PMbok 全书串讲

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首先，在启动过程组，首先接触到的是项目章程。

一个项目刚刚启动时，要让项目名正言顺，要让项目经理名正言顺，要让项目正式启动，所以制定了项目章程。

项目章程是正式确定项目地位，确定项目经理使用组织资源的文件，主要的目的就是授权项目经理动用组织资源。

在制定项目章程时，需注意如下几点：

1. 怎么制定项目章程？在项目刚刚启动时，没有多少信息可参考，那么在项目一开始的时候，有一个商业文件，其中包括了商业论证，说的就是项目为什么值得投资，其中就包括项目的商业需求以及成本效益分析；还包括效益管理计划，说的是这个项目什么时候会产生什么效益，以及如何去衡量这个效益。另外，做外部项目还会和客户签订协议/合同。故，项目章程的输入包括商业文件和协议/合同。另外，在项目一开始立项时，还需要考虑组织过程资产和项目环境因素。
2. 通过哪些工具制定项目章程？①专家判断---看看组织里有没有有经验的，受过专业培训的；②头脑风暴---畅所欲言；③焦点小组---找同一个领域的人讨论；④访谈；⑤会议---开会的时候不要将不同的会议混在一起开，会议要有明确的议题，要有会议纪要，要做好会议管理。
3. 项目章程中包括什么？项目目标、目的，项目成功标准、退出标准；以及一开始能得到的一些高层级的信息，如高层级的范围、总体的进度里程碑计划、总体的预算、总体的风险。所有高层级的信息都在项目章程中。当然，最主要的是授权项目经理，明确项目经理的责任和权力。项目章程应该是在一开始对可交付成果、验收标准等达成共识。

在项目启动时候，除了输出项目章程外，还输出了假设日志。在后期会将所有的假设条件和制约因素写在假设日志中。

在项目早期，还要做一件事情，就是识别相关方。应该尽早识别相关方，可能比项目章程还要造。在一开始可以根据商业文件，包括项目章程、协议等来识别相关方。

如何识别相关方？可以通过问卷调查、头脑风暴、头脑写作等来得到相关方的一些基础信息，如身份信息等。还可以通过相关方分析，还可以得到相关方的评估信息，如相关方期望、态度、需求等。还可以通过权力利益方格来得到相关方的分类信息。权力利益方格是一个二维图，高权利搞利益的要重点管理、高权力低利益的要令其满意、低权力高利益的要随时告知、低权力低利益的要监督。对相关方较少的小型项目来说，权力利益方格比较合适。如果是负责项目，可以用相关方立方体；如果是大型项目，可以借助凸显模型。通过这些工具，就可以得到相关方登记册。相关方登记册中包括身份信息、评估信息以及相关方分类信息。

启动过程组完成后，就进入规划过程组。

项目章程是由发起人发布或者批准的，项目经理可以撰写、建议。进入规划过程组之后，发起人就不再是项目的主导，故项目经理的任命必须在规划之前。

项目经理带着项目成员一起去做规划工作。

首先，需要知道项目是做什么的，也就是项目范围是什么，故需要先做项目范围管理。

项目范围管理讲的是怎么去管范围，是一个范围管理计划。范围与需求密切相关。我们要做什么，取决于客户的需求。故在规划范围管理时，还输出了需求管理计划。范围管理计划和需求管理计划都是指南型文件，告诉我们如何管理范围和需求。

知道如何管理后，就开始收集需求、收集相关方的需要，故，收集需求有个输入就是相关方登记册。

如何收集需求呢？收集需求的工具包括如下几个：

1、头脑风暴-畅所欲言；

2、访谈-直接交谈（访谈一般在信任/保密的环境下开展），故访谈可以获取机密信息；

3、焦点小组-同领域同职能；

4、引导-跨领域跨职能跨部门，需要协调相关方差异（引导经常与会议结合在一起，又称“引导式研讨会”，如软件行业的JAD、建筑行业的QFD以及敏捷里的“用户故事”）；

5、问卷调查-受众多、用户分散，可以快速开展统计分析；

6、标杆对照-识别最佳实践，形成改进意见；

7、德尔菲-专家匿名趋同，可形成一致性结果；

8、大多数原则-超过50%同意；

9、相对多少原则-未超过50%，取相对多数的建议；

10、独裁；

11、多标准决策分析-权重*得分；

12、亲和图-分组分类；

13、思维导图-显示共性与差异，激发新创意；

14、名义小组-人手一票，投票并排序，体现每个人的意愿；

15、观察和交谈-如工作跟随，通过观察和交谈来获取隐藏需求；

16、原型法-做一个模型，直观，减轻返工风险。

通过上述工具，得到收集需求的输出：需求文件（讲的是客户的单一需求，以及单一需求怎么去满足项目有关的业务需求，也就是单一需求如何去满足高层级需求）、需求跟踪矩阵（在全生命周期来跟踪需求，确保需求都有价值，确保需求都得以实现）。

需求收集完后，会发现不是所有的需求都在项目范围内，故需确定最终我们要实现哪些需求，要对需求进行筛选；另外，需求最终确定后，还需要考虑，用哪些可交付成果来满足需求，需将要交付的可交付成果定义出来。故，需要“定义范围”。

定义范围就是为了选取最终的需求，并且定义可交付成果和验收标准的过程。

要定义范围，肯定要参考需求文件，当然还要参考项目章程中的高层级的需求。那么，怎么去定义范围呢？满足客户需求。有各种方案，在多种方案中需要进行分析，这里就需要用到“备选方案分析”、“多标准决策分析”，如果大家对需求的理解不一致，还可以通过引导来达成一致。包括做产品分解，最终得到项目范围说明书。

范围说明书代表我们与相关方之间就项目范围达成共识。项目范围说明书是范围基准的一部分。

范围说明书中包括：产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任。

范围说明书制定好后，发现范围比较笼统，管理起来比较麻烦，故需要创建WBS，将可交付成果分解成较小的、更易于管理的颗粒度。

WBS的最底层叫“工作包”。

要将可交付成果分解成“工作包”，故创建WBS的输入肯定会有项目范围说明书。

分解时，必须遵守如下原则：1、100%原则，WBS组织并定义了项目的总范围，故不能多也不能少；2、WBS中的每个工作包都需要有唯一的团队/小组负责，责任要唯一；另外，建议遵守的原则有：1、一般分解4-6层；2、工作包一般不要超过80小时。

WBS的第二层，可以是可交付成果；也可以是将项目阶段放在第二层，可交付成果放在第三层。得到WBS的层级结构。

WBS只是层级结构，并没有每个组件的描述，所以可以将每个组件详细描述，然后将这些描述整合在一起，形成“WBS词典”。WBS词典中包括每个组建的详细描述、可交付成果、验收标准。

将项目范围书、WBS、WBS词典整合后获得批准，就得到了“范围基准”

范围确定了做且只做哪些事情。接下来就要考虑怎么做，做多久。

只有工作包，无法判断要多久，因为工作包是由许多活动得到的，而活动之间有些是有先后顺序的，有些是有交叉的。故需要知道要做多久，还需多WBS进行进一步的分解。也就是“定义活动”

定义活动是将工作包分解成活动的过程。

既然要将工作包分解成活动，故定义活动的输入肯定有工作包，也就是范围基准。

通过对范围基准进行分解，得到活动包；如果分解的不行，因为WBS中有规划包，因为当时信息不明朗，无法分解到工作包，这个时候就需要“滚动式规划”。滚动式规划是一种渐进明细的方法。

通过这些工具，最终得到了活动清单、活动属性和里程碑清单。

里程碑与活动不同，里程碑是一个关键的时间点，持续时间是0。一般来说，里程碑有强制性（合同等）和选择性（经验等）里程碑之分。

有了这些活动，接下来就开始排定进度。

首先，需要分析活动之间的逻辑关系，即排定活动顺序。

排定活动顺序的工具：PDM（紧前关系绘图法）。如果两个活动间有前后关系，就包括：FS/FF/SF/SS四种情况。

通过这些关系，将活动顺序排列出来，包括逻辑关系的图，也就是项目进度网络图。

项目进度网络图中FS关系可以不写，其他关系，包括提前量和滞后量关系就需要写明。

提前量和滞后量指的是紧后活动相对于紧前活动必须要提前/滞后的时间。

项目进度网络图上，除了提前量和滞后量之外，还需要考虑活动之间的依赖关系。这决定了将来是否能对进度进行调整，如强制性依赖关系，是由法律或者协议限制的，或者有内部关系决定的，必须要这么做。选择性依赖是根据最佳实践来安排的，在紧急情况下，可以进行调整。如果要做快速跟进，一定要看是不是选择性依赖关系。

除了强制性依赖和选择性依赖，还有内部依赖和外部依赖，这里的内部和外部指的是项目的内部和外部。

通过这些方法，才得到了一个比较完整的项目网络图。

项目进度网络图有了后，就需要估算活动资源。

项目能用多少资源，决定了活动要做多久。不同的资源，活动持续时间是不一样的。

估算活动资源是估算项目需要多少资源，包括资源数量、可以得到的资源需求和资源分解结构。

估算活动持续时间是估算每个活动能做多久，知道每个活动能做多久，才能知道项目进度。

如何估算活动持续时间呢?工具如下：

1. 类比估算-之前做过类似的活动，速度快，成本低，但不太准。
2. 参数估算-之前做过类似的活动，但这次跟之前做的体量不同，需要用公式计算，通过一些数据模型来估算
3. 三点估算（PERT）-考虑到风险和不确定性，最悲观、最乐观、最可能，计算公式[最悲观+最乐观+（最可能*4）]/6
4. 自下而上估算-如果实在没什么好方法，从细节一个个估算，然后汇总。这种方法相对比较慢，但是比较准。
5. 储备分析-考虑风险，预留一些应急储备（发生“已知-未知”风险，项目经理可以直接使用应急储备）

估算结束后，项目经理就可以得到每个活动的持续时间估算。当然，也有估算的依据。

项目进度网络图有了，每个活动持续时间也有了，就可以去制定项目进度计划了。

怎么制定进度计划呢？我们首先根据活动的逻辑关系，我们用了一种方法，叫七格图的方法，顺推逆推将整个图推了一遍，然后接下来我们将总浮动时间为0的那些情况拉出来，连成了一条路径，这条路径实际上也是最长的一条路径，这条路径也就是关键路径，它决定了项目的最短工期。所以这种方法叫“关键路径法”，CPM(Critical Path Method)。

这里我们发现，在顺推逆推的时候，我们得到了一个时间，叫“总浮动时间”。什么是总浮动时间呢？总浮动时间也叫总时差，也就是说这个时间你可以延期，而且不会影响我们项目工期的时间。

同时，还有一个“自由浮动时间”，这个时间更厉害，它连它后面的任何一个活动的紧后活动时间也不影响。

关键路径法将进度排出来了，我们也算出了最短工期是多少。但问题是这个方法排出来的计划未必切实可行。因为这个计划中未考虑资源的问题，有可能会出现资源负荷过高。所以，在使用关键路径法的时候，我们往往会结合“资源优化”一起使用。我们会做资源平衡或者资源平滑。解决资源负荷过高，资源过度使用。

资源平衡会导致关键路径的改变，一般是延长；资源平滑不会改变关键路径，但往往也不一定能解决问题。

当然，我们还可以用其他方法来做分析，不断假设不同情况下会导致什么结果，这种方法叫“假设情景分析”。

我们还可以用模拟的方法，如蒙特卡洛方法去看看整个项目可能的工期分布。

另外还有一个出现的比较多的工具，“进度压缩”。进度压缩是在不改变范围的前提下来压缩工期。它有2种典型的方法，一是“赶工”，赶工是指以最小的成本增加来压缩进度，赶工最典型的方法是加急、加班、加资源，赶工的本质是花钱买时间，最直接的影响是需要钱，成本增加。另一种方法是“快速跟进”，这种方法是将原来顺序进行的活动改成一部分并行去做，这样也能节省时间，需要主要的是，只有选择性以来关系才能快速跟进，且快速跟进这种方法往往会带来高风险。

我们通过这个方式最后将进度落实下来了，得到一个经批准的进度模型，也就是“进度基准”。

从进度基准模型中，可以导出各种文件，如1、给客户汇报时，导出的是只有关键节点和外部接口的图，也就是里程碑图；2、给公司管理层汇报，导出的是横道图/甘特图，它能够显示项目进展；3、项目进度网络图。

需要注意的是里程碑图和甘特图的适用对象以及图上主要包含的内容。

到这里我们的进度基准、进度计划都有了，另外还有一个项目日历，告诉我们项目什么时候工作什么时候不工作。

进度出来后，我们就要考虑这个项目需要多少成本了。

说到成本，它就跟进度有关了。因为我们在进度中就已经说到了，这个活动将来安排谁来做，要做多久。那么做多久就关系到要用多少成本。所以，估算成本，必不可少的输入是“项目进度计划”，另外还有一些特殊成本也和进度计划有很大关系，如融资成本等。

那么，根据进度计划，我们再去对成本进行估算。

成本估算的工具包括如下几种：

1. 速度快、成本低，但是不准-类比估算；
2. 套公式-参数估算；
3. 考虑风险和不确定性的-三点估算；
4. 最准但慢的-自下而上的估算；
5. 考虑到已知未知风险的-储备分析；
6. 质量成本

通过上述这些方法，得到成本估算。但是要注意的是，这里的成本估算只是一个近似的估算。我们还需要获得批准，建立一个“成本基准”。所以，成本估算结束后，我们还要拿着自己的成本估算和估算依据来获得批准，制定成本基准。这个过程叫“制定预算”。

我们可以通过成本汇总、通过储备分析，考虑管理储备、通过历史信息审核，包括要考虑“资金限制平衡”-资金支出不能有大起大落，要保证组织资金的平稳运转。如果说，为了保证组织的平稳运转，某个阶段资金到不了，所以资金会影响项目进度的变化，我们通常会在进度计划中增加强制日期。

经过这些考虑，我们就得到了成本基准。需要注意的是，成本基准中包括了应急储备，但不包括管理储备。成本基准加上管理储备，就得到了项目的总预算，也就是项目的资金需求。

这里就是范围-进度-成本的一条线，也就是我们常说的“范进成”。

接下来还需要规划质量怎么管理。

质量做的不好会带来很严重的成本，造成外部失败成本。所以，我们要规划质量。

规划质量的工具包括如下几种：

1. 借鉴别人做的好的是怎么做的，识别最佳实践、形成改进意见-标杆对照
2. 头脑风暴
3. 访谈
4. 成本效益分析-同时，规划质量要考虑将来如何控制质量，如果管理质量，要做哪些工作。但是我们在规划时要考虑这些工作成本有多高，如果我做了后，又能带来什么效益。
5. 质量成本-包括一致性成本和非一致性成本。如培训、流程文档化、好的设备，这些可预防质量问题的成本，叫做“预防成本”；如通过检查、测试、破坏性测试，这种叫做“评价成本”。不管是预防成本还是评价成本，都是为了防止失败，他们都是一致性成本。除了一致性成本外，还有为了处理失败发生的一系列成本。如团队发现的返工或者废品，这叫内部失败成本；客户发现的就是很严重的外部失败成本了。
6. 同时，可以借助流程图来讲所有流程和步骤画出来，在可能出现问题的步骤和分支设立检查点。

规划质量就输出了“质量管理计划”。质量管理计划包括了质量政策、质量标准（国标、行标），以及将来如何管理质量，如何控制质量。质量管理计划，包含了我们的可交付成果，要达到什么标准，以及我们要如何达到这些标准。

另外，规划质量还有一个输出是“质量测量指标”。这里包括一些具体的，将来检查可交付成果的一些指标，如±不超过多少，如果将来可交付物达不到这些指标要求，则质量不合格。

这些就是规划质量的问题。

当然，我们还要考虑团队的问题，也就是规划资源管理。

我们做一个项目，需要些什么人、需要什么角色、什么职责，我们可以参考如WBS等层级结构，也可以参考层级分配角色RAM，用这种方法来避免将来的职责不清。我们还可以考虑到将来如何对资源进行培训的培训策略、认可与奖励的计划、团队建设的方法、用来反映团队间汇报关系的项目组织图等综合考虑，最终得到资源管理计划。

同时，规划资源管理还输出了说明团队哪些可以接受、哪些不可接受（如会议礼仪等）的团队章程，也叫基本规则。它可以减少误解，提高生产力。

资源规划好之后，我们就要考虑，将来如何与人沟通。

项目经理大部分时间都在与人沟通，项目是独特的，遇到的人都不相同，那么，该如何沟通呢?

沟通不是一个人的事情，所以，我们要根据相关方登记册来规划沟通。

我们要考虑相关方的沟通需求，相关方需要什么信息，以什么格式，什么方式来沟通。-沟通需求分析。我们要考虑沟通技术、沟通模型，要考虑用什么沟通方法。

1. 如果受众较多、信息量较大---拉式沟通；
2. 只推送，但不考虑是否理解---推式沟通
3. 实时、高效，效果最好---互动式沟通

另外，如果在审查相关方登记册时发现某些相关方不支持、抵制、反对等，要做好相关方的沟通风格评估。要了解相关方的沟通偏好。

通过这些工具，就形成了沟通管理计划，它包括了什么人需要什么信息，什么格式、什么语言、包括什么频率、时限；包括当出现问题时，问题升级通道；以及通用术语表、与沟通有关的事业环境因素等。以后，当遇到说信息发的太迟、漏发、不理解等，包括虚拟团队间出现误解，一般都是沟通有问题，需要审查沟通管理计划。甚至更新沟通管理计划。PMP中出现的沟通问题，都是信息交换产生的问题。

沟通规划好后，接下来就是风险的问题了。

规划风险管理，首先要明白什么是风险。风险是一种不确定性的事件或条件，是有概率发生的，一旦发生，就会带来积极或消极的影响。

规划风险管理这个过程就是讲将来如何来管理风险。所以我们要先识别哪些是风险，为了便于识别风险，以及方便对风险进行分类，所以，我们最好要做一个层级结构，便于识别风险，也就是风险分解结构RBS。另外，还要看下相关方风险偏好。

同时，我们肯定还需要对风险排定优先级，所以一定要定好几个档，最好用数字；概率和影响都要用数字定好档。这就叫概率和影响的定义。

那么，定义好概率和影响后，就形成了概率和影响矩阵。

这些准备工作做好后，就形成风险管理计划。风险管理计划中，还包括了风险的角色和职责等。

风险管理计划中，没有风险。

风险管理计划做出来后，就该识别风险了。识别风险的工具，除了头脑风暴、访谈等，还有其他几个比较重要的工具，如：

1. 核对单-将之前类似项目、历史项目的风险罗列出来，逐个核对；核对单中记录的是具体、实际的风险，但由于项目是独特的，我们不能用核对单来取代风险识别工作。
2. 假设条件和制约因素分析-假设条件不成立，识别出威胁；制约因素放松，识别出机会。
3. SWOT分析-通过优势、劣势来识别出机会和威胁；
4. 提示清单-通过RBS风险分解结构最底层

通过上述方法识别出风险，输出风险登记册。这里的风险登记册中记录的是风险和潜在的应对和潜在风险责任人。

识别完风险后，就要对每个风险进行排序。那么，如何对风险进行排序呢？先对概率和影响进行评估，然后用概率*影响得到风险敞口，得到风险敞口后，就到概率影响矩阵中去查对应的是什么风险。如果是高危风险，就重点管理；如果是低优先级风险，不能删除，只能将其放在观察清单，要监控。同时，还需要明确每个风险由谁负责，也就是最终的风险责任人。整个这个排列风险，定义风险优先级的过程，就是“定性风险分析”。

这里可以看到，虽然我们对概率、影响打了分，但依然是定性风险分析，因为这个分数没有实际意义，只是用来区分优先级。

如果还想知道具体的内容，也可以将其量化出来。但是，所有的风险都能定性，但不是所有的风险都能定量。故，定量风险分析不是必须做的。

定量风险分析中，我们可以通过一些方法，得到一些概率，如通过访谈，得到一些基础数据；通过不确定的表现方式中的概率分布，如贝塔分布抓到些概率；通过蒙特卡洛抓到一些概率和影响；包括敏感性分析，将所有的不确定性固定在一个基准值，只考虑单个因素对项目的影响，然后将其从高到低，正相关、负相关进行排列，得到龙卷风图；如果最后得到了具体的概率是多少，具体量化出来的影响，就可以用概率*影响，预期价值分析来做决策树。决策树中，如果说到收益，选择收益大的；如果说到成本，选择成本小的。

风险识别出来后，就要规划风险应对。

机会和威胁都可以通过上报（不在项目层面）/接受（不想主动管理，也没有好的处理方案，可以通过建立应急储备来主动接受，也可以通过监督被动接手）来应对风险。

另外，威胁还可以通过规避（不发生或者发生后没有影响，一般包括延长进度、改变策略、缩减范围的方法）、转移（与第三方签订合同，给一笔钱，如买个保险，将风险影响连同责任都转移给第三方，让第三方来承担）、减轻（无法规避和转移，通过将概率和影响降低到可以接受的范围，如用更简单的流程、更多的测试、更可靠的供应商，包括冗余部件、原型法等）来减少风险发生的概率和影响；

机会可以通过开拓（用最有能力的资源、全新的技术，想办法100%抓住这个关系）、分享（合作，如成立合资公司，来共享收益）、提高（增加常规资源来加快进度等）来提高机会发生的概率和影响。

另外，还可以通过应急应对策略---风险在发生前会有预警，一旦预警发生，就执行计划。如应急计划、弹回计划。

其他还有备选方案分析、成本效益分析等等。

最终，我们对每个风险都规划好合理的应对，风险应对计划获得相关方同意后，由风险责任人来执行风险应对。

风险应对制定好之后，会发现由于制定了风险应对，所以范进成都发生了变化。但范进成的基准都已经有了，这时要执行风险应对策略，就必须提交变更请求了。

所以，风险应对的输出包含了申请的变更请求以及对项目管理计划的更新。

规划应对做完了，风险管理计划基本也就完成了。这是如果我们觉得有些事情我们自己做不太合适，就涉及到采购。

规划采购，就涉及到用什么合同。如果我们要采购的东西，范围是明确的，一般用“总价类合同”；如果范围有，但可能会发生重大变更，则用“成本补偿类合同”，如果工期比较短，临时请几个人过来，做一天算一天，就可以用单价性质的合同，“工料合同”。

项目经理如何判断是自己做还是采购/租或者买呢？这就需要自制外购分析，算一下哪个划算。

自制外购分析做完后，就形成了自制外购决策。如果我们决定要买，就要选择供应商。我们到底是选择最低的成本还是最好的方案，还是单一来源？这就是“供方选择分析”。供方选择分析就形成了供方选择标准。故，自制外购分析的输出包含了自制外购决策和供方选择分析。

当然，规划采购，还会输出采购管理计划，其中会说明如何协调采购工作和项目其他工作，包括采购的风险管理事项。

另外，还会输出招标文件，说明应答格式要求、SOW以及拟签订的合同条款。其中比较关键的就是采购工作说明书SOW，我们要采购的产品服务或成果，如数量、性能、参数、履约地点等。

另外，还要输出独立成本估算-为了防止采购出现问题，内部先自行评估，如果自己估算不出来，让第三方估算师来估。看下成本大概是多少，将来可以以此为依据，去跟供应商报价做对比，如果供应商报价出入很大，很可能是SOW写的有问题或者潜在供应商未能真正理解SOW。

另外，在规划过程组，还有一个需要做的事情，规划相关方参与。因为我们要管理相关方，所以要先想好定什么策略来管理相关方参与。可以通过标杆对照、根本原因分析以及相关方参与度评估矩阵（用C表示当前参与程度，用D表示期望参与程度），来制定相关方参与计划。相关方参与计划中包括了如何引导相关方参与的策略。

规划完成后，我们可以将所有的子计划、所有的基准装订在一起，形成综合的项目管理计划。

项目管理计划做完后，开项目启动大会kick off 会议。这个是在规划的尾巴上做的事情，这个会议上我们传达目标，阐明决策和职责，获得相关方承诺，大家一起认可项目管理计划，它标志着规划的结束。开工会议也就是开干的开始。接下来就进入实施。

要实施，就得招兵买马。招兵即获取资源，要拉人。项目经理本身手上没有资源，需要去影响那些有资源的人。如果得不到合适的资源，可能需要使用替代资源，甚至可能导致项目无法正常开展。

如何获取资源呢？1、预分派-在竞标过程中承诺的、专有技能或者在项目张承中事先指定好的；2、多标准决策分析-在公司物色合适的资源；3、谈判/协商-与其他项目经理等去协商；4、虚拟团队；

通过上述工具，将人拉过来了，团队组建起来了，就得到了项目团队派工单/花名册。当然，这些资源能用多久，什么时候能用，还涉及资源日历。

人来了，还需要进行团队建设。团队建设的五个阶段（塔克曼模型）：1、形成阶段-相互认识、相互独立，不一定开诚布公；2、震荡阶段-由于一开始不理解，缺乏沟通，会存在冲突；3、规范阶段-开始协同工作，开始相互学习，开始相互信任；4、成熟阶段-组织有序，相互依靠，平稳高效；5、解散阶段-项目做完后解散。项目一般都会经历这些阶段，而且这些阶段不一定是顺序的，可以进，可以退，可以停。故一定要做好建设团队。

建设团队就是要提高团队互动，提高团队绩效。那如何做好建设团队呢？

1、作战室/集中办公-如果说要增进沟通和集体感，可以在一些特殊的时间点、有条件时可以集中办公；

2、团建-另外可以组织大家娱乐、野外拓展等，增进关系的在最终目的是为了大家可以更好地协同工作。当然，团建的形式多种多样，还包括状态会议上五分钟的议程；

3、认可与奖励-如我们为了激励别人（激励的目的是为了让团队成员明白自己是有价值的），不同的人要给予不同的奖励，只有给予对于这个人重要的奖励，才是有效的奖励；除了有形的奖励（金钱奖励）外，还有无形奖励。另外，我们在全生命周期中，需要尽可能给予奖励。

4、培训-如果某些人技能不足，可能会导致团队差异过大，团队差异过大就可能导致任务无法分配，故需要对团队成员进行培训。当遇到技能不足，不管是技术技能还是管理技能不足，就需要进行培训来提高技能，减少差异。要注意的是，如果培训完还是有问题，要么继续培训，要么审查资源管理计划中的培训策略是否有问题。

5、个人和团队评估-洞察团队成员的优势和劣势，用来增强信任和理解。

团队建设输出了团队绩效评价，包括个人能力的提高、团队能力的提高，离职率的降低、凝聚力的加强。

我们一方面要着眼于整个团队去建设团队，另一方面还要关注个体的问题。如个体间的冲突，所以，我们要去管理团队，来优化绩效。

如何管理冲突呢？任何冲突，我们要参考团队章程，这里有冲突应对的指南。具体怎么去管理冲突呢?

冲突管理的顺序：首先，团队成员自行解决；如果还不行，由项目经理私下提供协助；然后第三步，用正式程序，如开会、惩戒等；

另外，还可以采用一些冲突管理的方法，包括五种方法：

1. 撤退回避-从冲突中退出，将问题推给他人解决
2. 强迫命令-用权力来推一方的观点
3. 合作解决-综合考虑不同意见，用开放式的方法
4. 缓和包容-缓和了关系，包容了问题（关系好，问题没解决）
5. 妥协调解-问题部分解决，一定程度的满意

招兵完成后，就要买马，也就是实施采购。

规划采购结束后，就可以开始实施采购，实施采购的过程可以用四个字来概括：招（发布广告，在政府采购网站等发布采购信息，扩充潜在的卖方清单）、投（潜在供应商发现有些不清楚，组织投标人会议，让所有潜在卖方对我们要采购的产品或服务有清楚一致的了解，没有人受到优待。公平、公正、公开）、评（投标人会议开完后，潜在供应商制定卖方建议书/投标文件，卖方进行评标，对建议书进行评估）、授（在授予合同签，需要对合同细节进行一轮采购谈判）。

经过招、投、评、授后就得到实际的卖方。进行采购，是执行过程组的内容。

招兵买马做完了，人有了，设备也有了，接下来就要开始干活了，将可交付成果做出来。也就是“指导与管理项目工作”。

如何做？根据项目管理计划去做；如果有变更，批准的变更也得做；故，指导与管理项目工作的输入包括项目管理计划和批准的变更请求。

最终我们将在范围说明书中说的那些可交付成果都做出来了，所以指导与管理项目工作的输出包括可交付成果，以及原始的观察值和测量值（工作绩效数据）

在做的过程中，如果发现新问题，或者老问题得到解决，都要去更新问题日志。问题日志中包括了问题描述是什么、责任人是谁、解决期限是什么等。

指导与管理项目工作是一个整合工作，将可交付成果做出来的过程。

同时，我们执行过程中在做一些保障性的工作，看我们做的这些事情，是否符合组织的流程和程序。即“管理质量”。管理质量管过程，主要是通过质量审计QA来实现。QA拿着核对单，一个个去核对项目是否遵守了流程和程序，审查过程是否合理合规。审计的目标：1、识别-识别哪里做的好与不好；2、分享-分享行业中的良好实践；3、协助-协助提高生产力，协助过程改进；4、积累-每一次审计都为组织经验教训提供积累；5、确认-确认批准的变更请求的实施情况。质量审计可以是事先安排的，也可以是随机进行的。

上述是质量管理中的核对单和质量审计。当然，在管过程的时候，我们还用了些其他工具。

1. 如我们要分析过程中的问题，识别非增值活动---问题分析；
2. 如我们要识别根本原因，从源头上解决问题，杜绝问题的再次发生---根本原因分析；
3. 如在做根本原因分析的时候，我们要追根溯源，可以借助鱼骨图/因果图；
4. 如我们可以用一张图，来显示问题的频率和频次---直方图
5. 我们对数据进行排序，计算累计频率，根据二八定律，找主要原因，抓大放小，有针对性地解决问题---帕累托图
6. 分析两个变量间的关系---散点图
7. 遇到问题分析的步骤：①识别；②根本原因分析；③制定解决方案；④选择解决方案；⑤执行；⑥验证。遇到问题，一般2种考法，一是更新问题日志；二是三动一分析选分析。
8. 面向X的设计（dfx）
9. 质量改进方法---PDCA持续改进、六西格玛

管理质量做完后，我们往往会得到一份质量报告和测试与评估文件。这往往是伴随过程的。

当然，我们还要管理好沟通，拿着工作绩效报告与相关方进行汇报，得到沟通记录；

包括我们要管理相关方参与，即解决问题，提高支持，降低抵制，具体来说有如下几点：

1. 引导参与，获得支持；2、通过谈判沟通，来管理期望；3、预测问题与风险；4、澄清与解决问题。

当我们发现，有人在反对、抵制、威胁、抱怨等，我们就要去管理相关方参与或者审查相关方管理计划。

另外，为了防止知识的流失，我们要管理好知识，包括显性知识和隐形知识。要营造一种信任的氛围。

还有实施风险应对，风险规划好应对方案，风险责任人就要讲风险应对计划落实下去。只有去做了，风险敞口才会得到管理。

这些都是我们的执行过程，最终我们的主要目的还是要实施和指导项目工作，将可交付成果做出来。

可交付成果做出来后，需要具备可核实行。做出来的可交付成果需要自己内部先检查测试，即要进行“控制质量”。控制质量控结果。故控制质量的输入包括可核实的可交付成果。同时，如果有批准的变更请求，也要核实做的对不对。

查可交付成果的依据是什么呢？质量测量指标。

如何查呢？用核对单，一个个核实是否有问题；用核查表，统计缺陷的次数；用统计抽样去抽检；当然，最典型的工具就是检查了（审计审过程，检查查结果。）。另外，还有一个控制图，显示过程是否稳定，是否有可预测的绩效。

最终控制质量输出核实的可交付成果。

如果控制质量（QC）发现了问题，首先判断是不是大批量的，如果是少量问题，就要查原因，走变更流程，做缺陷补救；如果是大批量的问题，则需要审查过程是否出了问题。

控制质量输出了质量控制测量结果。管理质量也会将质量控制测量结果作为输入去反思问题。

质量中我们强调PDCA，对应是规划质量、管理质量、控制质量，其中的A就反应管理质量是拿着质量控制测量结果，根据结果去反思过程。形成了PDCA。

最终核实的可交付成果没问题了，就将其交给客户/发起人去验收。

验收的目的是为了验收每个可交付成果，来提高最终整个项目收尾的成功可能性。这个过程是“确认范围”。“确认范围”是为了保障收尾。

确认范围的输入有核实的可交付成果。

有了核实的可交付成果，发起人/客户去检查，如果没有问题，得到验收的可交付成果。这里需要注意，验收的可交付成果需要书面的确认。收尾时需要审查这些文件。

如果没有通过验收，我们要了解/记录没有通过验收的原因是什么，然后走变更流程，做缺陷补救/纠正。

当我们所有的可交付成果都经过确认范围，获得验收后。我们就可以召开一个形式的验收会议，结束项目或阶段。

我们将最终验收的可交付成果拿过来，开项目验收会议，得到最终的服务或成果的移交，包括形成最终的报告，得到一个收尾文件。

收尾有如下几个步骤：6+2

1. 获得验收
2. 移交可交付成果
3. 总结经验教训
4. 更新组织过程资产
5. 归档
6. 释放资源---收尾做完的标志

另外还有相关方满意度调查和庆功会。

我们讲了启动、规划、执行、收尾，另外还有一个过程贯穿始终：监控过程组。

监控过程组做了如下内容：

1. 监控范围---有没有多做或少做
2. 控制进度和成本---看下进度绩效如何，成本绩效如何
3. 控制资源
4. 监督风险
5. 控制采购---做好索赔管理：①谈判；②替代争议解决方法ADR；③起诉
6. 做好采购绩效审查---审卖方过程
7. 做好检查---查卖方做出来的结果
8. 做好采购审计---内部审计
9. 监督相关方
10. 监督沟通

这些过程都会做一件事：将各自的绩效数据变成绩效信息。

然后所有的这些信息在监控过程组进行整合，将来我们就可以拿着这个报告去跟别人沟通，如汇报项目状态（状态报告）、汇报项目进展（进展报告），所以，项目绩效报告，也被称作状态报告或者进展报告。

另外，还有一个过程：实施整体变更控制。实施整体变更控制贯穿始终，由项目经理整体负责，任何变更都需要遵守该过程。

变更任何相关方都可以提，甚至可以口头提，但必须要书面记录，项目经理要评估变更带来的影响，然后将变更提交给CCB审批，不管审批是否通过，都需要更新变更日志，最后通知受影响的相关方。强调所有的变更都需要受控。