万字拆解欧莱雅：百年美妆帝国的数字化远征

主笔：王艺，yolo

研究员：查晓微，管谦紫，张天羿

出品：增长黑盒研究组

前言

随着新品牌浪潮的降温，聚光灯又一次回到了“老品牌”的身上：企业家们普遍意识到，比起从0到1，如何从1到100才是一个更值得研究和学习的课题，“爆发式增长”只是“基业长青”中的一小步而已。

最近，欧莱雅集团就引起了我们极大的兴趣。今年2月最新的年报显示，2021年集团营收增速创下33年来的最高记录（16.1%），而营业利润增速也达到了14年来的最高点（18.3%）。从2019年至今，集团营收的平均增速一直是全球美妆市场的2倍，而中国市场更是连续多年保持近30%的增长。这对于一个年收入2300亿人民币的公司来说，的确是非常惊人的成绩[1]。

大浪淘沙后，依然保持着王者之姿，欧莱雅集团持续增长背后的秘密究竟是什么？它又是如何在时代交替的节点抵御住新品牌入侵的？

我们的研究团队因此花费1个月时间，翻阅近百份历史资料，进行了大量专家访谈、数据分析和实地考察，厘清了增长的脉络：欧莱雅在8年前也曾陷入低谷，而成功的数字化战略却成为了它最强大的武器，助力欧莱雅一路扳回颓势，重返巅峰。

接下来，本次研究将从如下几个维度入手，拆解欧莱雅集团的数字化远征之路：

• 面临难题：百年巨头为何遭遇困境？

• 战略结构：数字化转型的发展历程和框架是什么？

• 全域经营：数字化转型的三大核心是如何运作的？

1. 王者受挫：数字化浪潮下的变革

在过去数十年的时间里，欧莱雅集团在美业的地位是无法撼动的。而增长的动力来源，一直是它的规模优势。

在欧莱雅集团旗下的40多个品牌中，仅有“巴黎欧莱雅”一个品牌不是收购来的，而它的营收仅占集团总营收的25%。作为“美妆集团”的鼻祖，欧莱雅旗下有专业产品部（Professional Products）、大众产品部（Consumer  Products）、奢华产品部（L'Oréal  Luxe）、活性产品部（Active  Cosmetics）四个不同的事业部门，几乎覆盖了所有消费人群“变美”的需求。

1909年欧莱雅成立时，真正的名字是“法国无害染发剂公司”，产品也只有染发剂。直到1939年，才正式更名为“欧莱雅”，并将产品线逐渐扩充至整个日化领域。自1957年起，欧莱雅开启了狂热的战略收购计划，并一度将“Savoir saisir ce qui commence” （抓住新机会）”作为公司的信条。

2019年，时任CEO安巩在采访中解释了收购模式的秘诀：“选择那些有潜力在全球范围获得成功的品牌，在非常早的阶段就买下它。”比如2000年收购科颜氏的时候，它在美国只有一家专卖店，年收入也不到2000万美金。然而20年后，科颜氏的营收已经达到13.7亿美金，翻了68倍。[2]

在安巩看来，欧莱雅的模式可以总结为“buy and grow” -——即收购行为与集团增长的螺旋上升，而不是“buy or grow”这种分割的形态。

（资料来源：欧莱雅集团官网）

从另一个角度来说，收购不仅是丰富了产品矩阵，还进一步增强了渠道优势。2003年，为了打开中国大众化妆品的市场，欧莱雅收购了小护士，直接将其28万个线下网点收入囊中。借此，欧莱雅得以将主力品牌卡尼尔引入中国市场。[3]

强大的产品矩阵+渠道覆盖+品牌营销，让欧莱雅集团能够不断渗透各圈层的人群，让消费者随时看得到、买得到。这似乎构成了一个坚不可摧的商业闭环，多年来欧莱雅集团一直保持着较高的营收增速（LFL，Like for Like），大幅领先全球化妆品市场的平均增速。

然而，2008年金融危机之后，欧莱雅集团出现了增长速度持续下滑的趋势。

(资料来源：Morgan Stanley Research）

直到2014年，欧莱雅集团的表现更加不容乐观，眼看就要掉下行业“平均线”了：[4]

• 欧莱雅声称2014年是2009年以来最差年份，随后将全年增长率调整为3%

• 中国市场作为集团的战略要地，13年来首次出现个位数增长，增速下降，跑输市场大盘；

• 欧莱雅在2013年收购的中国品牌美即，在后续并未带来理想收益，反而在2016年业绩大跌。

如果我们对比欧莱雅和同时期的其它快消品巨头的业绩，会发现惊人的一致性：

• 2014年开始，宝洁公司的营收和净利润持续下滑；

• 2014年第三季度，联合利华在中国的基础营收下降了20%；

• 2015年，雅诗兰黛遭遇了罕见的负增长，集团销售额下滑1.7%，净利润同比减少了9.6%。

这究竟是什么原因？

我们认为，传统快消品集团如果从规模优势出发，无论怎样扩充品牌、渗透渠道，本质上还是利润导向的，是“以生产者为中心”的模式。这意味着，品牌在“货”上是强势的，但对于“人”和“场”的响应是保守且滞后的，这导致品牌方一时无法适应消费者和环境的新变化。而这种品牌与消费者的矛盾在2014年达到了顶点。

先来看“人”的维度。2010年前后，消费者人群结构发生了巨大的变化，并率先体现在欧美国家。以美国为例，千禧一代（1981—96年出生）人口比例迅速提升，在2014年超越婴儿潮一代（1946—64年出生），最终在2016年成为劳动和消费的最大人群。[5]

(资料来源：PEW research center）

千禧一代与父辈的生活方式、消费习惯有着巨大的差别，其中最重要的一个特征是：他们是移动互联网的第一批“原住民”。这也呼应着“场”的变化趋势——这个时期的年轻人，通过手机上网购物和获取信息已经成为了刻在骨子里的生活习惯。2014年，全球移动端用户在线时长首次超过了PC端网站的用户在线时长，各种社交平台的日活也呈现爆发式增长。

（资料来源：Statista）

反观欧莱雅集团，当年他们响应消费者变化的速度并没有那么快。2010年，公司营销费用中仅有5%投入到数字化媒体，即使到了2014年，该比例也没有超过16%。而长期以来，欧莱雅集团对于线下百货渠道的依赖非常严重。以中国市场为例，2010年之前欧莱雅没有任何电商的布局，集团超过70%的产品都是在百货渠道进行销售，出货也主要依赖全国上百家经销商。[5