Google软件工程文化之大规模团队领导力

成为领导者的第一步是从个人贡献者到团队领导者，下一步是从领导一个团队到领导一组团队。

多团队领导依然是仆人式领导，只是在为更大的团体服务。你所要解决的问题的范围变得越来越大，越来越抽象。但你越来越不能深入技术领域或工程的细节中去你被推着去往更广阔的领域，而不是更深入的领域。你为失去细节而悲伤，你以前的工程专业知识与你的工作变得越来越不相关。你的效率更依赖你的工程直觉和激励工程师的能力。作为领导者，比作为个人贡献者有更大的影响力。

领导者有三个总是:总是在做决策、总是不在场、总是在扩大规模。

领导者的工作是引导人们解决那些困难的模糊不清的问题。写代码类似于砍树，作为领导者，你的工作是透过树木见森林，找到一条穿过森林的可靠路径。这个过程有三个步骤:识别盲点、识别权衡、决策并迭代解决方案。

人们被一个问题困扰多年，看不见森林了，一些奇怪的机制已经变成对现状的辩解，人们失去了批判性思考现状的能力。你拥有新的视角，看见这些盲点，提出问题，思考新的策略。

解决问题的最佳答案，涉及对多个方向的权衡取舍。你的工作就是提出权衡，向每个人解释，然后帮助决定如何平衡。

当你理解了这些权衡取舍之后，你便掌控局面了，你可以用这些信息做出最佳决策，并持续迭代。

领导者的工作不仅仅是解决模糊不清的问题，同时更是让你的组织在你不在场的情况下自行解决它。如果你能做到这一点，你就更有精力面对新的问题，从而留下了一条让团队自组织自管理的成功之路。反模式是将自己设置为单点故障。

你的使命是建立一个自驱的团队。成为一个成功的领导者意味着建立一个能够自己解决困难的组织。这个组织需要一组强大的领导者，健康的工作流程，以及一种积极的自我延续的文化。构建这种自信的群体需要划分问题空间、授权子问题、根据需要迭代。

具有挑战性的问题通常由困难的子问题构成。领导一组团队，一个明显的选择是让每个团队负责其中一个子问题。问题会随着时间而改变，僵化的团队边界无法适应这一事实。你需要更弹性的组织结构。

建立一个自驱组织，主要机制是授权，将子问题授权给子团队。你必须培养一批自立的领导者。

好的管理者是这样，95%的观察和倾听，5%在正确的地方进行关键的调整。

随着时间的推移，成功会产生更多责任，必须主动管理这项工作的规模扩展，以保护稀缺的个人时间、注意力和精力。