PMP相关管理备考01

1、合同类型
总价合同：卖方风险大，适用于工作范围明确
成本补偿合同：买方风险大，适用于工作范围不明确
工料合同：工作范围不很清楚，适用于规模小，需要快速签约的合同
工作说明书SOW
2、项目进度计划图
里程碑图：仅标识出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
甘特图/横道图：常用于想管理层汇报情况，项目进度情况
项目进度网络图：即显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路路径上的进度活动
1、关键路径法：
正推法、逆推法
2、资源优化技术：
资源平滑：不会改变关键路径，无法实现所有资源的优化
资源平衡：容易导致工期延长、关键路径发生变化
3、建模技术：
1、假设场景分析
2、模拟：蒙特卡洛模拟：通过细节的概率分析模拟计算整体的概率分布
3、风险管理（风险=概率*后果）
1、规划
1.1 规划风险管理
风险类别-建立RBS（风险分解结构）
1.2 识别风险
识别风险过程的主要输出时：风险登记册中的最初内容
监督风险-风险登记册。包括:已识别单个风险项目、风险责任人、商定的风险应对策略,以及具体应对措施。
SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
1.3 实施定性风险分析
评估和综合分析单个项目风险的发生概率和影响，对风险进行优化排序
层级图：如果2个以上的参数对风险分类时，可以使用气泡图
1.4 实施定量分享分析
就已识别的单个项目分享和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程；
对象：是在定性分析后被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险
龙卷风图：将其他不确定因素固定再基准值，考察每个风险的变化对目标产生的影响
决策树：用来做预期货币价值分析的，用于再若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
累计概率分布图：展示蒙特卡洛模拟分析的结果
贝塔概率分布图：是开展蒙特卡洛模拟分析的基础
控制图：可以反映某个过程随时间推移的运行情况，可以持续检测变更的改进效果，确定过程是否稳定，是否具有可预测的绩效，控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向2边控制便捷偏移的趋势。
因果图：有利于找到问题的根本原因，不能持续检测变更的效果
直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状
帕累托图（特殊的直方图）：是一种特殊的垂直条形图,用于识别造成大多数问题重要的少数重要原因
预期货币价值（EMV）分析：每个可能结果的数值乘以其发生的概率，然后把所有成绩相加
散点图：用于显示两个变量之间的关系,此题就是要确定性能和温度之间的关系,通过散点图可找到相关性
1.5 规划风险应对
风险应对策略：
2、执行
2.2 实施风险对应
3、监控
3.1 监督风险
4、相关方管理计划中应该写明关键相关方的所需参与程度和当前参与程度以及为有效调动相关方的参与所需的行动方案。
5、工作授权系统是在项目执行阶段使用的，用来保证由正确的组织在正确的时间以正确的顺序开展项目工作
6、配置管理
7、采购工作说明书：工作说明书会充分详细的描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求,或拟采用的合同方式。工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其它要求
8、抽样检查：
属性抽样：关心产品质量合格或不合格
变量抽样：关心实际检测值****在某个刻度表上所处的位置
9、管理相关方：是实际与相关方打交道
控制相关方：是提出建议等
10、凡是卖方没有过错的延误，都是可以原谅的
11、德尔菲技术：专家匿名参与其中，组织专家达成一致的意见，并引导他们达成一致意见
12、预测性生命周期（计划驱动型生命周期）：需求比较明确
适应性生命周期：适用于需求易变的项目（通过快速迭代来逐步明确需求）
13、权变措施：是针对已经发生的坏风险而紧急采取的，事先未计划过的应对措施
14、联合应用开发：在软件行业中广泛应用的技术，强调用户和开发团队一起来明确项目需求，但不强调把功能和需求结合并对功能进行排序
质量功能展开：强调把功能和需求联合起来考虑，来确定各种功能满足需求的程度，以便功能进行优先级排序
15、最终的项目绩效报告主要2个作用：
15.1 便于相关方了解项目的最终绩效
15.2 作为项目后评价的依据
16、
17、精益六西格玛技术：是用于开展过程分析的一种技术，旨在发现非增值环节，以便后续开展改进来减少非增值环节的资源消耗
18、责任分配矩阵RACI：明确的分工，可以确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免职权不清
R-Responsible 执行
A-Accountable 负责-负有最终责任的人
C-Consulting 咨询
I-Informing 知情
19、挣值测量：通过是针对控制账户进行计算的
20、识别相关方过程数据启动过程组。
21、储备分析：是比较剩余应急储备和剩余风险量，以确定剩余储备是否合理
技术绩效测量是把项目执行期间所取的的技术成果与计划取得的技术成果进行比较，并预测未来的技术绩效
偏差和趋势分析：指基于对项目实际已发生的进度偏差和成本偏差的分析结果，来预测未来的绩效和成本绩效，分析未来的进度和成本风险。
风险审计：是一种结构化的审查，用来总结风险管理方面的经验教训，以便改进以后的风险管理工作。
22、检查已完成的具体可交付成果的质量，是在控制质量过程
23、哪个项目的净现值高，就选哪个。由于净现值的方法已经考虑了时间因素，所以不再单独考虑建设期、投资回报期等时间因素。
24、期望理论：如果一个人认为努力工作能带来成功的结果，且这种结果对他有较大的吸引力，他就会受到激励而努力工作
马斯洛理论/需求层次理论：指低层次需求得到满足后，才追求高层次需求的满足
成就动机理论：强调根据个人更看重的成就的来源，采取不同的激励措施
Y理论假设任性本善
25、项目净现值为负数，是亏本项目
26、采购审计是对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查
27、采购绩效审查是面向未来的，对卖方履行本合同的能力进行综合评价，以便决定未来类似的工作还要不要交给这个卖方做
28、里程碑进度计划是项目章程的重要内容
29、人事测评工具是建设项目团队过程的工具与技术
多标准决策技术：用来选择团队成员的一种技术
引导技术：是制定项目章程和制定项目管理计划过程的技术
30、关键比等于成本绩效指数乘以进度绩效指数
31、针对一个具体的缺陷分析原因，肯定是在做控制质量过程
32、建设项目团队过程有一个需要的输出，就是团队绩效评价
33、工作绩效数据 原始数据
工作绩效信息 对比后的
工作绩效报告：如异常情况报告
34、采购档案：包括需要存档的所有与采购有关的文件，其中包括采购工作说明书和采购文件。
35、记录管理系统-用来管理合同、采购文档和相关记录。可方便检索合同文件和往来函件档案
配置管理系统-用来识别、记录和管理项目配置的重要功能和物理特性
变更控制系统-用来管理项目变更
信息管理系统-用来管理沟通、控制沟通和控制相关方参与过程的工具和技术，用来管理和分发项目信息
36、可交付成果验收标准即项目的质量要求，应参考质量管理计划
37、相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，用于记录已识别的相关方的所有详细信息，包括评估信息、主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。
38、成本效益分析：用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。
可以帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。
39、风险规避：是指项目团队采取行动来取消威胁，或保护项目免受风险的影响的风向应对方法
40、质量审计：识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别所有的违规做法，差距及不足；分享所在组织和行业中的良好实践；积极、主动的提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提供生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献
41、相关方分析：是系统的收集和分析各种定量和定性的信息，以便确定整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过相关方分析，识别出相关方的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来
42、要不到人力资源，找发起人
43、变更请求被批准后，首先要更新变更日志；其次，批准的变更必须执行
44、
45、相关方管理计划中有相关方的需求、期望、参与程度等相关信息
46、资源管理计划：描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理以及最终遣项目人力资源的指南、给与团队成员哪些人认可和奖励，以及合适给予，合规性
资源日历：每类资源，工作日和非工作日可用情况
资源分解结构：包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型
47、识别风险的原因：故障树分析和鱼骨图/石川图（用于找出根本原因用的）
48、定期进行项目风险再评估/风险审查：对现有的风险进行再次评估、以及删除已过时的风险。
49、使用分析技术比较所有相关方的当前参与程度与计划参与程度
50、进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，比如关键路径法、资源优化技术和建模技术。
51：满意度管理：
权力高、利益高—重点管理,
权力高、利益低—令其满意,
权力低、利益高—随时告知,
权力低、利益低—监督。
52：储备分析：
储备分析是在整个项目执行期间,可能发生某些单个项目风险,对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任何点比价剩余应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否仍然合理
53：
监控项目工作效绩报告。包括状态和进展报告。包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述,可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式
54：项目审计
55、项目开工会议通常意味这规划阶段结束和执行阶段开始,旨在传达项目目标、获得团队对项目的承偌,阐明每个相关方的角色和职责。对于多阶段项目,通常在每个极端开始时都要举行一次开工会议
56、挣值分析：
57、核对单是控制质量常用工具，就是为了满足要求的一系列步骤是否已经执行或检查需求列表是否已得到满足
58、事业环境因素：包括组织文化结构、设施和资源的地理分布、现有资源和可用性、市场条件。事业环境因素是指项目团队不能控制的将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。项目章程提交审批之前,意思是在制定项目章程是,应该先审查事业环境因素
59、在制定项目进度计划之前，需要先定义活动
60、团队建设阶段
形成：新加入
震荡：团队士气最低,而且相互并不信任,冲突最多,难以协调工作
规范：相互学习、信任
成熟：相互依靠
解散
61、谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
应用工作说明书SOW中没有惩罚条款，没有办事流程
62：质量目标：通过质量管理计划，描述如何实施使用的政策、程序和指南以及实现质量目标。
63、需求跟踪矩阵：收集产品属性、定位、收集需求
64、TCIP=0.98说明，项目几乎是正常进行，继续按照原计划执行并分析记录偏差即可。
65、项目收尾阶段：需要确认范围、提交可交付成果、获得客户和发起人的认可，然后才能进行评估团队成员绩效等工作
66、风险是未发生的，问题是已存在的。
67、
68、瀑布:适合生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本的项目;
增量:通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果;
迭代:项目范围通常于项目生命周期的早期确定,但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改;
敏捷:适合应对大量变更,需要相关方持续参与项目,而题干中明确了较多需求不明确,所以需要选择敏捷生命周期来完成项目。
69、质量测量指标：专用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度
70、预防成本
71、统计抽样用于控制质量,控制质量的输出是质量控制测量结果,核实的可交付成果,工作绩效信息,变更请求,项目管理计划和项目文件的更新
71、工作绩效报告：为制定决策、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件,为监控项目工作的输出
72、问题日志：可以帮助项目经理有效跟进和管理问题,确保它们得到调查和解决
73、创建WBS的工具和方法有：专家判断和分解
74、相关方参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。基于项目的需要和相关方的期望,相关方参与计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。相关方参与计划可包括(但不限于)调动个人或相关方参与的特定策略或方法
75、识别风险过程完成后,下一个过程是规划风险管理,制定风险管理计划
76、考点“团队章程”,记录团队价值观、共识和工作指南的文件,并对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。两位成员对项目进度产生分歧可能是对团队章程的理解比如如何计算项目进度有歧义,作为PM应该与成员一直审查团队章程
77、预期货币价值分析
78、项目最终报告：一般是收尾阶段，项目有序收尾后形成的组织过程资产，对项目进行优缺点以及各类经验教训的总结。
79、客户拒绝验收——谈判失败——第三方仲裁——诉讼
80、质量成本：包括一致性成本和非一致性成本
一致性成本（质量测试）：预防成本和评价成本
非一致性成本：内部失败和外部失败成本
81、敏捷项目管理方法：
1、首先将新需求列入迭代未完项Backlog
2、在迭代规划会议上与团队讨论新需求，然后进行优先级排序
3、并要求团队成员为新需求工作
82、偏差分析：确定实际绩效与进度基准的差异程度及原因的一种技术
进度偏差：先分析，再采取措施
83、涉及历史信息和经验教训，只有项目管理计划包含的比较完整
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分。
84、项目
项目集：有关联
项目组合：战略目标、优先级、资源分配
85、识别相关方工具——相关方分析