3 信息化环境下个性化、多样化产品快速交付能力的要求... 5
6.2 基于CAD/CAM/DNC的设计生产一体化集成系统实现的需求... 13
8.2 CAD/CAM/DNC集成管理数据开发利用的需求... 15
为打造液压系统及其原件个性化、多样化产品的快速交付能力，公司依据当时的现状，进行了详细的策划；并依据策划进行了一系列的活动，包括业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整等方面。使得公司获得了客户需求的快速响应的竞争优势。
订单的快速交付是企业生产经营管理的主线和驱动器，同时也是企业各条管理线中较为复杂的一块，如何平衡销售订单的波动和生产产能之间的关系，实现均衡化生产和精细化管理，体现了各个企业产供销计划的管理水平，也决定了产品快速交付客户的速度和质量,也是企业经营管理软实力的综合体现。
公司实行的是职能制组织结构，带有典型传统国有企业的特征，设有相对完整的职能机构。营销部门负责市场策划和需求计划；生产部负责内部生产计划的制定及生产组织实施；相关分厂按生产计划进行组织生产；采购部负责外部零件采购及仓库管理；质量部负责质量体系及过程控制；技术中心负责产品设计和生产工艺及技术配套；设备科负责设备管理属生产部管理；各部门根据各自职能履行其职责。这种组织结构相对而言分工较细，专业化程度高，部门之间的界限相对明显；但是，系统思考、团队协同能力差，部门、局部意识相对较重；同时不利于培养综合型人才，对外界反应速度慢。市场需求信息到达生产部门需要三、四个部门的传递，信息传递流程较长，造成从收到信息到产品完工入库，再到交付顾客的周期太长。
从公司生产运作流程和实际运作来看，其管理理念在一定程度上，以生产为中心的权重大于以市场为导向、顾客为中心的权重。生产组织方式属于备货型(Make to stock)的方式，以相当数量的成品、半成品的库存来保证订单的交付，故库存量及资金占用大。
基于上述现状，为打造太重榆液个性化、多样化产品的快速交付能力，须解决下述几个问题：
- 计划组织及订单流程问题
订单首先由在外的销售人员通过电子邮件下达给公司销售内勤，销售内勤人员录入客户信息等资料，然后将订单送交财务部门进行价格审核，如通过价格审核，则再转交生产计划部门。生产计划部门开始将订单中的项目通过拆分模板分解成多个子项目，完成后由计划人员将拆分出来的子项目，生成生产任务单后送交生产部门。生产部门自己根据任务单安排先后顺序组织生产入库。从中可以看出当时太重榆液公司计划组织运作架构及流程复杂冗长，效率低下，并且由于职责不清而常常出现推诿扯皮的现象。
- 销售预测与生产计划管控问题
太重榆液是采取按订单生产（MTO: Make To Order）和按库存生产(MTS: Make To Stock)两种方式混合组织生产，主要针对相对比较通用的标准产品在淡季实行库存生产策略，以缓解在旺季时交货时间的紧张，同时平衡淡旺季的产能，而对于专用定制型的产品，则采取按订单方式组织生产的计划组织方式。太重榆液公司虽然有相应的计划职能，但还存在以下诸多问题：
- 由于对通用型产品采取库存推式的供应链管理模式，再加上市场调研不够深入，产品开发的前置时间过长，市场变化快，导致了生产距离市场需求的时间间隔较长，降低了对顾客需求预测的准确性，造成了大量的库存。同时当顾客真实需求发生时，又会出现供不应求无法满足客户需求的情况，公司因缺乏快速响应能力而无法有效组织供应链快速生产交货，造成大量市场机会的丧失。
- 由于非标产品，设计标准化程度低，涉及非常多的构件组成，生产计划人员缺乏专业知识和技能，所以，事实上生产计划人员没有能力制定出真正有效的生产排程计划。
- 太重榆液计划部门缺乏有效的计划管控机制。一个供应链组织不仅应该能够制定合理的计划，还必须具备强大的计划执行监管和控制协调能力，才能最大程度满足客户交货要求，同时又能够兼顾总体效率和产能的最优化，从而缩短生产交付周期。太重榆液的计划调整却过于频繁，变更和插单的情况天天发生，甚至连当天的计划都无法保证，上午提出交货要求，可能下午又要变更。同时每个销售人员随时插单，这种没有基于深入统计分析基础上做出的随意和盲目的调整对于生产排程指导意义不大，生产车间无法有效组织，只是疲于奔命，效率低下，产能浪费严重。调整越多，越无法满足顾客交付需求，客户抱怨越多，调整越频繁，往往是满足了一个客户，却让另外三个客户不满意，如此形成恶性循环。这样缺乏管控的计划对于生产运营管理和最大限度发挥产能是极为不利的。没有基于科学、严谨的内部经营效益为依据，计划管理人员往往只要销售人员催的紧，而且有的销售人员仅仅是为了完成销售任务指标，客户并不真正马上需要，可却催促工厂马上生产出来，结果并不发货。可那些真正需要产品的客户却因为产能被占用而无法满足。与此同时，生产计划的进度跟踪和控制也很薄弱，公司每天都开调度会，但没有人能准确知道订单的完成进度，只有在发运时才真正知道产品完成没有。而且即便发现生产没有按期完成，生产管理人员只是说明种种原因和理由，没有任何针对性预防性措施，这些都导致问题不断重复出现，最终导致交货延误。其根本原因都是由于缺乏严格的计划管控造成，没有管控的计划相当于没有计划，公司产能浪费严重，效率低下，对交货周期产生较大的延误风险性。
- 功能式生产布局及生产管理方式问题
功能集中布局的生产组织的好处是可以有效利用设备资源并最大限度发挥设备效率，对于大批量通用产品较为合适。但对于占近40%的多品种小批量的非标生产订单，传统的以功能集中布局的生产组织布局和流程就显得问题重重，根本原因在于这种生产组织方式无法形成一个具有柔性的快速生产转换系统，整个生产及物流路径太长。流程时间延长，柔性很差，转换困难，生产分布散乱，跟踪和管理困难，出现问题无法及时处理，最终导致周期延长。
在订单驱动式生产模式下，整个交货周期（Deliver Time）的影响因素涉及订单处理、图纸设计、采购、生产、运输等各个环节，每个环节都会影响产品的交货周期，太重榆液结合企业的现状，认为应该从下面几方面着手：
通过充分应用现代互联网的快速通讯技术优化业务流程，缩短订单处理时间，在订单签订之前保持和客户及公司各部门的充分沟通，避免信息不
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