一股脑追中台就好比没看完阴阳师拍了晴雅集

其实中台这个东西，18年就想谈，19年就想吐槽，但是那时候你不能说面对中台大家要冷静，这玩意不是什么新东西也不具备普适性，别被概念炒作坑了。那时候这样讲要被认为是逆潮流的。

很多去年要上中台，今年又要追风拆中台的企业，这些企业就像是郭小4刚上映的晴雅集，你都怀疑郭小4是不是就看了阴阳师第一本第一章，也不知道他是基于什么体系训练出来的风格。

阴阳师原著就像是中台设计参考的架构设计原则，而晴雅集就是大家追风的中台。所以阴阳师里的博雅贵族出身善良正义共情能力极高，安倍晴明则是天才阴阳师超凡脱俗，二人惺惺相惜；到了晴雅集就变成典型的基腐同人文，这博雅一副恶俗一点也不温文尔雅，而安培晴明呢？就会用法术传送和偷窥，WTF，而战斗的时候不用法术不用式神，上去就是肉搏。而两个主角的相爱相杀就是10年前的基腐特征，被重新包装一下就又登上大银幕了。

所以无论是中台还是晴雅集，其实我们都可以把架构设计的基本理念和阴阳师原作拿出来对比，就不会盲目跟风了，无论是跟风吹还是跟风黑。

其实我在18年第一次看阿里的中台的书时，没看出什么新东西，因为这东西我们从16年做系统架构调整，17年整个存贷汇中间业务的系统，自然而然地就是阿里所讲的中台，中台其实从系统设计的层面并不新颖，相反我相信很多的架构师或CTO都能在组织的业务以特定形式展开时，都会把系统设计为所谓的中台。

但是这两年中台这个概念太热了，今年中去一家公司，他们CTO对于如何做微服务如何做中台，表现了极大的热情，和我咨询了很多问题，于是我又问了问他一些问题：

1. 你们现有业务是什么样的？

2. 你们的组织结构是什么样的？

3. 你们未来三年的企业战略是什么？

4. 你们目前的技术储备情况如何？

5. 你们日常的跨部门协作情况如何？

这位CTO听完我的问题，先是一愣说这些不要紧，还是回来和我探讨技术问题，这时候其实我已经知道他们的结局了，这位CTO和郭导差不多一个流派的，拍出来的顶多就一晴雅集了。

后来过了几个月，这家公司又来找我讨论关于组织建设的问题，我问你们的微服务和中台推进怎么样了？得到的答案和我之前预料的一样，困难重重无处着手不了了之了，所以现在想先回归组织建设。

其实我今天从一个更全局的角度来谈一谈，一家企业如何判断自己是否需要中台：

1. 思考你的商业模式

我们首先要回到企业的商业模式，如果我们的商业模式比较单一、纯粹，面临的市场相对稳定，业务的拓展没有太多的组合而是靠不断地拓宽范围及提升纵深，那么我们可能就不需要中台，而是应该强化已有优势，有力量建中台不如提升信息化数字化。

这里就像如果晴雅集不打着阴阳师的旗号，就明说了我就是流量赚粉丝钱的基腐电影，可能骂声就会少很多。

2. 思考你的战略

第二个就是思考你的战略，未来你的企业希望如何去做，也就是未来你要做什么不要做什么。如果你打算围绕核心业务，稳步开展新业务，同时你也发现了一些新老业务可共享的资源，那么这时候你就可以考虑建设中台了，中台不仅仅是一套系统，而是与商业模式及战略匹配的一整套组织方案。

3. 思考你的战术

战略想好了要多元化了，那么你有了建设中台的一个基础前提，但是到底要不要建中台，还要看你期望用什么样的战术，如果你要快速试错快速验证，那么中台可能是跟不上快速变化脚步的，还是需要大量重建。我这么讲是不是觉得与所谓的中台建设初衷违背？应该说这是现实与理想的矛盾，中台其实是沉淀出来的，对于探索性的创新性的业务，他大概率是不容易未卜先知支持的。战术不合适的中台就会像开打就肉搏的安倍晴明。

4. 审视你的组织

要让中台落地，组织必须能够接得住执行的到位，如果你的组织发展了很多年协作不太好，山头林立，对于创新和成就他人都不太关注，那么中台战略也是比较难的，因为中台的组织就涉及到组织的重构，而中台部门要是一个积极主动并且愿意成就他人的部门，如果组织不合适，强行推进中台就只会是一场巨大的内耗。

5. 审视你的技术储备

其实技术属于要实现中台里最没有难度的部分了，但是也不是所有组织都在技术做好准备了，因为我也看过一些组织，总是在说中台也能抓住一些中台的概念词汇，但是在产品设计以及系统设计的基本功上的欠缺，会导致他们的中台系统建设要么纯粹增加系统复杂度，要么这个中台其实无法支撑多样的业务，要么就是系统间过耦合等等。

中台不是一个单纯的技术问题，其实是一个系统性的组织问题，而中台的技术方案，也不用太过关注阿里怎么做的，就像不要通过晴雅集去了解平安京与阴阳师的故事一样。

或许中台的热潮过去，大家都不在谈论中台回归组织与系统设计的本源时，适合组织自己的中台自然而然就已经建成了。