近期的碎片化出海认知 11 月 15 日

注：这里的所有内容都直接截取自我在出海团队内的发言。

和 CTO 谈AI 产品

国内现在不少做 AI 的其实是做个半吊子出来，凑热闹，一年后就要死一批。

AI 这个东西如果只做到 5～6 分，搞个噱头，用户玩一次就没兴趣了。但如果做到 8～9 分以上，会真正的出现需求。

类似于在 ChatGPT 没出来之前，人工智能沉寂了十几年，因为之前的产品像 Siri 什么的体验都只有 5~6 分，ChatGPT 把它做到了 9 分。

很多行业只有做到拐点才能带来巨大的效应，并不适用 MVP 的理论，而适合“后发至上”的理论。苹果新推出的Visio pro也是类似，AR 这个概念没什么新鲜的，Google、Facebook早做了，但都很垃圾，市场一直反响平平。但苹果的产品一旦出来，就直接达到拐点。

和运营团队谈拓展哪些出海地区

我之前也一直有个困惑：为什么 Stripe、Paypal、Amazon、Shopify 这些中间商都敢收这么高的费用，我的理解是认为美国还是没那么卷，所以这些中间商能维持极高的抽佣收益。

但今天看了《研究北美电商行业，引发了我一连串的深思》这篇文章后，发现这个观点明显是错的。

核心的逻辑是：北美的用户太富裕了，所以无论中间商怎么抽佣，只要商家能最终能把这个成本转嫁给用户，那么这个模式就可以维持下去。所以决定一个行业卷不卷的首要因素，并不是从业者有什么自虐，而是客户有多么富裕。

基于这一点，我们需要再重新思考下，明年到底主攻哪些地区。

和团队谈我明年要干的事情

明年我重点干四个方面的事情：

一是对各条线做出持续性的、方向性的判断。我会给出每条线可能提升营收的方向，并且确保这些方向不是我瞎猜的，而是经过系统性的调研、大量的数据分析、内部充分的质证。我没法确保我给出的方向都是正确的，但我会把这件事作为我的最高优先级，持续性的给到团队指引；

二是对各条线持续性的纠偏。就算是我给出了明确的方向，但依然可能出现错误，我会和各条线的负责人及时的沟通、判断，在错误的方向上我来及时的纠偏、止损。同时我也发现大家在判断优先级的时候容易迷，这个我也会及时的指出；

三是对团队的能力进行及时的补位。业务实际发生的过程中，很多人的能力是不足的，我会作为专业技能的教练，及时的、针对性提供专业技能的支持。对于不知道如何做的，我会进行打样，对于做出问题的，我也会及时的指出，扣每一个细节；

四是对人员进行奖惩汰换。奖惩汰换的目的就是一个：维护集体利益。目前看下来，明年的整体人员规模是稳定的，但这个稳定的状态下，会持续性的对人员进行奖惩汰换。

和团队谈产品经理的价值

产品经理的核心价值在什么？我理解在“决策价值”。

产品经理需要搜集大量的数据、反馈、信息，然后尽可能的做出合理的决策。我们很多时候在关注研发的时间、周期，但这些往往是次要的。

更多时候我们要关注的是，决策是否经过审慎的思考？是否经过严谨的调研？是否有相应的数据支撑？是否做出了优先级最高的决策？……

切记：产品无能，累死研发。

和 HR 谈年终奖问题

我们要区分一个概念：付出和贡献。我们强调的是“以贡献为重心”，而不是以“付出为重心”。

“贡献”是什么意思呢？就是你的工作能带来实际的营收的提升、利润的提升，这个叫贡献。

“付出”是什么意思呢？就是你做了多少事情、完成了多少事情。

现在有的人把两者混为一谈，总觉得自己付出了不少，但为什么不是最高的绩效？——从人性上看，每个人都会天然认为付出比别人多、努力比别人多，但实际真的如此吗。

那么可以反问下自己做了多少贡献？如果反问自己之后，觉得不公平的，让这个人直接来找我。