才有意义。这和创建看板之前都需要有个目标是一个道理。所以我们先说下目标管理。

 

其实很多时候工作执行不顺畅都是工作目标没搞清楚——目标本身定得不合理、目标不能被度量、目标拆解不到位、目标沟通不清晰、目标不能被认同等等。有这些问题存在,周报或者看板做得再漂亮,都只会让大家在错误的方向上越走越远。

 

所以无论是软件开发还是一般的事物性目标,我们一般都建议通过全员讨论的方式制定目标。当然如果你的团队规模够大的话,这个全员实际上指的是全体核心成员。

 

通过全员讨论,我们可以保证目标是上下一致的、全员认可的。同时要让目标是有挑战的、可度量的。关于目标管理,在我之前的另一篇文章:赋能——通过组织转型打造高效研发团队中有详细介绍。

 

在目标执行阶段,要想让团队自觉地在看板上更新状态、在更新状态同时真正地高效工作,管理者还需要充分地授权。合理地授权可以显著地提升员工主观能动性、激发创新、提升员工工作效率。

 

授权的最难的部分是要先过管理者的心里关。很多管理者担心属下做不好、所以事无巨细都要过问,这样反而导致属下丧失了独立工作的能力。但授权并不是一蹴而就的,这需要一个逐步通过正反馈建立信任、从而深化授权的过程。

 

授权的范围取决于团队的成熟度和决策的影响范围。一开始时,授权范围可能相当小。随着团队逐渐成熟,授权范围就可以逐渐增大,逐步达到在目标授权范围内团队完全自组织的状态。

 

所以授权并不是放羊,关键是要明确授权的边界。在尤尔根的《幸福领导力》一书中,介绍了一种非常实用的授权看板,可以帮助经理和员工明确授权范围。

 

尤尔根的授权板中定义了下面7种从低到高的授权等级。

  1. 告知:老板做决定,然后告诉员工。

  2. 推销:老板做决定,决定前老板跟员工讨论,但不一定会听从员工意见。

  3. 咨询:老板做决定,决定前老板跟员工讨论,并听取员工意见。

  4. 商定:老板与员工共同讨论并作出决定。

  5. 建议:员工做决定,老板只提出建议。

  6. 征询:员工做决定,但事后要告知老板原因。

  7. 委托:员工做决定,也不必告知老板。

 

尤尔根建议授权板可以可视化出来,以让员工明确当前各种事务的授权等级。这样既明确了员工的授权范围,又防止员工自组织过了头,像下面这样:

(图片参考自《幸福领导力》)

 

大家发现没有,我们所建议的目标制定过程中的全员讨论,其实也是授权中的一个级别(商定)。

 

在实践过程中,我建议还可以把这个授权版改进一下,标出每件事情的目标授权等级,代表管理者的期望和当前团队的自组织成熟度,像这样:

(图中部分内容参考自《幸福领导力》)

 

但是有再好的授权的方法,要真正做到位,还需要管理者先有自身观念的转变。授权的前提是管理者转变思维方式和管理风格,从命令与控制型转变为服务型或教练型的领导。否则授权只是一句空话。关于服务型领导,CIO Talk公众号的这篇文章讲的非常清楚了:你喜欢的领导,看起来像个服务员?

 

但是,在一个大型组织里,怎么能保证所有中层管理者都愿意授权呢?只是管理者一方愿意授权就可以了吗?被赋权的员工一方真的愿意行使他们的权力吗?

 

答案是,你需要打造一只高效的自组织团队。而打造这样的团队,你需要从组织和文化层面培养适合自组织团队成长的环境。而创造这样的环境,是企业管理之道。

 

三、道:组织架构与价值观

 

在道的层面,我们要讨论的是公司的组织架构、管理理念、文化、和价值观。这些是公司高管必须关注的问题。

 

首先,你要构建高内聚、低耦合的组织架构。也就是让团队尽可能通过团队内部协作,不必求助于他人就可以完成大部分任务。团队内部的沟通和授权都远比跨团队的容易得多。一个好的组织架构是打造自组织团队的硬件条件。关于组织架构,可以参考我之前写的另一篇文章:你要的组织架构设计原则

 

在文化方面,对于打造自组织团队最重要的价值观是主动试错、失败安全。管理者需要建立一个失败安全的心里环境,让员工在授权范围内失败后不害怕受到指责,而是愿意主动报告。失败安全的环境可以激发团队主动试错的愿望。团队通过快速、主动地验证错误或失败,达到学习、提升的目的。在这样的组织里,可控的、微小的失败是家常便饭,但是团队却在快速成长,而最终的成功也是属于他们的。

 

当团队不再怕失败时,透明性也就不会有任何问题了。在这样的环境里,所有人都会很乐意制定有挑战的目标、并把目标和工作进展可视化出来。虽然有时进展并不太好看,但那又有什么关系呢?无论进展好坏都是团队要去主动验证的,这也正是团队学习、提升的好机会。

 

关于失败安全,CIO Talk公众号前文也有讲过,具体可以参见这篇文章:高效研发团队的七个习惯

05 结束语

总结一下,我们分析了写周报的原因和弊端,也从道、法、术三个层面给出了建议。

 

道、法、术这三个层面是相辅相成的。所谓以术载道,以道驭术,以法固道。员工的行为是管理理念的体现,而管理理念要通过制度的保障得以贯彻实施,从而促使公司上下知行合一,让所有人的行为都遵从管理理念的指导。

 

小小的一个写不写周报的决定,居然被挖出了这么多的问题。而解决这些问题也并不容易。这需要管理者有系统化的思维,而绝非头疼医头,脚疼医脚。

 

事实上,所有提到的问题,兜兜转转其实还是管理者需要思考的那几个方面:组织架构、文化、流程、技术、团队能力培养等等。当你对这些思想融会贯通后,对于任何表象的问题,你都可以洞察它背后的本质。

 

希望更多的公司能够打造出高效的自组织团队。也希望看到更多的组织不再被周报折磨。

当然,给大领导汇报可能还是要特别准备一份报告的。毕竟在看板上的状态背后,你还是要有你自己的洞察力和观点。只给大领导看数字,不谈背后的原因、可能存在的问题、和建设性意见,你自己的领导力和价值又怎么体现呢?

转载请注明出处。

 

作者:常红平

IT职场老兵,在做过除用户体验设计师外的所有软件研发团队中的角色后,于10年前开始专注于管理。爱技术、爱敏捷、爱读书、爱分享。现在IBM CIO中国实验室作为IBM全球软件和云服务销售系统负责人,领导IBM年交易量数百亿美金的核心系统的研发和运维工作。近年来,他还带领跨国团队成功实施了一系列敏捷转型、技术革新、和组织文化转型。

参考资料

 

  • 《幸福领导力》,尤尔根.阿佩罗,2018

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