PMP考试题目

前言：

该文章为个人总结PMP考试题集
有兴趣的朋友可以学习
本文章会持续更新…后边会有有更多的pmp题目及解释

8： 哪两个过程组彼此提供潜在的循环输入？思考提示：最为密切彼此互为输入输出的关系

A、执行过程组和监控过程组
B、计划过程组和执行过程组
C、计划过程组和监控过程组
D、监控过程组和收尾过程组

答案：
A、执行过程组和监控过程组
答案解析：
虽然五大过程组之间都可能存在相互的影响，但执行和监控是最为密切的彼此互为输入输出的关系，执行过程中产生的绩效数据，是监控过程的输入，监控过程中批准的变更又是执行过程的依据。

9：以下哪个是项目管理过程的特征？思考提示：“项目管理过程的特征”

A、反复迭代的
B、彼此独立的
C、缺一不可的
D、行业专属的

答案：
A、 反复迭代的
答案解析：
项目管理 49 个过程是在项目的每个阶段反复进行的，迭代就是项目管理过程的特征。
过程之间存在大量输入输出的数据流，彼此不独立。因此不能选 B；
49 个过程也需要根据项目的具体需求做合理的裁剪，不一定都需要，C 是不对的；
项目管理过程作为一套通用的体系面向所有行业，并没有行业局限性，D 也不对

10：流程裁剪工作由谁负责？

A、质量经理
B、项目管理员
C、项目副经理
D、项目经理

答案：
D、项目经理
答案解析：
项目管理中由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

11：随着项目管理方法的应用，更多的项目走向成功，但是仍然有不少项目是失败的。很多项目失败的根本原因，实际上并非是难以解决的技术问题，也不是不可控制的外力，而是不良的项目管理实践或有缺陷的项目管理系统。以下哪项不是项目失败的主要原因？

A、项目经理的项目管理经验不足
B、没有做好项目计划
C、没有充分收集相关方的需求
D、忽视平衡各种相互制约的因素

答案：
A 、项目经理的项目管理经验不足
答案解析：
科兹纳博士在项目管理：计划、进度和控制的系统方法中专门阐述了项目失败原因，主要包括量的原因：不充分的计划、进度安排、费用估算、成本控制、目标游离等；质的原因：缺乏士气、动机、员工奉献精神，不良的人际关系、生产效率低、没有赋予职责、延迟解决问题、管理人员、职能经理、项目经理之间的冲突等，计划失败的主要原因是风险管理的不当运用和运用不充分，以及使用的项目管理体系没有为风险管理提供指导。题目选项中 BCD 都是计划不充分的例子，相比之下 A 最可能不是失败的原因。

12：项目经理大鹏被委任到某正在执行的工程项目上。刚上任不久，他发现负责与客户沟通的小张经常抱怨客户对报告太挑剔，经常要求他对报告返工。项目经理大鹏应该首先做什么？

A、 对小张进行报告编写技能的培训
B、 向客户了解不满和要求
C、告诉客户不要太挑剔
D、让更能干的团队成员替代小张编写报告

答案：
B、向客户了解不满和要求
答案解析：
PMBOK（6） 监督相关方参与-人际关系与团队技能-主张积极倾听。通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。沟通技能，主张反馈，用于确保发送给相关方的信息被接收和理解，同时要为相关方提供清晰的信息。今天的题你答对了嘛～我们下周再见

13：假定你是某工程项目的项目经理，有一位相关方经常提出项目变更。为了更好地管理这种情况，在项目开始时，你最好采用什么方法?

A、对这位相关方说几次“不”，使他改掉习惯
B、让他尽可能早地参与到项目中来
C、和这位相关方的老板商量办法，把他调到其他项目
D、不把这位相关方列入相关方名单

答案：
B、让他尽可能早地参与到项目中来
答案解析：
让客户和其他相关方参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。

14：对于厂验的组织以下哪些描述是正确的？

A、硬件厂验需要由项目组、子公司安质部、交控装备参加
B、对于首次合作的涉安分包商由项目安全工程师参加厂验工作
C、对于有安全功能变更的非首次合作涉安分包商，由项目安全工程师参加厂验工作
D、厂验前无需进行首件鉴定工作

答案：
C、对于有安全功能变更的非首次合作涉安分包商，由项目安全工程师参加厂验工作。

16："一名团队成员不遵守任务交付时间，过去三次项目会议都迟到。这影响到项目关

键路径。项目经理应该怎么做？"
A、与该团队成员私下谈谈
B、将该团队成员从关键路径任务上移除
C、在下一次项目状态会议上解决该问题
D、忽视该问题

答案：
A 、与该团队成员私下谈谈
答案解析：
首先推荐非正式口头沟通，与该名成员私下交流。

17：关于项目生命周期和项目阶段说法正确的是哪一个?

A、类似的领域和组织就有相同的项目生命周期。
B、 项目生命期内的项目阶段总是依次顺序排列的
C、项目生命期并不定义项目的开始和结束
D、不同的子项目可以有不同的生命周期

答案：
D、不同的子项目可以有不同的生命周期
答案解析：
不同的子项目可能性质就不同，比如建筑项目结构施工就应该是预测型生命周期，但弱电施工或许增量型更适合。生命周期主要取决于项目的特征，同一的组织很可能不止一个类型的项目，所以 A 不对；
项目的阶段可能出现循环迭代，比如敏捷模式，因此 B 不对；
项目生命周期就是定义项目的开始结束，不能选 C。本周答题已结束 我们下周再见啦

18：哪一个是对项目发起人团体的描述？思考提示：“项目群所需 ”

A、支持高层负责人交付项目群
B、 作为业务变更经理团队管理过渡
C、提供投资决定，担保项目群目标
D、最大化有效资源分配

答案：
C、提供投资决定，担保项目群目标
答案解析：
A是项目群经理的职责（交付蓝图所规划的能力）； B是BCM的职责（将项目群交付的能力“嵌入”日常运营中，从而实现收益）； C是SRO的职责（对齐组织战略，确保项目群获得所需的资源）； D也是项目群经理的职责（担负项目群的日常管理，如进度、风险、资源管理等）。

19：以下不是项目管理计划稳定里程碑关闭准则的是？

A、DES 平台“项目信息”和“商务信息”维护完整
B、项目业主单位、分包商及相关方识别完整（直接接口人、专业负责人及其上级领导）
C、项目供货风险、商务、系统边界接口、特殊需求问题风险识别完整。
D、预算审批通过

答案：
C、项目供货风险、商务、系统边界接口、特殊需求问题风险识别完整。

20：哪一个可以表明一个项目群能够提早完结？思考提示：“项目群所需 ”

A、自给自足的收益
B、企业战略变更
C、运营方面没有不可接受的风险和问题
D、所有计划性工作已完成

答案：
B、企业战略变更
答案解析：
“提早完结”即“提前结束”。MSP七大原则之首“与组织战略保持一致”强调项目群应始终与公司战略看齐，当公司战略发生变更时，项目群经理需要分析对项目群的影响，必要时应向项目群委员会建议提前关闭项 目群。
A、C、D则是项目群正常/按计划收尾的先决条件

21：裁剪的对象可以是以下哪个，除了：

A、项目管理过程
B、项目生命周期和阶段
C、输入、输出及工具技术
D、项目章程

答案：
D、项目章程
答案解析：
裁剪是项目经理主导的工作，根据项目的特点和需要，来决定适合的 A,B,C 选项中包含的内容。D 章程是由发起人批准发布的，一般不能轻易修改，即便必须修改也得是发起人来决策。

23：你正在领导一个项目团队，为客户提供新的制造能力。你和客户之间协议包含了批准的项目范围。在项目进行到一半时，客户请求对项目进行变更，该变更会增加项目风险。你应该首先做什么？

A、与客户讨论变更的影响
B、变更风险管理计划
C、在新的成本估算中包括风险的预期货币价值
D、与团队一起分析变更的影响

答案：
D.与团队一起分析变更的影响
答案解析：
你的第一步是与团队一起评估变更的影响。然后确定可能的应对选项，并与管理层会面。

24：你最近接管了一个在执行阶段的项目。令你惊讶的是，前任项目经理对风险管理不太重视。因此，现在出现了一些项目问题，项目团队处于灭火模式。你想开始这个项目的风险管理过程，遇到的第一个问题是谁来识别项目风险？

A、仅受邀参加风险识别过程的人
B、仅关键项目相关方
C、仅项目经理
D、所有项目人员

答案：
D.所有项目人员
答案解析：
虽然难以邀请所有人参加风险识别会，但应鼓励所有项目人员在项目过程中及时识别并报告潜在风险

25：以下哪个不是获得初期运营证书里程碑关闭准则要求？

A、144小时考核通过
B、制定尾工消缺计划
C、变更全部处理完成
D、业主应急演练完成

答案：
C、变更全部处理完成

26：哪一个活动在愿景陈述期间是业务变更经理的焦点？思考提示：“愿景陈述期间 ”

A、确保组织能够达到愿景陈述所描述的变更等级
B、评估一个运营区域将如何受到愿景陈述的影响
C、根据愿景开发项目群计划
D、为愿景获得高层的支持

答案：
B、评估一个运营区域将如何受到愿景陈述的影响
答案解析：
从题干中的“愿景陈述期间”可知当前处于制定愿景的阶段，在本阶段，业务变革经理（BCM）的主要工作，是从自身所代表的运营角度出发，评估愿景中描述的“组织未来状态”对于本运营区域的影响，进而对愿景陈述的可行性ti出建议。
其余选项，A是在项目群交付了蓝图设计中的能力后做的工作，C是项目群经理的职责，D是SRO的职责。

27：你的客户端沟通速度很慢。因此，你计划的活动面临延迟。到目前为止，由于计划中的浮动时间，所有单个任务延迟都可能影响整个项目。但是，如果这一趋势继续下去，项目可能会延迟。你应该立即做什么？

A、在问题开始影响项项目进度计划之前，不执行任何操作。
B、请项目团队提前完成活动，以便你有更多时间获得客户反馈。
C、向客户端提交更改请求，要求有更多的时间进行项目。
D、通过合同中定义的过程将问题上报给客户。

答案：
D.通过合同中定义的过程将问题上报给客户。
答案解析：
你面临可能延迟整个项目的风险。你需要积极主动，立即管理，然后根据商定的上报流程上报给客户。不建议等待风险真正变成问题。同样，不建议对项目团队负担过重并发出更改请求，除非需要进行基准更改。

29：你正在管理一个信号项目。在项目执行过程中，你了解到项目沟通管理计划无效，需要进行重大更新。以下哪个过程将发出所需更新的变更请求？

A.规划沟通管理
B.管理沟通
C.实施整体变更控制
D.监督沟通

答案：
D.监督沟通
答案解析：
变更请求是监督沟通过程的输出。监督沟通过程将生成变更请求，实施整体变更控制过程将得到批准，然后规划沟通管理过程将进行必要的更新。

30：大鹏正在管理一个项目，在最近的一次相关方更新会议上，出现了一些严重的相关方冲突，大鹏必须将这些问题提交给公司的适当级别，他在哪里可以找到有关此过程的详细信息？

A.风险登记册
B.相关方登记册
C.沟通管理计划
D.相关方参与计划

答案：
C.沟通管理计划
答案解析：
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性，它记录了经过批准的上报流程以及相关人员的详细信息。

31：你的项目目前正在规划中，目前你专注于风险规划。在风险识别研讨会期间，一个关键项目相关方要求你对已识别风险进行概率和影响分析。你告诉他，此分析将遵循风险识别研讨会。在风险规划的哪个阶段，风险根据其相对概率和影响确定优先级？

A.实施定性风险分析
B.识别风险
C.实施定量风险分析
D.规划风险应对

答案：
A.实施定性风险分析
答案解析：
实施定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性。在这个过程中，风险根据其相对概率和影响进行优先级排序。

32：你另一地区的公司办公室分配了多个项目资源。这些资源非常了解项目主题，但项目团队的所有成员都无法流利地使用通用语言。你该怎么做？

A.请求你自己地区的资源。
B.什么也不做，它会自然地自行解决。
C.询问团队中是否有人熟悉新资源的语言和文化。
D.制定沟通管理计划，确保每个人都能与整个团队进行清晰沟通。

答案：
D.制定沟通管理计划，确保每个人都能与整个团队进行清晰沟通。
答案解析：
制定沟通管理计划以确保所有团队成员之间的清晰沟通可防止文化和语言差异出现问题。

33：你是项目管理的新手，但是你已经成功地管理了一个小项目。现在，你很激动的是管理层给了你另一个项目来管理。然而，这个新项目范围每天都在成倍增长。你还了解到，与你共事的一位项目经理去年管理过一个类似的项目。你应该怎么做?

A.获取历史记录并得到项目经理的指导
B.将项目分配给管理过类似项目的项目经理
C.与其他项目经理交流以制定你的项目计划
D.等着看项目的范围是否继续扩大

答案：
A.获取历史记录并得到项目经理的指导
答案解析：
历史记录能够帮助你了解到类似项目的情况，你还应从项目经理那里获取指导以顺利的完成项目。

34：为了确保成功交付产品，客户要求对需求进行重要更新。项目经理应该怎么做?

A.分析该请求
B.与团队开会
C.更新问题日志
D.审查项目管理计划

答案：
A.分析该请求
答案解析：
变更全流程七字口诀：提记评，批更通，行！ 客户提出变更，接着记录，答案没有，只能默认客户是书面提出，及已经记录，下一步评估。选A。虽然没说是与团队评估。但在本题里是最靠谱的。 B不能选，因为信息缺失太多，无法判定会议的主题是否评估变更。

35：在实施采购过程中，采购组织发现不同卖家在定价上存在显著差异。在这种情况下，最好的解决方案是什么？

A.将项目授予已在采购组织首选供应商列表中的供应商
B.取消采购活动
C.查阅采购工作说明是否有缺陷或模棱两可
D.将项目授予出价最高者

答案：
C.查阅采购工作说明是否有缺陷或模棱两可
答案解析：
如果卖方在定价上存在显著差异，通常表示采购工作说明有缺陷或模棱两可，或者卖方误解或未能完全响应采购工作说明。在这种情况下，需要展开调查，以了解定价差异的原因。

36：在项目经理里程碑评审期间，项目经理与项目团队讨论从上一阶段获得的经验教训，由于存在许多技术难题和冲突，项目团队要求项目经理将经验教训讨论会推迟到所有项目里程碑都完成之后。 项目经理应该怎么做？

A.营造一种信任氛围，让个人可以讨论经验教训并分享知识
B.由于该项目正处于落后于进度的危险之中，因此取消经验教训讨论会
C.在问题日志中添加经验教训
D.独立收集经验教训

答案：
A：营造一种信任氛围，让个人可以讨论经验教训并分享知识
答案解析：
项目管理中鼓励和引导团队成员进行经验教训总结。

37： 一个项目落后于进度并超出预算，由于相关方压力增大，项目团队处于高压下工作，这导致质量经理与生产经理之间发生了冲突，每一方都为项目延误和成本超支的问题而指责对方，面对这种问题项目经理应该怎么做？

A.与两位经理会面，并要求他们立即结束冲突，以避免对项目造成负面影响
B.与相关方讨论该情况，并遵照他们的建议处理冲突
C.与两位经理的主管会面，讨论可能的行动
D.查阅团队章程以了解如何处理这个冲突的指导方针

答案：
C.与两位经理的主管会面，讨论可能的行动
答案解析：
人际关系与团队技能包括且不限于冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力等。 选项A：直接采取强迫的方式进行处理，过于武断，排除。 选项B：冲突的能解决由项目经理主导，所以遵循相关方的建议来处理冲突也是不恰当的。 选项D：团队章程里面中记录了处理冲突的指导方针，但是是针对团队内部的，生产经理与质量经理不属于团队成员，所以不适用。

38：项目经理必须制定相关方参与计划,以避免相关方之间发生利益冲突。对此项目经理应该使用什么来执行相关方分析以制定相关方参与计划?

A.执行、负责、咨询和知情(RACI)矩阵
B.计划-实施-检查-行动(PDCA)循环
C. 数据收集技术
D.优势、劣势,机会与威胁(SWOT)分析

答案：
C. 数据收集技术
答案解析：
分析相关方的工具有：专家判断、数据收集、收据分析、数据表现。
选项A，RACI矩阵通常用于资源管理领域。
选项B，PDCA通常用于质量管理领域。
选项D，SWOT分析通常用于识别风险

39：项目经理确定项目已超出预算，并将管理储备来完成项目。为完成项目，项目经理应该怎么做？

A.获得项目发起人批准使用管理储备
B.修改成本基准并使用管理储备
C. 获得项目发起人的批准，包含额外资金
D.执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准

答案：
D、执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准
答案解析：
此题为变更题，千万不能只看关键字，一定要细读题，搞清楚项目经理站在哪一个流程节点上才能作出判断，如题目信息不足以判断，则从总体角度看，选全流程，D选项包含ABC选项。

40：两名团队成员拒绝一起参加同一个项目，但他们两位的参与对实现项目目标是十分必要的，若要确保两名团队成员可以一起合作参加项目，并完成项目章程的签署，项目经理应该怎么做?

A.鼓励两位成员发挥团队精神，并在需要时获得职能经理的支持
B.让两位成员参阅团队章程，并在需要时获得职能经理的支持
C. 鼓励两位团队成员从其职能经理那里获得支持
D.鼓励团队成员自行解决冲突

答案：
B、让两位成员参阅团队章程，并在需要时获得职能经理的支持
答案解析：
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，其中包括团队价值观、沟通指南、冲突处理过程、团队共识等。 团队成员之间的矛盾是很难自我解决的，排除AD，并且鼓励不能确保冲突管理的结果。
资源管理的责任在项目经理，完全推给职能经理也是不恰当的，排除C。

41：事故发生后，由 I 中心负责组织或实施调查，调查应侧重以下几点：

A.事故发生的原因
B.相关的责任人
C. 事故责任人处罚结果
D.应急和响应措施中存在的问题

答案：
A.事故发生的原因
B.相关的责任人
D.应急和响应措施中存在的问题

42：一位关键相关方参与项目启动大会，但缺席随后的审查会议，会后对此情况项目经理应该怎么做？

A.更新沟通管理计划，以便将该相关方从审查会议参加名单中删除
B.将该相关方从相关方登记册中删除，因为他们对项目没有兴趣
C. 通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通
D. 审查相关方参与计划，并提交变更请求以修订该计划

答案：
C.通过绩效报告和会议记录继续与该相关方沟通
答案解析：
因为是关键相关方参与了一个会，没有参与另一个会，是信息沟通存在问题。因此要当成沟通问题而非相关方问题。

43：项目经理想要采购一些定制产品，他可从多个供应商处获得相同等级和质量的定制产品，若要确保所有供应商的报价具有可比性，采购包中应包含哪些内容？

A.定制产品的成本估算
B.详细说明所需产品必须属性和测量指标的工作说明书(SOW)
C. 经批准的项目范围说明书，工作分解结构(WBS)和WBS词典
D. 风险管理计划以及风险管理审查报告

答案：
B、详细说明所需产品必须属性和测量指标的工作说明书(SOW)
答案解析：
供应商交付的产品一样，价格才有可比性。SOW就是对供应商交付物的说明。依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。

44：一个施工项目的项目分包商提议升级材料质量，而这不会影响进度或成本，并且这项材料变更已获得批准，应使用下列哪一项来记录这项变更？

A. 成本管理计划
B. 风险登记册
C. 合同
D. 配置管理系统

答案：
D. 配置管理系统
答案解析：
按照变更控制流程，使用配置管理系统来记录已批准的变更请求，配置管理系统中包括变更控制系统，配置管理系统是整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。

45： 一个外包项目的可交付成果预计需要数年时间才能完成，项目经理应该建议采用以下哪种合同类型？

A. 总价值加激励费用合同
B. 按经济价格调整的总价合同
C. 成本加激励费用合同
D. 成本加激励合同

答案：
B. 按经济价格调整的总价合同
答案解析：
由于项目历时数年，应选用总价加经济调节价格合同比较合适，总价加经济价格调整合同是卖方履约要跨越相当长的周期（数年）或买卖方之间要维持多种长期关系时采用的一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA 条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。

46：下列哪一个过程能实现持续过程改进？

A. 管理质量
B. 制定项目管理计划
C. 控制质量
D. 风险管理

答案：
A. 管理质量
答案解析：
本题关键字：持续过程改进。
管理质量是对质量过程进行持续改进的过程，所以选项A正确。

47：客户在用户测试期间同意最终产品，但现在却有另一种想法。若要解决这个问题，项目经理应该查阅哪一份文件？

A.验收标准
B.质量管理计划
C.需求文件
D. 项目章程

答案：
C.需求文件
答案解析：
题目没有明确说明【另一种想法】是否为新想法，是要推翻之前的决定，还是增加新的需求。但不管何种情况，项目经理应查看需求文件，核实是否符合原定的需求。而答案A验收标准，是默认客户反悔，只考虑一种情况。由此，需求文件是必须查阅，而验收标准是可能查阅。

48： 管理层告诉项目经理外包一部分项目给一公司，该公司与管理层合作过很多次。在这种情况下，项目经理最应该关心的是？

A.确保该公司有资格完成该项目
B.满足管理层的时间预期
C.外包工作的成本
D. 合同条款

答案：
A.确保该公司有资格完成该项目
答案解析：
本题干重点为【该公司与管理层合作过很多次】，虽然该公司与管理层合作过多次，但还是要根据要求进行资格审核，避免由于资质不符而造成的成本损失等问题，确保该公司符合供方选择标准，只有符合供方标准，才可继续进行签订合同等相关工作

49：供应商沟通说，某个项目事项的交付将延迟2周时间。项目经理应该怎么做？

A.实施整体变更控制过程
B.执行偏差分析
C.审查合同中的违约赔偿条款
D. 确定一种执行进度压缩的方法

答案：
A.实施整体变更控制过程
答案解析：
今天的题目很多人选择了B:偏差分析，首先在对供应商提出要延迟后，要先对供应商延迟交付的变更请求进行评估，考察其对项目基准的影响。
选项B：通常用于确定偏离基准的程度和原因。
选项C：情景没有标注是一种违约行为。
选项D：如果问题确实发生，需要对进度进行压缩时，可能会做出赶工或者快速跟进的决策，目前未经评估，问题也未发生，所以不选。

50：项目对分包商的一个关键资源需求是需要一个制造过程的技术专家。但在项目的早期阶段，分包商的员工缺乏足够的专业知识来满足质量标准，遇到这种情况项目经理应该怎么做？

A.更新风险登记册
B.为项目团队指定一名主题专家(SME)
C.对分包商执行质量审计
D. 审查合同中的任何相关罚款条款

答案：
A：更新风险登记册
答案解析：
“缺乏足够的专业知识来满足质量标准”属于识别出来的风险，需要更新到风险登记册。 选项B：属于对风险进行评估后可能制定的应急计划，在先选个A之后。 选项C：对供应商进行的是采购绩效审查，而不是质量审计。 选项D：情景中还未明确供应商违约。

51：在审查进度计划时，项目经理发现由于一个意外问题导致项目存在严重的范围蔓延，接下来项目经理应该怎么做？

A.停止与该问题相关的工作，并通知项目发起人
B.更新风险登记册并通知发起人
C.向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，并更新项目基准罚款条款
D.使用因果图执行根本原因分析，并更新风险管理计划

答案：
C.向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，并更新项目基准罚款条款
答案解析：
分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。”范围蔓延”是未经控制的范围扩大，因此需要走变更流程进行范围控制。
选项A：是否停工要查看风险登记册上预设的应急计划。
选项B：是否通知发起人要看预设的应急计划和沟通管理计划。
选项D：风险管理计划是风险管理的策略，更新风险管理计划有误。

52：一个项目需要在技术部门之间进行详细的信息交流，但该项目团队的成员位于不同国家、地区，其中一些团队成员对之前团队提出可使用的沟通系统没有使用经验，对此项目经理应该使用什么来解决这个问题？

A.沟通管理计划
B.沟通技能
C.项目沟通渠道
D.沟通技术

答案：
D.沟通技术
答案解析：
从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到可在线查询的广泛资料（如进度计划、数据库和网站），都是项目团队可以使用的沟通技术。需要确认团队将面对面工作或在虚拟环境下工作，成员将处于一个或多个时区，他们是否使用多种语言，以及是否存在影响沟通的其他环境因素。

53： 项目经理完成了一个重要的IT部署项目，项目经理和发布经理确认，所有系统都在正常运行且质量保证团队已经验证这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做？

A.将经验教训更新到组织知识库中
B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员
C.关闭采购计划
D.确认并完成发布文档

答案：
D.确认并完成发布文档
答案解析：
根据题干，经质量保证团队验证，到了质量控制过程，获得了核实的可交付成果，接下来应该是要确认范围让客户验收可交付成果。A、C都是项目收尾阶段的活动，B说变更与题干无关。

54： 在项目实施期间发生组织重组，一名关键相关方被替换。新的相关方对项目成功存在很高的兴趣并拥有足够的影响力，对项目结果产生重大影响。在执行相关方分析之后，项目经理该如何处理该新项目相关方？

A.监测相关方期望发生的任何变化
B.保持向相关方通知项目进度/状态
C.确保相关方满意项目进度/状态
D.密切管理相关方的期望

答案：
D.密切管理相关方的期望
答案解析：
权力利益方格是相关方分析的多种分类模型之一。根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权力高、利益高——重点管理。
权力高、利益低——令其满意。
权力低、利益高——随时告知。
权力低、利益低——监督。

55：项目经理前往另一个国家执行最终可交付成果的上线过程，到达后，项目经理得知，由于任务计划在当地假日期间完成，关键资源将不可用，而延迟上线将使最终项目的交付处于危险之中。若要避免这个问题，项目经理应该在项目开始时完成哪一项工作？

A.创建一份团队日历并围绕该信息创建项目进度计划
B.要求所有团队，无论在哪个国家，均遵循总部的日历
C.制定加班预算以补偿在假期工作的资源
D.记录风险登记册中包含各个国家日历的影响

答案：
A：创建一份团队日历并围绕该信息创建项目进度计划
答案解析：
B：不可能不考虑各地情况直接遵循总部日历。C：加班不是正常的项目进度安排，不作为首选。D：各国日历的影响可以记录在风险登记册中，但进度安排时只需要记录与这个项目相关的国家假日的影响，且资源日历中包括了与项目相关的国家的公共假日等信息。

56：在项目执行阶段，项目经理意识到项目相关方一直延迟答复敏感性电子邮件。项目经理应该怎么做?

A将其作为ー个沟通问题记录在风险登记册中。
B参监督沟通过程，获得替代沟通方式。
C修订沟通管理计划中使用的沟通渠道。
D请求项目发起人解決该项目相关方的问题。

答案：
B参监督沟通过程，获得替代沟通方式。
答案解析：
可能影响沟通技术选择的因素包括信息的敏感性和保密性。题目中说到敏感性电子邮件，说明需要采取相应的安全措施，并在此基础上选择最合适的沟通方式。项目经理意识到相关方一直延退，首先要调整沟通方式，如沟通管理计划中没有合适的替代方式再进行修订，之后是将其记录在风险登记册中。

57：作为指导和管理一个项目的组成部分，项目经理必须审查已经完成的活动。项目经理应该首先审查哪份文件？

A、工作绩效数据
B、之前的状态报告
C、项目进度计划
D、问题日志

答案：
A：工作绩效数据
答案解析：
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。

58：启动实施项目新系统时会遇到麻烦，由于对项目可交付成果的讨论广泛且矛盾。但这时项目经理离开公司，一个新的项目经理接手这个任务，那么新的项目经理首先应该采取什么行动？

A、正式确定项目管理计划，并传达给相关利益方
B、扩大项目发起人，并请求支持处理正在进行的讨论
C、制定工作分解结构，并传达给所有利益相关者
D、形成一套完整的项目章程，并且能够得到项目发起人和关键利益相关者的支持

答案：
D：形成一套完整的项目章程，并且能够得到项目发起人和关键利益相关者的支持
答案解析：
项目章程，记录关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。启动时遇到麻烦，说明项目章程还没有被批准，新PM需完成项目章程，并获得批准和授权。

59：项目 A 的交付取决于项目 B，项目 A 的项目经理发现项目 B 提交了一项变更请求，这会使项目B 推迟两个月。项目 A 的项目经理下一步该怎么做？

A、与项目 B 的项目经理协商拒绝项目 B 的变更请求。
B、审查项目 A 的风险应对计划，获得风险减轻措施。
C、创建一项变更请求，反映项目 A 后续的进度偏移。
D、要求项目 A 的项目发起人干预

答案：
B：审查项目 A 的风险应对计划，获得风险减轻措施。
答案解析：
首先应查阅风险登记册，风险登记册包括已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体的应对措施；若登记册中无题干描述风险，则应修订风险登记册并提出变更请求。

60：在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活动。然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计划长。项目经理接下来应该怎么做？

A.为延迟的项目开展根本原因分析
B.审查风险登记册中的适当响应
C.将延期情况通知项目相关方
D.将问题上报给高级管理层

答案：
B：审查风险登记册中的适当响应
答案解析：
项目经理应该事先考虑此项重要风险。风险登记册中的应有相应的应对计划，因此在风险发生时要做审查风险登记册的应对计划。 选项A：延迟原因已明确，多此一举。选项C和D：项目经理应该努力解决问题，而不是直接通知项目相关方。

61：由于国文化差异，一个跨国项目的相关方未能批准项目管理计划，为减轻这个问题应该事先做什么？

A.审查问题更新日志，以反映项目管理计划可能不会获得批准
B.要求相关方提前反馈
C.更新相关方登记册并了解相关方需求
D.用一种通用的沟通语言培训团队

答案：
C：更新相关方登记册并了解相关方需求
答案解析：
识别相关方。定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。

62：项目发起人指示项目经理立即开始一个工期非常紧迫的关键项目，项目经理首先应该怎么做？

A.与所有部门一起开会，以获得他们的认同与支持
B.询问发起人该项目得如何获得资金支持
C.收集初始需求以创建项目章程
D.起草项目进度计划以确定截止期限是否可行

答案：
C：收集初始需求以创建项目章程
答案解析：
项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。对于一个新项目，首先应制定项目章程并获得批准。

63：项目遇到了一个未预料到的问题，高级技术领导建议的解决方案没有被团队成员们接受，结果高级技术领导很受挫折，项目经理应该采用哪种技能解决这个问题？

A：培训技能
B：技术技能
C：硬技能
D：软技能

答案：
D：软技能
答案解析：
关注人的感受，处理人际关系的技术统称为“软技能”，与工作相关，处理人机界面的方法称之为“硬技能”。题干中【解决方案没有被团队成员们接受，高级技术领导很受挫折】说明该问题强调的是需要处理人际关系，关注人的感受的的技能，所以选择“软技能”。

64：在竞价和潜在卖方评估阶段，客户认为潜在卖方所建议的团队成员不符合合作性要求，并要求替换不合格人员。作为潜在卖方的项目经理，应该怎么做?

A：接受客户的要求，把客户认为合格的人放人这个团队中
B：会见客户，就受质疑人员的能力进行磋商，以确定是否要替换他们
C：不采取任何措施，因为选择谁在这个项目中工作是卖方的事，与其他人无关
D：你知道受质疑的人有能力承担这个工作，因此你依旧把他们放入团队中

答案：
B：会见客户，就受质疑人员的能力进行磋商，以确定是否要替换他们
答案解析：
实施采购-人际关系与团队技能-谈判。采购谈判是指在合同签署之前对合同的组织、各方的权力和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成全部一致意见。

65： 项目经理观察到某些项目团队成员开始一起工作并调整工作习惯，但是，他们彼此不互相信任。项目经理可以得出下列哪一项关于团队的结论？

A：团队处于发展的规划阶段，很有可能前进到执行阶段。
B：团队处于发展的规范阶段，很有可能倒退回震荡阶段。
C：团队处于发展的震荡阶段，很有可能前进到规划阶段。
D：团队处于发展的震荡阶段，很有可能倒退回组建阶段

答案：
B：团队处于发展的规范阶段，很有可能倒退回震荡阶段。
答案解析：
在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。该题的情况中团队成员已经开始协同工作了，说明进入了规范阶段，但因为成员之间还没有达成相互信任，因此该过程并不稳定，很可能会退回到前一个震荡阶段。

66： 项目团队负责制造 10，000 个小零件，基于集中检查 500 个零件的批次质量是控制质量工具哪一种的实例？

A：质量审计
B：帕累托原则
C：统计抽样
D：检查

答案：
C：统计抽样
答案解析：
统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取 10 张），本题干中说从 10，000 个小零件中集中检查 500 个，属于统计抽样。

67： 项目工期为五个月。项目最初费用拨款总额为30.000美元，目前项目处于第三个月。项目前两个月的总支出为12,500美元。项目完工部分超前于进度符合预算。项目的成本差异是多少？

A：大于零
B：小于零
C：零
D：一

答案：
C：零
答案解析：
本题题干中最重要的部分为“项目完工部分超前于进度符合预算”，所以成本偏差CV=0。

68：在一个工程项目中，项目经理应用了比之前更为复杂项目中成功应用的项目管理方法，项目团队成员抱怨说这类项目的每份文件同行评审需要花费太多的精力。 若要确保质量成本满足项目特征，项目经理应该怎么做？

A：省略同行评审
B：查询质量测量指标
C：执行质量审查
D：在计划中考虑质量成本

答案：
D：在计划中考虑质量成本
答案解析：
质量成本是确定为保证质量而付出的成本的一种方法。根据题意，该项目的每份文件都需要同行评审，这样的质量管理成本俨然太高。出现该问题是在规划质量管理时，忽略了对质量成本的考量。所以“若要确保质量成本满足项目特征”，则应该在规划时考虑质量成本。执行阶段出现的问题一般需要往前（启动或规划）找根源。

69：在项目实施期间，项目发起人要求项目经理审查和减轻新报告的风险。审查期间，项目经理确定只有一个是风险，而其他的都是问题。 下列哪一项会被认为是风险？

A：新的市场法规很快将获得批准，这可能需要修订项目范围
B：在项目初始阶段识别到设计缺陷
C：一名主题专家(SME)离开项目，加入竞争对手的公司
D：应急储备已被批准的变更请求耗尽

答案：
A：新的市场法规很快将获得批准，这可能需要修订项目范围
答案解析：
单个项目风险的定义：是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。风险的定义本质上是还未发生的不确定事件，因此只有A未发生，是不确定事件。而问题是确定性事件，BCD都是明确的已发生的问题。

70：项目团队正在与客户就某个软件实施项目密切合作，客户指定一个单一联系点以促进项目活动。需要该联系人来确保构建产品，以便相关用户可以启动测试阶段，由于工作量大, 该联系人无法执行其分配的活动导致项目严重延迟。若要确保及时交付项目，项目经理首先应该做什么？

A：要求客户提供额外的联系点
B：执行风险再评估以确保识别风险
C：将该问题添加到问题日志中并查找备选方案
D：在未审产品的情况下启动测试

答案：
C：将该问题添加到问题日志中并查找备选方案
答案解析：
一种记录和跟进所有问题的项目文件。A：问的是首先做什么，先记录问题，增加联络点是后续的一种处理措施。B：问题已经发生了，首选不是进行风险识别。D：任何情况下都应该按照要求办事，不审查产品先测试不可行。

71：项目经理有三个月的时间为即将到来的贸易展交付复杂的电子商务项目,这个截止日期至关重要，因为管理层渴望提升公司在市场上的竞争优势。若要确保项目实现其目标，项目经理应该做什么？

A：开始制定项目管理计划
B：使用快速跟进计划压缩技术
C：确定关键成功因素和高层级交付策略
D：制定项目的相关方参与计划

答案：
C：确定关键成功因素和高层级交付策略
答案解析：
项目的目标要在项目章程中明确，特别是提到了管理层对项目的期望，要达成共识后列入项目章程。选项ABD，均在C选项之后。

72：在识别除项目经理之外的五名相关方之后，项目经理现在需要确定项目沟通的复杂性，潜在沟通渠道有多少？

A：20
B：15
C：10
D：55

答案：
B：15
答案解析：
潜在沟通渠道数为n(n-1)/2，n代表相关方数量。此题6*5/2=15。注：项目经理也要算进去。

73：公司的客户满意度调查显示，由于服务水平下降，客户有投向竞争对手的趋势。随着管制解除的迫近和竞争变得越来越激烈，CEO 宣布将改善客户体验摆在第一位，应该使用下列哪一项技术？

A：Q-分类技术
B：参数估算
C：鱼骨图
D：敏感性分析

答案：
C：鱼骨图
答案解析：
客户满意度是质量的评价标准，鱼骨图是质量控制的工具。

74：最近发布的一项新技术可以将正在进行的项目的开发任务加快30%，团队非常渴望使用这项新技术，但识别到由于缺乏知识和支持而可能出现问题的风险。项目经理和团队如何确定使用这种技术是否会让项目收益？

A：审查风险管理计划，以确定新技术是否是一项不必要的风险
B：执行定量风险分析，且如果风险排在前10位，就拒绝使用这项新技术
C：使用挣值技术，如果挣值分析乐观就使用这项新技术
D：执行敏感性分析以确定对项目结果可能的影响

答案：
D：执行敏感性分析以确定对项目结果可能的影响
答案解析：
本题考点为：实施定量风险分析-数据分析-敏感性分析。昨天为大家科普的敏感性分析的知识还记得吗~本题目中

75： 你所负责的项目正在执行过程中，一个团队成员找到你，询问关于他的职责和工作，因为他不知道如何去完成工作。项目经理应该给他看什么？

A：责任分配矩阵
B：人员配备管理计划
C：项目管理计划
D：项目组织机构图

答案：
A：责任分配矩阵
答案解析：
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。注：题目思考思路为PMP，不是我们日常的工作哦[灵光一闪]

76： 项目经理正在制定一个新项目的成本管理计划，该计划基于已批准的项目章程信息。这是一个创新项目，并且该公司过去没有交付过类似的项目。项目经理下一步应该做什么？

A：使用项目章程的可交付成果进行类比估算
B：要求项目团队在公司以外寻找类似项目
C：制定工作分解结构(WBS)以进行自下而上的成本估算
D：制定具有应急储备的预算草案，以应对未知因素

答案：
B：要求项目团队在公司以外寻找类似项目
答案解析：
因为公司之前没有做过类似的项目，所以要到外界去寻找可借鉴的案例。首先大家要注意题目中说【目前正在制定的是成本管理计划】，考察的是成本管理计划的制定，不是成本估算，工作分解结构(WBS)为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，所以不选C选项。然后【该公司过去没有交付过类似的项目】所以没有办法使用项目章程的可交付成果进行类比估算，排除A，至于D，什么是应急储备呢，应急储备是用来应对已经接受的已识别风险的，例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。所以也排除。

77： 在哪一个阶段，团队成员之间会最常发生冲突？

A：解散阶段
B：规范阶段
C：震荡阶段
D：组建阶段

答案：
C：震荡阶段
答案解析：
震荡阶段团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法，但是团队成员可能不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队成员之间会最常发生冲突。

78：一位相关方请求进行一项变更，该变更不会影响项目成本或进度计划。项目经理下一步应该做什么？

A：接受该请求，并与项目团队沟通该变更
B：与发起人一起讨论请求的变更。
C：在完成该项目后，在新项目中实施这项变更
D：启动变更管理过程。

答案：
D：启动变更管理过程。
答案解析：
“该变更不会影响项目成本或进度计划”，注意这个评估结论是相关方做出的，在我们日常工作当中，经常会遇到类似的场景，但是如果基于这样的评估结论直接执行变更请求，会导致问题。正确的管理实践是由项目管理团队进行评估，根据评估的结果做出决策。选项A，未经评估直接实施是错误的。选项B，应该由项目管理团队对变更请求进行评估。选项C，如何处理变更请求，要根据评估的结果。

79：审查项目章程之后，项目经理下一步应该做什么？

A：制定项目进度表
B：收集需求
C：定义产品范围
D：制定项目范围说明书

答案：
B：收集需求
答案解析：
四个选项的顺序是：收集需求——定义产品范围、制定项目范围说明书——制定项目进度表。
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

80：在项目执行期间，某些任务所花的时间比预期长，团队成员之间存在一些分歧，并且发起人要求迅速采取行动来解决这个问题。项目经理应该怎么做？

A：制定团队章程
B：与团队一起审查团队章程
C：与人力资源部门和团队一起开会讨论这个问题
D：实施冲突管理过程

答案：
D：实施冲突管理过程
答案解析：
在项目执行期间若成员发生冲突通过冲突管理的方法，选择适当的解决办法快速处理，达到期望。

81：在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活动。然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计划长。项目经理接下来应该怎么做？

A：为延迟的项目开展根本原因分析
B：审查风险登记册中的适当响应
C：将延期情况通知项目相关方
D：将问题上报给高级管理层

答案：
B：审查风险登记册中的适当响应
答案解析：
项目经理应该事先考虑此项重要风险。风险登记册中的应有相应的应对计划，因此在风险发生时要做审查风险登记册的应对计划。 选项A：延迟原因已明确，多此一举。选项C和D：项目经理应该努力解决问题，而不是直接通知项目相关方。

82：在项目中途，一名团队成员告知项目经理，鉴于项目范围的复杂性，估算的项目进度不充分，项目经理首先应该怎么做？

A：管理风险并实施风险响应活动
B：分析报告以确定最佳的行动措施
C：收集并记录经验教训
D：执行详细的分析，如需要的话可提交变更请求

答案：
D：执行详细的分析，如需要的话可提交变更请求
答案解析：
根据题意，项目中途，由于项目范围的复杂性，之前估算的项目进度不充分，项目经理首先要处理这个问题，处理的前提是进行详细分析，如果需要就提交变更请求。

83：对于一个新项目，公司要求项目经理识别潜在的项目团队成员。项目经理下一步应该怎么做？

A：请职能经理提供项目团队成员
B：创建一份资源管理计划
C：制定一份具有岗位描述的组织结构图
D：使用专家判断

答案：
B：创建一份资源管理计划
答案解析：
识别潜在团队成员，即找寻相应的资源（估算项目资源）。作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。选项C组织结构图包含在资源管理计划中。

84： —名指导委员会成员提交了一项新请求，这项请求似乎没有得到充分考虑，可能会对项目产生负面影响。项目经理下一步应该怎么做？

A：评估该请求的影响
B：记录该请求，并将其提交给变更控制委员会(CCB)
C：要求支持的成员说服该指导委员会成员撤回请求
D：拒绝该请求，并告知该指导委员会成员拒绝的原因

答案：
A：评估该请求的影响
答案解析：
项目任何变更都应该遵守项目整体变更控制流程。相关方已经提交变更请求，下一步应该对变更请求进行分析。

85：一位新项目经理加入一个现有项目，加入第一天，由于可交付成果质量差，一位相关方威胁说要停止该项目，对此项目经理应该如何解决这个问题？

A：检查组织图以了解所有相关方的角色
B：更新问题日志，并将问题升级上报给项目发起人
C：查询权力/利益方格以评估相关方的职权
D：修订沟通管理计划，将该相关方包含进质量报告中

答案：
C：查询权力/利益方格以评估相关方的职权
答案解析：
相关方抵制项目，需要先了解相关方的基本信息，权力/利益方格是相关方的基本信息。 其他选项：ABD都不是处理相关方问题的有效方式，应该先了解相关方的基本信息再做决策。

86：高级管理层将项目经理分派到一个国际开发项目上。项目发起人提供文件，作为编制项目章程的依据。项目经理拥有工作说明书、合同、组织过程文件以及其它文件。项目经理下一步应该怎么做？

A：整理所有文件，将利用他们作为编制项目章程的依据
B：将奖励集中在最重要的文件上，仅把这些文件作为依据
C：使用专家判断技巧，评估所有依据文件
D：使用石川图来验证文件

答案：
C：使用专家判断技巧，评估所有依据文件
答案解析：
专家判断常用于评估制定项目章程的输入文件。可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。项目经理在编制章程以前应该首先使用专家判断来评估各种输入。题目中提到项目发起人提供文件作为编制项目章程的依据，表明选项A 已经做了。选线B 不可以仅依据最重要的文件要综合考虑。

87：项目经理在天气条件不稳定的区域启动一个项目，这可能会导致项目进度延迟，项目发起人要求项目经理消除所有可能的威胁，以避免延迟处罚，若要满足该发起人的请求，项目经理应该怎么做？

A：执行一份协议以将该威胁的所有权和责任转移给第三方
B：聘用额外的检查员以确保遵守所有标准
C：确保所有资源都了解可能的项目威胁
D：通过确认威胁并制定单独的应急预算来接受风险

答案：
A：执行一份协议以将该威胁的所有权和责任转移给第三方
答案解析：
因为题目中【项目发起人要求项目经理消除所有可能的威胁，以避免延迟处罚】所以应选择风险转移，由第三方来处理相对较好。 选项B：属于减轻策略。 选项C：与题目无关。 选项D：属于接受策略。

88：项目经理发展团队会议由于主导讨论的人迟到而中断。若要提高团队会议的效率，项目经理应怎么做？

A：使用专业引导师。
B：认可按时到达的团队成员。
C：为团队会议设定基本规则。
D：开展团队建设活动。

答案：
C：为团队会议设定基本规则
答案解析：
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼 此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责 任，确保遵守团队章程中规定的规则。

89：完成一项目任务所需的设备价格上涨了 50%， 项目经理首先应该怎么做？

A：提交变更请求以批准额外资金
B：签发变更请求以减少范围，保持原始预算
C：进行成本效益分析，以确定对预算的影响
D：与供应商协商一个较低的价格

答案：
C：进行成本效益分析，以确定对预算的影响
答案解析：
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。首先要对价格上涨的影响进行分析，根据分析的结果做出决策。 选项ABD：依赖于评估的结果。

90： 一名项目经理被委任到正在执行的工程项目上。刚上任不久，他发现负责与客户沟通的玛丽经常抱怨客户对报告太挑剔，经常要求她对报告返工。项目经理应该首先做什么？

A：对玛丽进行报告编写技能的培训
B：向客户了解不满和要求
C：告诉客户不要太挑剔
D：让更能干的团队成员替代玛丽编写报告

答案：
B：向客户了解不满和要求
答案解析：
通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误，确保为相关方提供清晰明确的信息。

91：一位关键团队成员犯了一个严重错误，将导致项目严重延迟。按照相关方参与计划，项目经理与相关方开会讨论此问题。在会议上，项目经理应该提供什么信息？

A：团队的培训计划，以避免类似错误
B：说明防止类似问题发生的新规定
C：修改范围以保持项目进度计划的方案
D：根本原因分析，解释错误发生的原因

答案：
A：团队的培训计划，以避免类似错误
答案解析：
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目，有效评估的结果，来开展必要的计划外培训。 选项B：规定不能解决人的技能短板。 选项C：人的问题没有解决，因为人的技能短板而调整范围本末倒置。 选项D：与相关方开会不需要具体解释原因，而是需要提出解决方案。

92：一个项目已经结束，然而项目经理和项目团队成员仍然被要求解决技术问题,进行一些小的变更，并评估新的需求，若要保证项目开发的产品现在具有运营支持，项目经理应该怎么做？

A：执行项目转交
B：获得项目验收
C：解散项目团队并找到一个新项目
D：就像产品在开发中一样满足所有剩余需求

答案：
B：获得项目验收
答案解析：
合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

93：项目经理将项目章程草案提交给运营经理，运营经理就该项目对团队的影响表达了顾虑，并将所顾虑之事上报给项目发起人。项目经理应更新那个文件来定义与该投诉相关的活动?

A：效益管理计划
B：资源管理计划
C：相关方参与计划
D：沟通管理计划

答案：
C：相关方参与计划
答案解析：
“项目对团队的影响”，运营经理认为他的团队受到了项目的影响，那么就属于相关方，需要就这个情况更新相关方参与计划。选项A是对创造、提高和保持项目效益的书面文件。选项B，针对的是资源如何管理。选项D，针对的是信息如何传递。

94： 在创建质量管理计划时，项目经理确定预防和质量评估的成本非常高，然而，增加预算不会减少公司未来的故障维修费用。项目经理应该怎么做？

A：修改预算以增加预防和质量评估活动
B：保持当前的质量活动
C：修改预算以解决故障成本问题
D：变更制造过程以减少缺陷

答案：
B：保持当前的质量活动
答案解析：
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。从题干陈述的情景看，再多的投入并不能带来质量水平的显著提升，所以排除AC。 选项D：生产工艺流程的改造，也需要投入成本。

95：在项目进展会议期间，一位相关方通知团队之前识别的技术问题已经得到解决，但是，该相关方警告说，其他团队项目可能会发生相同的问题，项目经理首先应该怎么做？

A：更新问题日志
B：准备一份风险报告
C：与项目发起人沟通该警告
D：更新经验教训登记册

答案：
A：更新问题日志
答案解析：
项目进展会议是执行会议。在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括问题类型、问题提出者和提出时间，问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况等。

96：项目经理发现项目超出预算。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.更新项目管理计划
B.签发变更请求
C.执行储备分析
D.使用成本预测

答案：
C.执行储备分析
答案解析：
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制 定应 急或减轻措施的已识别风险，也可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。

97：项目经理将开始某新IT 项目的风险识别过程。查询经验教训知识库后，项目经理发现并无该项目的记录，这些项目的前任项目经理几个月前从公司离职。项目经理应如何开始识别风险?

A：找到先前项目的团队成员并对其进行访谈
B：根据自己先前的项目管理经验建立一份检查单
C：审查关于项目进度计划的建设和制约因素
D：邀请项目的技术团队参加头脑风暴研讨会

答案：
A：找到先前项目的团队成员并对其进行访谈
答案解析：
对风险的识别有多种方法，但是情景中着重强调了之前的项目没有经验教训记录，如何回应这个焦点？最好的办法是与之前的项目组成员面谈收集，选A。选项BCD，单从识别风险的工具来看没错，但是没有回应情景中的焦点。

98：项目经理一直在制定项目管理计划，并将把它提交给相关职能部门经理，以获得其正式接受。项目发起人和其中一位职能部门经理未就项目范围的某些部分达成一致。 项目经理应该如何解决这一问题?

A：通过电子邮件发送项目管理计划，并以书面方式寻求反馈
B：继续详细分析项目管理计划，直到达成共识
C：将范围内的分歧记录在问题日志中，并分别进行管理
D：请求项目发起人就范围分歧做出决定

答案：
C：将范围内的分歧记录在问题日志中，并分别进行管理
答案解析：
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。如果单看情景描述，选择冲突管理会比较好，但是4个选项中都没有。只好退而求其次选择问题日志，用来记录问题并跟踪解决。选项A，尚有共识未达成一致意见，所以对项目管理计划反馈无意义。选项B，没有针对双方的分歧。选项D，项目经理要首先尝试在自己的权力范围内去解决问题，而不是甩给项目发起人。

99：项目经理正在谋求与关键相关方一起验证某项目是否符合公司战略。但其中的几位相关方却一再拒绝开会请求。项目经理接下来应该如何进行该验证工作?

A：将该问题上报给项目发起人，说明某些相关方在忽视开会请求
B：通过电子邮件或电话单独与未参会的相关方开展项目验证工作
C：更新风险登记册，将未参与该验证工作的相关方的姓名记入其中
D：仅与参会的相关方举行验证会议

答案：
A：将该问题上报给项目发起人，说明某些相关方在忽视开会请求
答案解析：
注意题干中【一再拒绝】，相关方始终不予响应，做为项目经理已经无法调动相关方参与到项目当中，此时需要寻求发起人的介入。选项B，相关方的抵制会影响到验证的效果。选项C，如果问题未来仍然可能出现，要列入风险登记册跟踪，在A选项之后。选项D，缺失关键相关方的反馈信息。

100：一家公司正在开始一个新项目，该项目与两年前的另一项目具有相同特点，项目发起人需要审查新项目的现金流，以避免上一个项目发生的问题。 项目经理下一步应该怎么做？

A：审查上一份项目章程
B：检查上一个项目的经验教训
C：制定新的商业论证
D：与上一个项目的项目经理沟通

答案：
B：检查上一个项目的经验教训
答案解析：
组织过程资产包括历史信息与经验教训知识库。避免重复上一个项目的问题，因此需要查看上一个项目的经验教训登记册，故选项B正确。

101：在结束采购并提供合同已完成的正式书面通知后,项目经理接下来应该做什么?

A. 更新经验教训登记册
B.通知相关方
C.启动采购审计
D. 编写最终项目报告

答案：
A. 更新经验教训登记册
答案解析：
考查项目收尾阶段的输出，更新经验教训登记册。

102：前任项目经理编制了项目预算。在项目进入执行阶段不久，他就离职了。项目经理刚就任该项目的项目经理。通过审查，项目经理发现这个项目预算明显不可行。项目经理应该怎么办?

A：不采取任何行动，反正没有人指望你能在预算内完工
B：重新编制项目预算，并按新预算执行
C：向公司报告前任项目经理的无能
D：向公司提交情况分析报告

答案：
D：向公司提交情况分析报告
答案解析：
项目在执行阶段，说明前任项目经理制定的项目预算已经得到批准，新人项目经理即使发现了不合理的预算，在没有经过报告、请示和变更请求情况下，不能重新制定预算。必须先报告，获得批准，提出变更请求，变更请求被批准后才能执行。根据题意：项目已经进入执行阶段，说明预算已经被批准了，不能擅自重新编制预算，必须经过变更才能重新编制预算。D在四个选项中最可行，通过上报情况报告，获得上级对变更的批准。

103：一些新需求在项目范围批准后被识别，项目经理应该做什么？

A：调整范围
B：按原计划继续
C：评估影响
D：修订各种计划

答案：
C：评估影响
答案解析：
项目范围已经被批准，发现新的需求需要走变更流程，这之前最先做的就是需要评估其影响。

104： 项目经理向 PMO 团队呈交项目团队报告。PMO 团队的一名高级成员认为当地政府机构未参与到该项目中。因此，公司可能必须支付罚款。项目经理疏漏于下面的哪项工作？

A：项目相关方识别
B：沟通计划
C：项目相关方管理战略
D：需求计划

答案：
A：项目相关方识别
答案解析：
识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

105： 在项目执行期间，团队识别到几个变更请求，其中包括项目成功所需的功能，这些功能未能包含在需求跟踪矩阵中。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？

A：创建工作分解结构(WBS)
B：定义范围
C：核实范围
D：控制范围

答案：
B：定义范围
答案解析：
需求更新了，需求跟踪矩阵也要随之更新。 选项A：题干中描述了几个功能没实现，而不是缺失WBS。 选项C：是验收 选项D：注意情景中强调的是“避免”，而不是现在正在做什么。

106：哪一个活动在愿景陈述期间是业务变更经理的焦点？思考提示：“愿景陈述期间 ”

A、确保组织能够达到愿景陈述所描述的变更等级
B、评估一个运营区域将如何受到愿景陈述的影响
C、根据愿景开发项目群计划
D、为愿景获得高层的支持

答案：
B、评估一个运营区域将如何受到愿景陈述的影响
答案解析：
“愿景陈述期间”可知当前处于制定愿景的阶段，在本阶段，业务变革经理（BCM）的主要工作，是从自身所代表的运营角度出发，评估愿景中描述的“组织未来状态”对于本运营区域的影响，进而对愿景陈述的可行性ti出建议。
其余选项，A是在项目群交付了蓝图设计中的能力后做的工作，C是项目群经理的职责，D是高级项目负责人（SRO）的职责。

107：某项目团队正准备要推出首批可交付成果，对此首席信息官(CIO)表现出浓厚的兴趣，并开始跟进项目状态。首席信息官开始通过电子邮件向其中一位团队成员请求定期状态更新，该团队成员将该请求转发给了项目经理。项目经理应该做什么？

A：让该团队成员向首席信息官发送档案资源中的最新报告
B：与首席信息官开会讨论该请求，并相应地更新沟通管理计划
C：请求首席信息官根据当前的沟通管理计划等待下一份状态更新报告
D：为首席信息官制定新的详细的状态报告模板和进度计划 因为这是一项高可见性请求

答案：
B：与首席信息官开会讨论该请求，并相应地更新沟通管理计划
答案解析:
IO存在对信息的需求，此时需要对需求进行分析，必要时对沟通管理计划进行更新。选项A，沟通要依据沟通管理计划进行。选项C，当前的沟通管理计划中没有对CIO所关心的信息的传递约定，所以下一份的状态报告是等不到的。选项D，状态报告模板要依据CIO对信息获取的需求而定，在选项B之后。

108：敏捷管理从业人士，项目经理已接受某新公司提供的工作岗位。直到第三个迭代，项目一直进展的非常好，但从第四个迭代开始，项目团队开始注意到速率大幅下滑，项目现在已经进入了第七个迭代，但燃尽图仍未见好转的趋势。这种情况发生的原因是什么？

A：每日站立会议未举行，或效率低下
B：看板图未被用于组织和跟踪变更工作
C：产品负责人未举行待办事项列表梳理会议
D：回顾会议未举行，或效率低下

答案：
D：回顾会议未举行，或效率低下
答案解析：
本题考察冲刺回顾会议的目的是就团队可以如何提高他们的工作方式，以及就未来的迭代改进计划达成一致。在冲刺回顾中，团队将认识到他们做得好的领域以及有待改进的领域。包括什么进行顺利，缺少什么，需要改变什么等等。题目中进度问题从第四个迭代到第七个迭代都一直未能解决，可能出在回顾审查会议问题，没有通过回顾会议来找出问题以及讨论解决方案。

109：项目进展一半时，项目经理发现在过去几个月中挣值报告有错误，项目经理应该优先考虑的是什么？

A：不做任何变更，但是计划与发起人讨论
B：与项目相关方讨论未来要采取的行动
C：为错误承担责任并且迅速确认纠正措施
D：改变进度和计划以保持与挣值报告相同

答案：
C：为错误承担责任并且迅速确认纠正措施
答案解析：
对客户和公众的责任–资质、经验和职业服务的履行–实事求是，在广告宣传、公开陈述以及准备成本估算、服务和结果预测时，向公众提供准确、真实陈述的责任 ，是否做变更决定需要经过评估，与项目团队讨论是否需要采取变更措施。

110：一名团队成员建议使用移动即时通讯应用程序，以便团队及时批准优化项目进度和项目成本的措施，项目经理应查阅下列哪一项文件来实施这项建议？

A：变更管理计划
B：范围管理计划
C：进度基准
D：相关方参与计划

答案：
A：变更管理计划
答案解析：
建议使用移动即时通讯应用程序属于新的沟通方式，需要走变更。 选项B：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。 选项C：是用来评估变更影响的基线之一。 选项D：相关方参与计划重在如何管“人”，情景聚焦在如何“实施建议”。

111：哪一个是风险记录册的目的？思考提示：“项目群所需 ”

A、量化组织愿意接受的风险
B、如果风险超出所要求的升级范围，定义风险等级
C、描述风险管理的项目群方法
D、记录和管理对项目群的威胁

答案：
D、记录和管理对项目群的威胁
答案解析：
“风险登记册”的作用就是将会影响到项目群目标的风险（包括积极风险和消极风险）记录下来，同时记录的还有影响、等级、应对措施、负责人等。当需要应对风险时，就可以查看风险登记册，执行其中记录的应对措施。
A、B是风险应对四步“识别-评估-计划-应对”中的“评估“，而C则属于制定风险管理战略。

112：供应商不断延迟向项目管理团队提交状态报告。项目经理应该怎么做？

A：向该供应商发送一封警告信，并暂停向他们付款
B：修改检查和采购管理计划
C：提交请求以变更供应商的范围
D：制定风险应对计划

答案：
D：制定风险应对计划
答案解析：
供应商不断延迟提交状态报告这个问题，可能对项目造成影响，将其识别为一项风险进行规划风险应对。 选项A：根据合同的约定向供应商发送违约函是正确的，但是暂停付款是不对的。 选项BC：是在对这个风险评估后可能做出的调整。注意前后流程顺序。

113：项目经理正在领导一个全球虚拟团队，在一次每周项目状态会议上，项目经理发现来自不同地方的两名团队成员正在执行同一个任务，而不是按计划分别执行独立的任务,对此项目经理应该怎么做？

A：依照人员分配工具重新培训整个团队并更新项目进度计划
B：修订风险登记册以显示这对项目管理计划的影响
C：通知项目相关方，这将影响项目进度
D：通知项目发起人并更新资源管理计划

答案：
B：修订风险登记册以显示这对项目管理计划的影响
答案解析：
风险发生，查阅风险登记册，看是否已记录，如果属于新风险，进行评估，根据结果制定应急计划。
选项ACD：依赖风险评估的结果，在选项B之后。

114：项目发起人批准项目里程碑进度计划并任命一名项目经理，评审进度计划之后，项目经理得出日期不现实的结论，对此项目经理下一步应该怎么做？

A：创建一份因果图。
B：产生进度计划网络图。
C：对批准的进度计划赶工
D：执行进度网络分析

答案：
D：执行进度网络分析
答案解析：
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。其他分析包括（但不限于）：
1、当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
2、审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

115：在项目执行阶段，项目发起人直接与团队成员和分包商进行沟通，并会偶尔向他们提供有关实施方法、工作技巧和任务排序的指导，对此情况项目经理应该怎么做？

A：使用人际关系技能让项目发起人查阅沟通管理计划
B：更新相关方参与计划， 禁止项目发起人与团队和分包商直接沟通
C：更新执行、负责、 咨询和知情(RACI)矩阵
D：将项目发起人与团队 和分包商的沟通更新到问题日志

答案：
A：使用人际关系技能让项目发起人查阅沟通管理计划
答案解析：
发起人没有遵循已制定的沟通管理计划，建议其查阅，如有必要，要对沟通管理计划和相关方参与计划进行修订。
选项B：是否禁止要根据信息传递的需要来决策。
选项C：问题在信息的传递，而不是职责划分。
选项D：问题日志的更新在问题解决以后。

116：项目发起人对项目进行审查并对一些项目风险提出质疑，项目发起人要求项目经理分析这些风险对项目总体目标的影响。项目经理应该执行下列哪一项？

A：定量和定性风险分析
B：假设条件和制约因素分析
C：优势、劣势、机会与威胁(SWOT)分析
D：核对单分析

答案：
A：定量和定性风险分析
答案解析：
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体羡慕目标的影响进行定量分析。发起人要求项目经理分析风险对项目总体目标的影响，就是要项目经理进行定量风险分析，选A符合题意。
选项B：假设条件和制约因素分析可以用于识别风险过程，也可以用于制定项目章程，但无法分析风险对整体目标的影响。
选项C：优势、劣势、机会与威胁可以用于识别风险，不能分析风险对项目整体目标的影响。
选项D：核对单分析可以用于识别风险，不能分析风险对项目整体目标的影响。

117：项目经理将一个大型项目划分为三个区域,并为每个区域分配一个区域协调员，远程站点的一个协调员报告说,由于难以找到技术熟练的资源,导致他们产生了高额成本，对此情况项目经理应该做什么?

A：进行成本效益分析
B：估算外包远程站点任务的成本
C：分析增加的成本对总体预算的影响
D：执行挣值分析(EVA)

答案：
C：分析增加的成本对总体预算的影响
答案解析：
注意：遇到问题，先分析影响。
其他选项：
A不是控制成本的工具。
B在后面。
C包含了D，分析影响包括挣值分析、偏差分析、趋势分析等。

118：以下都属于项目的事业环境因素，除了：

A .公司的财务、人事和采购制度
B. 相关的法律和行业规范
C. 公司的项目管理信息系统
D. 以往类似项目中获得的教训

答案：
D. 以往类似项目中获得的教训
答案解析：
以往类似项目中获得的教训属于组织过程资产，事业环境因素强调项目必须遵守的法律、规章、制度、公司通用管理流程等。

119：一位项目团队成员临时离开项目，由具有类似技术技能的资源代替，由于新资源未参加过往项目会议，导致项目中断，项目经理应向新资源提供什么？

A：项目绩效报告
B：定期培训以及项目文档的访问权
C：项目管理计划，包括范围和进度基准
D：工作绩效报告

答案：
B：定期培训以及项目文档的访问权
答案解析：
一个新人加入进来了，需要进行团队建设，培训是团队建设的工具，确保新人快速上手工作。
其他选项：AD是给领导看的，C光看基准还不行，还需要增强技能。

120：一个项目团队将赶赴一个新的国家开展新项目，PMO可能提供以下支持，除了：

A.提供在这个国家开展项目的最佳实践
B. 提供针对这个国家法律、文化、当地习俗的专项培训
C.提供这类项目的绩效报告模板
D.提供这个项目的相关方登记册

答案：
D.提供这个项目的相关方登记册
答案解析：
项目的相关方登记册必须是由项目经理根据项目的独特性逐一识别的，去之前 PMO 只能提供通用的共性的参考资料，项目文件必须由项目经理负责，PMO只会提供相关方登记册的模板。那么对于A选项，题目中虽说到新国家、新项目，如果是创新项目的话一般会加一句“该项目为创新项目或以往没有经验”，所以PMO是可以根据以往类似项目、行业经验进行类比等方式提供最佳实践。

121：下面哪一个不属于项目经理的职责？

A.对技术能力不满足项目要求的团队成员提供针对性技术培训
B.在实践中积累经验，持续改进项目管理过程
C. 组织编制项目进度计划、预算并控制项目以满足绩效要求
D.负责交付符合验收标准的项目成果并力争相关方满意

答案：
A.对技术能力不满足项目要求的团队成员提供针对性技术培训
答案解析：
技术能力不满足要求的成员应由所在的职能部门经理负责提供针对性技术培训。项目经理负责的是项目管理知识和能力的培训。

122：客户提出的一项变更需求已经实现，并得到了客户的认可。但项目经理发现为了满足客户的这个需求，团队不得不加班才没有影响项目的进度基准。项目经理把这个经历整理成文字并记在了经验教训登记册中，项目经理更新的是：

A.组织过程资产
B. 事业环境因素
C. 项目管理计划
D. 项目文件

答案：
D. 项目文件
答案解析：
在项目中出现的经验教训应该及时记录在经验教训登记册中，这个登记册属于项目文件，所以这个动作属于更新项目文件。经验教训不都需要作为组织过程资产，通常经验教训登记册定期评估，共性的和再次发生可能性较大的裁剪到组织过程资产库中，以此来维护组织过程资产的有效性，如果答案中没有项目文件，那选择组织过程资产就是正确的了。

123：下面哪一项不是制定项目章程需要依据的？

A.事业环境因素
B. 效益管理计划
C.项目进度计划
D. 组织过程资产

答案：
C.项目进度计划
答案解析：
项目管理计划需要依据章程来制定，效益管理计划是商业文件的一部分，是在制定章程前的商业论证的输出，作为制定章程的依据。

124： 一个项目已完成80%以上，这时一位重要相关方请求对一个过程进行更改，但其他相关方认为这项变更是不必要的，遇到此问题项目经理应该怎么做？
A：按要求实施变更
B：将该请求提交给发起人
C：遵循变更管理计划来满足该请求
D：通知相关方，不再允许进行变更

答案：
C：遵循变更管理计划来满足该请求
答案解析：
注意，“项目变更是不必要的”，是其他相关方的意见，而不是对变更请求的评估结果，所以D选项是错误的。选项A，未经批准直接实施，错误。选项B，如果变更请求影响到了基准，要提交给CCB审批，而不是提交给发起人。而且该相关方为重要相关方，所以本题应该选C。

125： 以下哪一个描述符合滚动式规划的特征？

A. 从工作包向上滚动到WBS更高层级的规划方法
B.只规划一个阶段的工作，完成后滚动到下一个阶段开始新的规划
C.按照项目涉及各专业领域，完整滚动一圈来完成规划
D.根据项目信息的不断收集，规划包变成工作包的过程

答案：
D.根据项目信息的不断收集，规划包变成工作包的过程
答案解析：
滚动式规划指的是近期工作详细描述，远期工作粗略描述，随着项目进展，获取信息越来越丰富，一次次逐渐细化的规划方法。

126： 当变更即将发生时，项目经理的注意力最好集中在哪里？

A.促进变更发生
B.跟踪和记录变更
C.通知项目发起人
D.避免不必要的关联变更

答案：
D.避免不必要的关联变更
答案解析：
注意题干强调的是变更即将发生，也就是说还没发生，项目经理此时必须关注变更的影响范围，因为一个变更往往引发其它连锁变更，为了避免失控，项目经理重点工作就是避免不必要的变更。

127： 项目经理发现关键路径上的活动已出现延误，职能部门已没有更多的人手可以提供，因关键路径上活动之间的逻辑制约无法采取快速跟进的办法。如果要保证项目按时交付，项目经理应该怎么办？

A.实施资源平衡；
B. 实施资源平滑；
C. 没有办法，只能修改进度基准；
D.在非关键路径上实施快速跟进。

答案：
B. 实施资源平滑
答案解析：
资源平滑 Resource Smooth 是利用非关键路径上的浮动时间，修改非关键路径上活动的开始或结束时间，削峰填谷，减少资源在时间分布上不均衡的情况。该题的意思是调用非关键路径上活动的资源支援关键路径上的活动，非关键路径上有浮动时间，减少资源造成活动历时变成可以消化，资源支援到关键路径上，是通过赶工的方式缩短关键路径上活动的历时，进而减轻项目工期延误的风险。

128： 一个在地理位置上分散的团队正在从事一个IT项目，他们发现自己会改写彼此的代码,有时还会处理相同的功能，Scrum主管正在评估他们如何能够促进团队成员之间更加一致的沟通，从而避免这些问题，Scrum主管应该怎么做？

A.举行冲刺评审
B.召开回顾总结会议
C.安排每日站会
D.开发一个任务分配系统

答案：
C.安排每日站会
答案解析：
题干已经认为是沟通问题,与C关系更大。A主要用于检查完成的工作；B主要用于总结经验和改进；C可以讨论问题，有异常及时纠正；D与沟通无关。

129： 对比几种估算活动持续时间的方法，下列表述正确的是？

A.类比估算比自下而上估算的成本低，通常准确度也低；
B.参数估算法是估算每项活动的持续时间的最理想的方法；
C. 专家判断法估算整个项目的工期通常是最可靠的；
D. 用三点估算法公式得出的期望值就是确保能够完成该项工作的时间

答案：
A.类比估算比自下而上估算的成本低，通常准确度也低
答案解析：
类比估算优点是快捷经济，但是缺点就是可能不准，和自下而上的估算的特点刚好相反。

130： 组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败，为确保质量，项目经理制定质量保证计划时决定做的更彻底以避免出现重大问题，接下来项目经理应该怎么做？

A：根据项目的范围和需求制定质量管理计划
B：将所有质量控制过程纳入项目中
C：在项目核对单中包含来自过往项目所有的经验教训
D：在风险登记册中添加一个新风险

答案：
C：在项目核对单中包含来自过往项目所有的经验教训
答案解析：
首先这道题的A选项是没有问题的，很具有迷惑性，但题目背景是过去项目总是出现重大失败，为了更彻底的制定项目质量管理该输入哪项，选C更为合适，所以大家在答题中要多多思考，选择最优解

131： 以下关于挣值分析表述正确的是

A挣值也叫挣得值，是衡量项目实际挣得的利润
B.挣值分析是用于项目完成时对项目绩效的评估
C.挣值分析同时综合考虑进度和成本两个因素来评价项目绩效
D.挣值分析可以根据项目任何时间点的绩效精确预测项目完工时的绩效

答案：
C.挣值分析同时综合考虑进度和成本两个因素来评价项目绩效
答案解析：
挣值分析的核心就是综合了成本和进度的数据来评价项目绩效和预测未来趋势，C 正确；挣值EV 和 PV，AC 都是成本的范畴，不涉及利润，A 不对；挣值分析是项目过程中的绩效评估，主要不是用于项目完成时评估，B 不对；选项 D 错在“任何时间点“和”都可以精确预测”，首先预测都是粗略的，不可能太精确，而且任何时间太绝对，项目刚开始的数据更无法再做到精确预测。

134： 一个项目的进度绩效指数SPI为0.89，成本绩效指数CPI为0.91，下面哪一个是出现这种情况的最合理解释？

A. 范围发生了改变
B. 一个供应商歇业了，得寻找一家新的
C. 额外购买了需要的设备；
D. 关键路径上的活动延迟了，被迫投入更多人手去完成

答案：
D. 关键路径上的活动延迟了，被迫投入更多人手去完成
答案解析：
SPI 和 CPI 都小于 1，说明进度延误同时成本超支，只有关键路径上工作延误了，必须投入更多资源赶工，才能解释这个状况。选项 A 范围发了改变，也可能是范围缩小了呢；选项 B 供应商改变需要多花时间，不一定需要增加成本；选项 C 额外购买设备多花了钱，不一定多花时间，设备多了可能还能节省时间

135： 如果挣值（EV）350，实际成本（AC）400，计划值（PV）300，那么成本偏差（CV）是？

A. 100
B. -100
C. 50
D. -50

答案：
D. -50
答案解析：
成本偏差CV=挣值EV-实际成本AC=350-400=-50

136：每次你与你的项目发起人会面，她都要强调对于你的新的电子商务项目的成本控制的必要性。她经常询问你成本业绩方面的问题，诸如哪一个预算达到了哪一个没有达到。为了回答她的问题，你应该提供？

A：绩效测量基准
B：业绩衡量图表
C：资源生产力分析
D：趋势分析统计

答案：
A：绩效测量基准
答案解析：
项目管理计划中的成本绩效基准：将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否 有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

137：制定项目范围说明书之后，团队已准备好继续进行其他项目活动。项目团队要项目经理为下一个项目会议的活动和成果提供指导。项目经理接下来应该怎么做？

A：列出限制团队更新项目文件选择范围的制约因素
B：收集需求，创建需求跟踪活动资源
C：将活动清单排序，估算活动
D：审查之前项目的政策，程序和经验教训，创建工作分解结构

答案：
D：审查之前项目的政策，程序和经验教训，创建工作分解结构
答案解析：
所属知识领域：项目范围管理。解析：范围说明书是定义范围过程的输出，完成之后就要以此为输入创建 WBS。A,B 应该在定义范围之前完成。创建 WBS 之后才能再以此定义活动，C不对。

139：某项目主要依靠外部组织的力量来完成，其中一个合同的期限预计为3年，价格可能高达500万美元。买方想要采用总价合同，但又担心潜在卖方在报价中计入过高的通货膨胀应急储备。买方应该选择什么合同？

A：固定总价合同
B：总价加激励费用合同
C：总价加奖励费用合同
D：总价加经济价格调整合同

答案：
D：总价加经济价格调整合同
答案解析：
总价加经济价格调整合同是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

140： 一名项目团队成员报告说因为和她配合的技术人员离职了，需要重新招募替代人员，因此活动原定的开始时间需要顺延2周。因为项目对公司非常重要，这个突发情况导致管理层很紧张。你作为项目经理在汇报项目进展时却坚持说项目可以按期完成，不必担心。你可以这样说的依据是？

A. 活动处于关键路径上，你会重点关注；
B. 活动处于非关键路径上，且总浮动时间大于2周；
C.活动处于非关键路径上，无论如何不会影响总工期；
D.活动处于关键路径上，团队可以加班赶回来。

答案：
B. 活动处于非关键路径上，且总浮动时间大于2周
答案解析：
能够有把握说活动顺延两周而不影响总工期，可以判断这项活动肯定在非关键路径上，因为关键路径上的活动一旦顺延，总工期肯定立刻改变。其次，这项活动的浮动时间如果大于 2 周，就可以包容它 2 周的顺延而不改变路径的长度，总工期暂时不会受到影响。

141： 一位相关方不同意月度状态报告，并要求项目经理每周亲自告知他们项目的状态，项目经理首先应该怎么做？

A、修改状态报告的形式和频率，以满足该相关方的需求
B、寻求与该相关方达成协议以管理他们的期望
C、审查相关方参与计划，以重新审视该相关方的需求
D、与该相关方会面以说明状态报告的详细信息

答案：
C、审查相关方参与计划，以重新审视该相关方的需求
答案解析：
调整与相关方的沟通管理计划，需要从相关方分析入手，挖掘相关方的核心诉求。 选项ABD：依赖于审查相关方参与计划的结果。

142： 哪项是项目概述文件的目的？

A、定义项目，形成对其管理和评估整体成功性的基础
B、概述之前项目的经验教训及他们会如何影响该项目
C、沟通达到所需的质量水平所要采用的质量技术和标准
D、为启动项目提供一个坚实的基础

答案：
D、为启动项目提供一个坚实的基础
答案解析：
今日题目为P2概念题，项目概述文件用来为项目启动提供一个充分而稳固的基础，在项目准备流程里创建。在项目启动流程中，项目概述文件内容在项目启动文件中得到扩展和完善，之后则不再维护更新。

143： 在一个大型项目中，项目经理决定将风险转移给供应商是最好的风险应对措施，在项目执行期间，项目经理了解到该供应商因内部问题不再具有财务能力来承受风险，指定新的供应商需要三周时间，在新计划生效之前，项目经理应该做些什么？

A、更新风险应对计划，通过停止工作来“规避”
B、与相关方开会审查风险应对计划，并讨论增加预算以适应该风险
C、继续推进项目工作
D、审查现有的安全措施和控制措施，并评估风险发生的可能性

答案：
D、审查现有的安全措施和控制措施，并评估风险发生的可能性
答案解析：
可以利用三周的窗口时间，对风险过程的有效性进行审计，对风险进行持续的跟踪。 选项ABC：依赖于风险评估的结果，在选项D之后。

144： 阶段控制流程如何支持吸取经验原则？

A、通过确保产品在项目管理委员会同意的容许偏差范围内得以交付，对项目经理进行支持
B、鼓励项目经理审查阶段进展，并记录任何经验教训
C、要求将危及阶段或项目容许偏差的问题和风险上报给项目管理委员会
D、建议创建一个工作包，以便交付那些要求专业技能的产品

答案：
B、鼓励项目经理审查阶段进展，并记录任何经验教训
答案解析：
持续总结、吸取经验教训，吸取经验教训贯穿在整个 PRINCE2 之中。
1.当准备一个项目时应该回顾以前的或者类似的项目，看看吸取的经验教训是否可以应用。对于组织中的人员来说，如果这个项目是“第一个”，
那么，向其他人学习就更为重要了，项目应该考虑寻求外部经验。
2.当项目进展时项目应该继续学习。所有的报告和评审都包含经验教训。这样做的目的，是要在项目生命周期中寻求机会实施改进。
3.当项目结束时项目应该传递经验教训。除非经验教训引起了变化，否则它们只是被识别的经验教训（没有被吸取）。
主动寻求值得吸取的经验教训而不是等待其他人来提供这些经验教训，是参与项目的每一个人的责任。

145： 项目经理聘请一位资源开发一个网站。该资源在没有完成工作的情况下突然离职，项目经理必须聘请另一位资源来完成这项工作，新聘请的资源更改网络设计，覆盖了原有设计。应如何描述与第一位资源工作相关的成本？

A、间接成本
B、直接成本
C、沉没成本
D、可变成本

答案：
C、沉没成本
答案解析：
经济学术语 沉没成本指已经付出的不可回收的费用。理性的人做决策不会考虑沉没成本。题干中明确说明了离职员工的工作被完全覆盖，因此未产生任何价值，也不可回收，因此是沉没成本。 其他选项：B，直接成本，直接用于产品项目的成本。A，间接成本，不直接构成产品项目的成本。D，可变成本，随着产量变动的成本。

146： 客户批准了最终产品，项目经理收到所有部门的报告。项目经理下一步应该怎么做？ A：查看沟通管理计划，并共享最终项目报告。

B：执行结束采购过程，并记录经验教训。
C：安排一次项目结束会议，并解散资源。
D：安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功。

答案：
D：安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功
答案解析：
最终可交付成果已经移交给客户，并且收集了项目文档，应在庆功会之后再解散团队。

147： 根据项目状态报告，项目挣值（EV）为0.6，计划价值（PV）为0.4。 使用该信息能计算出什么绩效测量结果？

A：成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）
B：进度偏差（SV）和成本绩效指数（CPI）
C：进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）
D：成本偏差（CV）和进度绩效指数（SPI）

答案：
C：进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）
答案解析：
进度偏差SV=挣值（EV）—计划价值（PV）
进度绩效指数SPI=挣值（EV）/计划价值（PV）

148： 在一个系统升级项目的早期阶段，两位关键相关方由新加入公司的人员所取代，导致项目延期。项目经理首先应该怎么做？

A：更新相关方登记册
B：与新相关方分享项目进度计划
C：与新相关方审查项目章程
D：为新相关方提供系统相关培训

答案：
A：更新相关方登记册
答案解析：
新相关方出现的三个条件：进入不同阶段、换人加人、组织重组。。满足三个条件之一，首先识别相关方并更新登记册。 其他选项：BCD都在A的后面

149： 你是一名敏捷教练，希望确认开发团队有一种简单的方法来整理工作并将迭代中的剩余工作可视化。以下哪项是你可用来实现这个目的的最好方法

A：使用信息发射源
B：使用燃尽图
C：使用燃起图
D：使用任务板说明

答案：
D：使用任务板说明
答案解析：
“使用任务板说明”。任务板是一种图表工具，基本功能是帮助团队整理和分析他们的工作进度。在任务板中，冲刺中的任务分为 3 个主要类别：1. 即将开始的任务，2. 进行中的任务，和 3. 已完成的任务。每个人都可以通过任务版轻松查看团队当前正在处理的任务并选择下一批任务。

150： 在评审会议期间,开发人员识别到存在产品性能的风险。项目经理应该做什么?

A：使用专家判断进行独立风险评估
B：分配另一名开发人员解决该问题
C：提出变更请求
D：更新项目文件

答案：
D：更新项目文件
答案解析：
识别完风险，更新到风险登记册，风险登记册会随着风险管理的流程不断更新。D中的项目文件指得就是风险登记册 其他选项:先D，再A，后面必要的时候进行BC

151：要求在某个特定日期提供某个产品。项目经理测量了项目绩效，并意识到关键路径活动没有实现预期进展，因此，进度计划将被延迟。项目经理应该怎么做？

A：执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效
B：向职能经理提交变更请求以添加更多资源
C：在项目章程中包含储备，以确保涵盖此风险并创建应急计划
D：要求项目发起人实施应急计划

答案：
A：执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效
答案解析：
项目延期了，要压缩。A不增加成本，因为资源平滑可以节约出一些潜在的免费资源来。 其他选项：B的成本高，先A，A搞不定再B，CD不解决问题。

152：在项目执行阶段，项目经理注意到初级团队成员和高级团队成员之间存在冲突。若要改善这种情况，项目经理应该怎么做?

A：更新沟通管理计划
B：将该问题记录在风险登记册中
C：与初级团队成员开会，讨论该问题
D：组织一次团队建设活动

答案：
D：组织一次团队建设活动
答案解析：
团队成员的关系问题，团队建设最有效，因此选D 其他选项：A不是项目信息问题。B与资源无关。C只与初级团队开会意义不大。

153：项目经理正在准备一份定期状态报告，这时营销高管告知他们竞争对手推出了令人兴奋的新功能。该高管表示，营销部门在项目可交付成果的初始版本中需要这一新功能。项目经理应该怎么做？

A：要求对新功能进行执行审查，并确保审查项目范围和批准
B：向团队提交此新功能并在状态报告中记录范围变更
C：在状态报告中包含此信息，并指出包含新功能将需要范围变更
D：通知营销部门，项目团队将考虑该请求并在之后做出决定

答案：
A：要求对新功能进行执行审查，并确保审查项目范围和批准
答案解析：
通过【在可交付成果的初始版本中需要新功能】可以很自然的看出是在提出变更请求，所以需要走变更流程，走变更流程的话当然是要先分析影响啦，获得批准后执行
其他选项：B直接实施不对。C仅在状态报告更新意义不大。D，涉及到可交付成果的变更需要提交CCB审批，项目团队不能做决定。

154： 一家公司准备重新启动一个暂停的项目。遗憾的是，整个项目团队均已解散。项目经理应该使用什么来重新制定项目计划？

A：经验教训储存库
B：项目发起人的意见
C：商业论证
D：可行性研究

答案：
A：经验教训储存库
答案解析：
之前暂停的项目会有大量的经验教训。现在需要制定项目计划，以组织过程资产作为制定项目管理计划的输入， A最合题意。 其他选项：B题目没有提及发起人相关，明显不对，CD是启动阶段的输入。

155： 大鹏是敏捷领域的新手。 他过去曾与许多团队合作，近年来他专注于系统开发和系统升级项目，他明白越来越多的项目正在使用 Scrum 管理和实施。 他想进一步了解敏捷项目团队与传统项目团队的工作方式有什么不同。 预测型项目团队和敏捷项目团队之间的主要区别之一是什么？
A：敏捷团队有强烈的团队精神
B：敏捷团队中的冲突较少
C：敏捷团队对产品有更好的管理
D：敏捷团队是自我组织的团队

答案：
D：敏捷团队是自我组织的团队
答案解析：
与非敏捷团队相比，敏捷团队应该是自我组织和自我授权的。 敏捷创建的是自组织团队，所以管理基于团队，不基于任务。

156： 在 CMMI 连续式模型中，“技术解决方案”过程域属于（ ）过程组。

A：过程管理
B：工程
C：项目管理
D：支持

答案：
B、工程
**答案解析：**见下图

157： 一个项目正在经历影响项目成本和进度的问题，项目经理应该使用下列哪一项来解决这些问题？

A：挣值管理
B：进度赶工
C：因果分析
D：市场调研

答案：
A：挣值管理
答案解析：
"正在经历影响项目成本和进度的问题”，影响有多大呢？需要先对项目的绩效进行测量，分析偏差，根据评估的结果做出决策。选项B，赶工是分析后可能采取的进度压缩技术。选项C，因果分析用于分析导致的原因，在选项A之后。选项D，市场调研通常用于收集数据。

158： 一个国际团队被分配到一个项目上工作,项目经理担心由于文化差异可能会产生误解。项目经理应该使用什么来确保团队对项目目标达成共识?

A：项目章程
B：责任分配矩阵(RAM)
C：相关方登记册
D：沟通管理计划

答案：
D：沟通管理计划
答案解析：
”担心由于文化差异可能会产生误解“， 属于沟通问题，通过沟通管理计划解决。 其他选项：A因为文化差异所产生的对项目目标的误解，用项目章程解决不了；BC与题目无关。

159： 大鹏正在领导一个项目，该项目包含一些具有固定需求且为人熟知的元素，还有一些仍不清晰的元素需要在项目执行过程中发现。他应该使用哪个开发生命周期?

A：预测型生命周期
B：适应型生命周期
C：迭代型生命周期
D：混合型生命周期

答案：
D：混合型生命周期
答案解析：
“混合型生命周期”适用于项目同时具有预测型和适应型元素的情况。

160： 项目经理正在领导一个涉及跨职能需求和变更的新项目,一些关键相关方正在抵制这些变更,项目经理应该做什么?

A：收集相关方需求
B：请项目管理办公室(PMO)协助
C：举行引导式研讨会
D：计划团队建设练习

答案：
C：举行引导式研讨会
答案解析：
引导式研讨会就是定义跨职能的需求并协调相关方需求差异的。

161：在一个价值200万美元项目的测试阶段，团队发现了一些缺陷。由于截止期限很紧，团队成员承认他们可能无法修复所有缺陷。 若要确定应集中哪些工作，项目经理应该使用什么工具或技术？

A：帕累托图
B：矩阵图
C：散点图
D：专家判断

答案：
A：帕累托图
答案解析：
之前的题目中给大家讲过什么是帕累托图，那么我们一起回顾一下吧，帕累托图是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。缺陷太多不能都修复，要确定应集中哪些工作，然后优先修复主要缺陷，使用帕累托图给缺陷排序。

162：项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算(BAC)为500,000美元，已经完成100个故事点中的50个，每个故事点价值5,000美元，项目实际成本(AC)为400,000美元。管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使用什么来提交该报告？

A：信息发射源
B：S曲线
C：燃尽图
D：燃起图

答案：
B：S曲线
答案解析：
需要提交成本状态报告，S曲线，能够展示成本、进度与基准的偏离情况。 其他选项：A包括CD，都偏重于任务进度，而非成本。

163：在一个项目中途，项目团队意识到他们低估了交付一部分产品的工作。因此该项目将推迟两个月。项目经理下一步应该怎么做？

A：与项目发起人沟通该推迟情况，并请求批准新的交付日期
B：修改相关方参与计划以反映该变更，并请求相关方的批准
C：通知相关方并管理他们的期望
D：修改风险管理计划以反映该变更，并请求相关方的批准

答案：
C：通知相关方并管理他们的期望
答案解析：
项目已经延迟，可能会引起相关方的不满，因此要管理相关方的期望。 其他选项：A，只与发起人沟通不妥，B在C后面，D风险管理计划没必要，而且切记，如风险、进度、成本等具体问题，不改变程序型计划，如果是有风险需要更新的是风险登记册。风险管理计划是项目、项目集或项目组合管理计划的组件，说明风险管理活动将如何结构化安排与实施。

164：在准备工作分解结构（WBS）时，项目经理意识到可能存在成本超支，项目经理应该使用什么工具或技术来获得三点估算？

A：项目相关方访谈
B：敏感性分析
C：风险分析
D：定量分析

答案：
A：项目相关方访谈
答案解析：
可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。对有关相关方进行访谈，有助于确定每个WBS要素的三点估计。

165：以下哪些属于质量保证的相关内容？

A：由独立于项目的人员来进行
B：向更广泛的公司或项目群组织提供保证，项目在正合适、正确地、以及遵守公司和项目群管理标准和政策地进行
C：监督项目绩效和产品的所有方面
D：向项目经理提供支持
E：由项目外部来承担

答案：
A、B、E
答案解析：B、C属于项目保证的相关内容。详见下图：


D：向项目经理提供支持 也属于项目保证的相关内容

166：按照既定的变更管理程序，一项变更请求获得批准，在实施该变更过程中一位高级管理人员对其未参与批准变更表示很惊讶，因为该变更的规模和成本都很大。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？

A：制定变更管理流程，要求根据成本估算需要不同的审批级别
B：确保项目团队接受培训，以识别该高级管理人员应该参与变更管理流程的情况
C：在项目的规划阶段，让该高级管理人员参与变更管理流程的设计
D：在提交变更请求之前先咨询该高级管理人员的意见

答案：
C：在项目的规划阶段，让该高级管理人员参与变更管理流程的设计
答案解析：
本身已经按照流程走了，CCB也批准了，因此并非现有变更流程执行的问题。这个相关方没有参与批准，属于后面跳出来的相关方，因此属于变更流程设计的问题，所以A选项就排除了，选项B：项目团队的培训没有必要 。D，流程中没规定，就没必要咨询他。

167：项目经理通过电子邮件向所有项目相关方（包括本地和海外团队成员）发布每周项目更新，一个海外项目团队担心由于对项目需求的误解而无法实现目标。项目经理应该怎么做？

A：单独与该海外团队谈话澄清该问题
B：将该问题记录在问题日志中
C：分配另一个海外团队来帮助/指导他们
D：与所有相关方开会，讨论这个问题

答案：
B：将该问题记录在问题日志中
答案解析：
问题日志用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通，确保对问题的共同理解。问情景中项目团队成员，暴露了“担心”，那么要对担心的问题进行聚焦和跟踪。选项AC在选项B之后，选项D的与所有相关方开会不恰当，对于信息的传递要根据沟通管理计划进行。

168：对于产品负责人来说，新数据库的要求非常模糊。 在与客户进行了长时间的讨论后，你发现你对产品或构建产品的过程没有足够的了解，难以继续推进。 作为敏捷实践者，接下来应该怎么做？

A：开始创建你的第一个用户故事，要求最终会发展清晰
B：由于项目中的技术不确定性，开始刺探以理清当前的风险
C：继续细化待办事项列表，并将情况告知高级利益相关方
D：从零开始冲刺，你可以在其中完成项目设置、基础设施配置、项目文档存储库的设置、工具标准化和团队建设

答案：
B：由于项目中的技术不确定性，开始刺探以理清当前的风险
答案解析：
刺探是项目中的一个短时间暂停，通常有固定时长，在此期间，团队开展研究或对解决方案的某个方面进行原型设计，以证明方案的可行性。

169：项目经理加入位于两个国家的矩阵项目团队中，而这两个国家具有重大的文化差异。项目经理应该做些什么来启动项目？

A：安排一次虚拟的项目启动会议，以介绍团队成员并确定项目范围和目标
B：举行一次在同一地点参加的启动会议，以培养关系并建立期望
C：向团队成员发送电子邮件启动项目，并确定一个在同一地点举行会议的日期，以便进行需求澄清
D：通过分发团队章程和举行虚拟启动会议来培养动力

答案：
A：安排一次虚拟的项目启动会议，以介绍团队成员并确定项目范围和目标
答案解析：
两个不同的国家，存在着不同的文化差异，所以在同一地点举行启动会议有难度，排除选项BC。可以采用虚拟会议的方式增加互动，也有助于团队成员了解项目目标和范围。由于项目经理是中途加入的团队，团队资源已到位，所以此时应该介绍项目范围和目标，而不是获得关键相关方（团队成员）的承诺，故不选D。很简单的理解这道题目，启动项目肯定要开项目启动会，团队章程也是在启动后产生

170：在项目中途，一个挑剔的客户要求提供定期报告，包含比沟通管理计划中批准的更详细信息。这项请求将导致生产成本超出预算，项目经理不能承受让客户生气的后果，但客户又拒绝见面讨论此事。项目经理应该怎么做？

A：提醒客户注意相关方参与计划中列出的要求并请求采取纠正措施
B：要求在该相关方组织中有影响的人物帮助指导客户的期望，使其与商定的计划保持一致
C：提交变更请求以支付制作报告的额外费用
D：接受该请求，让客户满意并更新沟通管理计划

答案：
B：要求在该相关方组织中有影响的人物帮助指导客户的期望，使其与商定的计划保持一致
答案解析：
相关方提出了新的需求，但是拒绝沟通，但是项目又不能不走变更流程直接执行，因此只能找有影响力的人尝试沟通。政治意识：政治意识有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力。 其他选项：A，客户拒绝沟通。CD直接接受了不对。

171：你为一家与某公司签了合同的机构开发软件系统，在第一个 冲刺中创建了几个特性之后，你希望团队展示为实现冲刺目标已完成的工件。 该工件应该在什么时候进行展示？

A：在冲刺评审期间
B：在每周客户更新会议期间
C：在冲刺回顾中
D：在你的下一次每日站会中

答案：
A：在冲刺评审期间
答案解析：
冲刺评审会议是现场展示已完成工作的会议。会上，产品负责人、Scrum 主管和利益相关方出席并对产品进行评审，并提出更改或改进建议。

172：在一个软件项目章程获得批准后，项目经理计划收集相关方、解决方案以及产品需求。两位关键相关方离开项目，由位于不同时区的人员取代。若要完成需求跟踪矩阵，项目经理应该怎么做？

A：使用名义小组技术收集多个地区的意见
B：安排一次联合应用设计(JAD)研讨会
C：举行多次虚拟会议
D：执行站点顺序需求审查

答案：
B：安排一次联合应用设计(JAD)研讨会
答案解析：
JAD是引导式研究会的一种，引导式研讨会就是为了解决不同相关方需求差异的重要工具。 其他选项：A名义小组也是收集需求的工具，不过跨职能的需求B更合适一些。CD非收集需求的工具。

173：你是一名项目经理，被分配到一个更换防火墙的项目，在该项目中，这个非专业的跨职能团队将在两到四周时间内设计、构建和配置完成防火墙的安全特性。 你认为该项目的最佳交付方式是什么？

A：Scrum； 产品可以在 1 个月或更短的时间盒内交付，并具有一致的持续时间，其中产生了潜在的可发布的产品增量。
B：看板； 我们只与一个团队合作，我们需要限制在制品 (WIP) 以优化工作流程并缩短前置时间。
C：瀑布； 考虑到解决方案的敏感性，我们需要一个专门的团队来支持这个产品，还需要一个更连续的工艺流程。
D：以上都不对

答案：
A：Scrum； 产品可以在 1 个月或更短的时间盒内交付，并具有一致的持续时间，其中产生了潜在的可发布的产品增量
答案解析：
刺描述了Scrum 中的有时间盒限制的迭代，其中产生了潜在的可发布的产品增量。

174：一个正在进行的项目涉及开发新的消费产品。作为项目相关方的市场营销经理要求增加新的产品功能来提高市场份额。项目经理应该怎么做？

A：实施管理相关方参与程度过程
B：将该请求上报给项目发起人
C：在风险登记册中添加一个风险
D：实施整体变更控制过程

答案：
D：实施整体变更控制过程
答案解析：
“要求增加新功能”，相当于变更范围，走变更流程。 其他选项：ABC都非变更流程。

175：项目经理正与多位相关方一起管理一个庞大而复杂的项目。一些相关方反对项目的效益, 而另一些则非常支持。项目经理应该使用什么来澄清并正确管理这些相关方？

A：凸显模型
B：权力/利益方格
C：影响/影响力方格
D：相关方立方体
D：实施整体变更控制过程

答案：
A：凸显模型
答案解析：
凸显模型适用于复杂的相关方大型社区。 其他选项：权力利益方格、相关方立方体并不如A适用于更复杂的相关方社区。

176：项目经理正在编写采购工作说明书(SOW),以分包新工厂的机器安装任务。项目经理应该查阅哪一份文件来确保其与项目目标一致?

A：供方选择标准
B：项目章程
C：采购文件
D：项目管理计划

答案：
B：项目章程
答案解析：
项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源。项目目标在项目章程里，编制SOW需要参考。 其他选项：ACD中都没有项目目标。

177：在项目执行阶段,项目经理意识到一个供应商未能发送状态报告。项目经理应该做什么?

A：与该供应商交谈,以强调发送报告的重要性
B：邀请该供应商参加定期的项目状态会议
C：审查合同的沟通需求
D：向供应商发送正式投诉

答案：
C：审查合同的沟通需求
答案解析：
状态报告属于沟通需求，遇到问题应该先查看合同里是否有规定，再做进一步的动作。 其他选项：ABD在看过合同以后再决定是否要做。

178：你团队中的一名敏捷实践者不得不突然请假。他留下了很多待办工作，给团队带来了压力。在这个情况下，你会怎么做？

A：让团队无视压力，继续尽其所能推进项目
B：要求团队做好每天加班的计划，以便完成这项工作
C：请人力资源经理立即补充可以从事此工作的人手
D：通知产品负责人，推迟发布日期

答案：
A：让团队无视压力，继续尽其所能推进项目
答案解析：
这是一种风险，在任何项目的任何时候都可能发生。任何人都可能突然请假，不能一有请假的人员就要求人力提供新的资源。敏捷方法重视团队成员在工作和生活中取得平衡，从不建议在除紧急情况外的时候加班加点。在这种情况下，敏捷团队应该能够一直保持匀速工作。安排新的人手顶替几天是没有意义的，因为他（她）需要先接受项目培训。最好的选择是团队尽其所能，交付可以完成的任务，这可能会影响这个迭代的速度，但不会产生巨大的影响。

179：项目团队包括一名资源，但该资源同时致力于其他四个项目，项目经理得知该资源可能在计划的时间不可用。项目经理计划持续评估项目的进展，并根据该资源的可用性计划制定应急计划。 这属于下列哪一项的实例？

A：接受风险
B：回避风险
C：转移风险
D：控制风险

答案：
A：接受风险
答案解析：
制定应急计划属于风险接受。针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：上报、规避、转移、减轻、接受。

180：一个搜索引擎优化(SEO)项目的项目经理向关键相关方演示项目管理计划。在演示完成后，项目经理收到的问题表明，一些项目相关方未能完全理解所讨论的一些信息。项目经理应该怎么做？

A：使用历史信息来帮助提高相关方的理解
B：审查相关方的期望和风险阈值
C：采取引导措施，确保明确澄清任何误解
D：指派一名团队成员来澄清误解

答案：
C：采取引导措施，确保明确澄清任何误解
答案解析：
“相关方未能完全理解”，可以用引导方式，引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。相关方不理解，因此用引导这个工具，确保相关方互相理解。 其他选项：引导的定义里面明确了可以促进相关方的理解。澄清是最直接的。D让团队成员不合适。A历史信息也不合适。B在引导失败的情况下再做。

181：大鹏是管理客户组织的 ERP 实施项目的项目经理。鉴于项目的复杂性，大鹏必须依靠量身定制的项目管理流程和工具。并且同时，大鹏需要敏捷并快速适应请求的更改。根据敏捷宣言，以下哪一项应该优先于项目管理流程和工具

A：合同谈判
B：项目管理计划
C：个人和互动
D：全面的文档

答案：
C：个人和互动
答案解析：
根据敏捷宣言，个人和互动比流程和工具更有价值。其余的选择，如流程和工具，在敏捷环境中的价值较低。
感兴趣的可看【敏捷实践指南】

182： 项目经理一直在努力安排与项目人员的第一次会议。若要确保人员合作，项目经理应该怎么做？

A：获得总经理的授权
B：与每位相关方举行面对面会议
C：获得项目章程批准
D：与相关方分享工作说明书

答案：
C：获得项目章程批准
答案解析：
“确保人员合作”首先需要获得权力， 而项目章程的一个重要作用就是定义项目经理的权力，有了这个权力才能组织与项目团队成员的会议。 其他选项：A，授权来源于章程而非领导，B在C后面，D与题目无关。
详见：：PMBOK(6)4.1.3.1 项目章程

183： 要求在某个特定日期提供某个产品。项目经理测量了项目绩效，并意识到关键路径活动没有实现预期进展，因此，进度计划将被延迟。项目经理应该怎么做？

A、执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效
B、向职能经理提交变更请求以添加更多资源
C、在项目章程中包含储备，以确保涵盖此风险并创建应急计划
D、要求项目发起人实施应急计划

答案：
A、执行资源平滑并评估潜在的免费资源是否会提高这些活动的绩效
答案解析：
项目延期了，要压缩。A不增加成本，因为资源平滑可以节约出一些潜在的免费资源来。 其他选项：B的成本高，先A，A搞不定再B，CD不解决问题。
详见：：PMBOK(6）6.6.2.6进度压缩—P228

184：在一个工厂的项目建议书谈判期间，客户通知项目经理需要进行一项变更来提高性能。项目经理该怎么做？

A、让项目发起人增加额外资金
B、征求高级管理层的建议
C、更新工作分解结构（WBS）
D、修订风险应对计划

答案：
B、征求高级管理层的建议
答案解析：
“项目建议书谈判期间”，项目的启动阶段，基准尚未形成，此时收到的变更请求通过协商的方式来解决，排除C选项。 选项A：是否增加依据协商的结果。 选项D：还未进入到规划阶段。
详见：：PMBOK(6）4.1制定项目章程—P75

185：项目经理在收尾一个项目时遇到问题，因为相关方不接受项目章程中描述的大部分可交付成果，项目经理应该做什么？

A、更新项目章程
B、提交变更请求
C、更新范围管理计划
D、核实范围

答案：
D、核实范围
答案解析：
项目的交付成果要获得正式验收，在通过验收后，进行移交程序。 选项A：项目的范围基准不在项目章程中，项目章程记录的是宏观需求，要在收集需求阶段进一步的细化。 选项B：先评估，如有必要，提交变更请求，在选项D之后。 选项C：如有必要，再对范围管理计划进行更新，同样依赖于选项D的评估结果。
详见：：PMBOK(6）5.5确认范围—P163

186：项目经理正在考虑如何最好地处理制造过程所产生的废弃物。这些废弃物可以帮助生产绿色能源，项目经理请求项目发起人允许将废弃物出售给当地供应商。这项请求获得批准并为企业产生收入。项目经理使用的是哪一项策略？

A、转移
B、开拓
C、减轻
D、接受

答案：
B、开拓
答案解析：
注意，废弃物是用来生产绿色能源，而不是造成环境污染，所以这是机遇而不是威胁，选择开拓更为合适。
详见：：PMBOK(6）11.5.2.5机会应对策略—P444

187：一项任务花费的时间比预期长，经审查，项目经理确定所分配的人员不具备必要的技能。若要将项目任务拉回正轨，项目经理应该怎么做？

A、制定并管理一份技能不熟练人员的纠正措施计划，以获得必要的技能
B、分配技能熟练的人员以帮助不熟练人员获得必要的技能
C、与职能经理会面，请求协助培训技能不熟练的人员
D、与职能经理一起合作，以替换该人员

答案：
A、制定并管理一份技能不熟练人员的纠正措施计划，以获得必要的技能
答案解析：
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目，有效评估的结果，来开展必要的计划外培训。 选项B：如果有技能熟练的人员，就不存在短缺的问题。 选项C：在团队内部的培训由项目经理负责。 选项D：太绝对，因为职能部门也可能缺少合适的资源。
详见：PMBOK(6）9.4.2.6培训—P342

188：在项目的最后一个星期,一场强风暴造成损害并影响项目的交付日期，项目经理应该怎么做？

A、提交变更请求
B、将其报告给项目发起人
C、使用储备分析技术
D、更新风险登记册

答案：
A、提交变更请求
答案解析：
执行监督风险过程后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 变更请求可能包括：建议的纠正与预防措施，以处理当前整体项目风险级别或单个项目风险。 选项B：是否报告发起人，要看风险应急计划中规划的应对策略。 选项C：储备分析技术用以判断风险敞口和储备之间的关系。 选项D：风险应急计划的执行结果更新到风险登记册，在选项A之后。
详见：PMBOK(6）11.7.3.2监督风险-变更请求—P457

189：收到供应商建议书后，项目经理应使用什么来确保最低报价在当前市场范围内？

A、独立估算
B、建议书评价技术
C、专家判断
D、分析技术

答案：
A、独立估算
答案解析：
独立估算就是让专业的人把市场上的报价算清楚，然后做为对照基准。题干中说要包含市场上的最低报价，使用独立估算可以获取到这样的结果。 其他选项：B建议书评价，是对建议书本身进行技术上或商业上的评估，与最低报价不符。CD没有A准确
详见：PMBOK(6）12.1.3.7 独立估算 —P479

190：在项目收尾期间，发现一个问题，但在这个阶段，该项目的资源已经解散。在解散资源之前，项目经理应该事先做什么?

A、执行实施整体变更控制过程
B、获得客户验收
C、记录经验教训
D、执行根本原因分析

答案：
B、获得客户验收
答案解析：
项目的交付成果要获得正式验收，在通过验收后，进行移交程序。 选项AD：如果在验收过程中暴露出缺陷，分析原因提交变更请求，修复缺陷。 选项C：在验收之后，行政收尾。
详见：PMBOK(6）5.5确认范围 —P163

191：一个IT项目的客户坚持使用来自某个地区供应商的许可软件,在项目开始之前,合同中定义了不同的供应商和原产国。项目经理应该做什么?

A、与客户分享合同协议
B、通知客户已经采购该软件
C、从采购团队获得该地区的软件供应商清单
D、提出一项变更请求,以符合客户的偏好

答案：
A、与客户分享合同协议
答案解析：
客户提出新要求，项目经理应该和客户先看合同，如果必要，让客户提出变更 其他选项：先A，必要时再D，然后再考虑CB
详见：PMBOK(6）12.2.3.2 协议 —P489

192：供应商建议项目经理,为了满足要求的规格,需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响,项目经理应该审查下列哪一项?

A：管理储备
B：应急储备
C：成本预测
D：挣值(EV)

答案：
D：挣值(EV)
答案解析：
要变更材料，先分析影响，然后再考虑其他措施，因此选D，挣值分析，确定成本绩效与基准是否一致 其他选项：A管理储备会动用基准，B在D的后面。C成本预测是输出。
详见：PMBOK(6） 7.4.2.2数据分析-挣值分析 —P264

193：公司正在开发一些新产品，在测试阶段，客户发现该产品的一个严重缺陷。项目经理应该使用什么来确定合适的解决方案？

A：因果图
B：六西格玛
C：专家判断
D：面向X的设计

答案：
A：因果图
答案解析：
因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”或“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。发现了一个严重问题，要先分析原因，因此选择因果图。
详见：PMBOK(6）8.2.2.4因果图 —P293

194：项目已准备好收尾,但审计认为组织归档程序存在缺陷。由于发起人对归档不感兴趣,项目经理接下来应该做什么?

A：与所有相关方开会
B：更新组织归档标准
C：项目收尾
D：聘请归档专家

答案：
B：更新组织归档标准
答案解析：
项目审计发现问题，就解决问题，更新归档相关的标准程序。 其他选项：A没有必要 ，C不能忽略审计的问题，D主要是程序问题，改进就好了。
详见：PMBOK(6）4.7 结束项目或阶段

195：项目中的每日站会已被证明是能解决问题和掌握进展的会议。你的团队决定在每日站会期间讨论问题，但15分钟例会时长已不够用。谁以后必须参加每日站会？

A：Scrum主管、产品负责人和开发团队。
B：只有开发团队和Scrum主管。
C：仅开发团队和产品负责人。
D：开发团队，Scrum主管可选择参加。

答案：
D：开发团队，Scrum主管可选择参加
答案解析：
每日站会是一个简短的协作会议，团队在其中回顾前一天的进展，报告当天的工作计划，并强调已经遇到的或预计会遇到的障碍。我们应该鼓励团队成员而不是 项目经理或领导者来推进每日站会，确保每日站会不会变成状态更新会议，而是作为团队自我组织和相互作出承诺的会议。

196：项 项目经理将一个大型项目划分为三个区域,并为每个区域分配一个区域协调员。远程站点的一个协调员报告说,由于难以找到技术熟练的资源,他们产生了高额成本。 项目经理应该做什么?

A：进行成本效益分析
B：估算外包远程站点任务的成本
C：分析增加的成本对总体预算的影响
D：执行挣值分析(EVA)

答案：
C：分析增加的成本对总体预算的影响
答案解析：
遇到问题，先分析影响。 其他选项：A不是控制成本的工具。B在后面。C包含了D，分析影响包括挣值分析、偏差分析、趋势分析等。
详见：PMBOK(6）7.4 控制成本 —P257

197：你刚加入一家软件公司，在编写任何代码之前，公司要求完成完整的需求了解和设计阶段。这样的交付过程符合以下哪一项?

A：敏捷宣言。
B：预测型生命周期。
C：计划-执行-检查-行动。
D：大规模敏捷框架(SAFe)

答案：
B：预测型生命周期
答案解析：
预测型生命周期是一种更传统的方法，其中大部分计划都是预先发生的，然后一次性执行，是一个连续的过程。

198：创建工作分解结构（WBS）时，项目经理必须分解一项名为“招标”的任务。项目经理使用什么来进一步细分任务？

A、石川图
B、关键链法(CCM)
C、专家判断
D、类比估算

答案：
C、专家判断
答案解析：
此题考察的是创建WBS的工具，当然选专家判断啦

199：项目经理从项目团队和供应商处收到一连串电子邮件,争论最近收到的一个可交付成果。项目团队认为该可交付成果未能满足特定需求,但供应商却坚持他们不知道这个需求。项目经理首先应该查阅哪份文件?

A：需求管理计划
B：工作分解结构(WBS)
C：沟通管理计划
D：工作说明书(SOW)

答案：
D：工作说明书(SOW)
答案解析：
采购工作说明书 项目经理与供应商打交道应该基于外部文件而非内部文件，只有D是与供应商打交道的外部文件。里面确定了规格、数量、质量水平、绩效数据等等。 其他选项：ABC都是内部文件。
详见：PMBOK(6）12.1.3.4 —P477

200： 项目团队根据客户的性能规格进行设备验收测试，一旦测试完成，文件确认客户已验收设备。项目经理现在应该执行哪一个过程？

A：项目或阶段收尾
B：控制质量
C：控制采购
D：监控项目工作

答案：
A：项目或阶段收尾
答案解析：
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。“客户已经验收设备”，完成了确认范围，得到了验收报告，接下来要进行的项目收尾。选项B在情景之前。选项C，情景中没有提到采购事宜。选项D，监控项目工作贯穿项目始终，但是情景考察的是哪个过程与确认范围衔接，所以排除D选项。
详见：PMBOK(6）4.7-结束项目或阶段 --P128

201： 项目团队发现新监管法律可能对项目产生重大影响的风险。发起人要求项目经理进行进一步分析，以确定可能因此而发生的财务损失。项目经理应执行哪一项？

A：成本效益分析
B：定性分析
C：根本原因分析
D：定量分析

答案：
D：定量分析
答案解析：
通过量化整体项目风险敞口，评估项目可能要面临的财务损失。 选项A：用以评估投入与产出效果，例如在质量管理领域测算投入资源和质量水平提升之间的关系。 选项B：对风险进行排序，估算风险发生的概率和影响，但具体的财务损失需要通过定量分析获取。 选项C：用以分析问题发生的原因。
详见：PMBOK(6）11.4实施定量风险分析 --P428

202：在与相关方一起召开的季度状态评审会上，由于计划外的运输罢工，施工公司的项目经理汇报了一个负成本偏差。项目经理应该如何解决这个问题？

A．调整成本绩效基准
B．从应急储备中分配资金
C．从管理储备金分配资金
D．测量项目事件的影响

答案：
D．测量项目事件的影响
答案解析：
不能出现偏差就直接调整基准，要首先分析和评估事件的影响，测量偏差是否在容忍范围内再说下一步行动。所以A不对。B和C选项，首先需要分析成本对项目的影响才能确定下一步的行动，所以不选。

203：有效沟通中一个最普遍的陷阱是:

A．没有选择正确的方法
B．没有换位思考
C．假定一个信息一旦发出，就会被接收到
D．以上都是

答案：
C．假定一个信息一旦发出，就会被接收到
答案解析：
沟通中信息发出者常犯的错误就是认为，信息一旦发出就能被接受者接受和理解，而现实中往往相反。所以有效的沟通需要进行“沟通需求分析、建立沟通模型、确定相应的沟通方法”从而确保信息传达的有效性。今天答对的小伙伴厉害啦 够理智[鼓掌]

204：在一个高端项目中，项目管理办公室（PMO）主管想要证明项目可交付成果的质量符合组织和法律规章的证据。PMO 主管还需要已确认的所有项目差距和最佳实践。项目经理应该向PMO主管提供下列哪一份文件？

A. 由内部团队创建的质量控制文件
B. 由内部团队创建的质量管理文件
C. 由外部资源创建的质量控制文件
D. 由独立资源创建的质量控制文件

答案：
B. 由内部团队创建的质量管理文件
答案解析：
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求，项目管理计划是由项目团队创建的。

204：在一个高端项目中，项目管理办公室（PMO）主管想要证明项目可交付成果的质量符合组织和法律规章的证据。PMO 主管还需要已确认的所有项目差距和最佳实践。项目经理应该向PMO主管提供下列哪一份文件？

A. 由内部团队创建的质量控制文件
B. 由内部团队创建的质量管理文件
C. 由外部资源创建的质量控制文件
D. 由独立资源创建的质量控制文件

答案:
B. 由内部团队创建的质量管理文件
**答案解析：**质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求，项目管理计划是由项目团队创建的。

205：如果项目因某些活动时间限制而无法如期完工，客户对这些活动可做出何种推测？

A.开始时间不切实际
B.资源不足
C.最晚的开始时间， 晚于最早的结束时间
D.他们存在浮动时间

答案:
A.开始时间不切实际
**答案解析：**C、D 选项表达的意思一致，但浮动时间与工期延误间无必然联系，题干强调时间限制导致完工延期，应与计划有关。

206：小刘正在管理企业工作流自动化项目。该项目目前正在规划中，目前正在收集详细的产品要求，以最终确定产品和项目范围。项目团队注意到，一组相关方正在游说反对该项目，并希望项目失败。与这些相关方的成功接触和协作对于项目的成功非常重要。小刘必须先做什么？

A.分析对项目的影响，并发出变更请求，以修订项目基准。
B.将此事上报给项目发起人，请立即采取行动。
C.向心怀不满的相关方发出通知。
D.进行详细的相关方参与度评估，然后更新相关方参与计划

答案:
D.进行详细的相关方参与度评估，然后更新相关方参与计划
**答案解析：**参照相关方参与度评估矩阵，根据相关方参与度评估支持的情况，将相关方的当前参与度水平与成功交付项目所需的预期参与水平进行比较。利用此评估的结果，我们可以制定有效的相关方管理策略。

207：卖方与买方签订合同。在项目结束时，卖方得到了项目费用的补偿，但根据合同中指定的某些主观标准，卖方获得了低费用。这可能是哪种类型的合同？

A.成本加固定费用 （CPFF） 合同
B.固定总价加激励费 （FPIF） 合同
C.成本加激励费 （CPIF） 合同
D.成本加奖励费 （CPAF） 合同

答案
D.成本加奖励费 （CPAF） 合同
答案解析：
这可能是成本加奖励费用合同。这种合同为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

209： 在项目的活动中，项目团队成员之间喜欢互动和交流项目执行时发生的故事，此时项目团队处于什么阶段？

A ：震荡阶段
B ：调整阶段
C ：成熟阶段
D ： 规范阶段

答案:
D ： 规范阶段
**答案解析：**塔克曼阶梯理论： · 形成阶段 · 震荡阶段 · 规范阶段 · 成熟阶段 · 解散阶段 。
交流项目执行的故事，属于学习相互信任的阶段，因此属于规范
今天你答对了嘛

210： 买卖双方考虑建立一种为期10年的长期合作关系，双方都希望可以免受其国家不稳定的财政状况的影响，而这种状况超出了他们的控制范围。那么请问什么样的合同适合这种关系？

A.固定价格加激励费 (FPIF)
B.固定价格（FPP）
C.工料合同（T&M）
D.固定总价加经济价格调整合同 （FP-EPA）

答案:
D.固定总价加经济价格调整合同 （FP-EPA）
**答案解析：**每当买方-卖方关系跨越多年时，使用固定总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。这是一项总价合同，里面包含一项特别规定，允许由于经济条件发生重大变化而对合同价格进行预先确定的最后调整。它旨在保护买方和卖方不受其控制之外的外部条件的影响。
今天的题比较简单吧

211：你正在帮助团队管理项目采购，此时你正在与团队一起举办研讨会，目的是标准化其采购管理过程，目前正在讨论有关实施采购过程的相关内容。那么问题来啦，以下哪一项是实施采购过程的输出？

A.宣传
B.选定卖家
C.投标人会议
D.专家判断

答案:
B.选定卖家
**答案解析：**选定卖方是实施采购过程的输出。其他选择是这个过程的工具和技术。
今天的题你答对了嘛

212：下列哪一项用在定义范围当中?

A．产品分析
B．范围基准
C．WBS 词典
D．预测和检查

答案:
A．产品分析
**答案解析：**定义范围过程的工具与技术。B、C属工作分解结构输出，D属执行范畴。
感觉大家好多都选B了哦

213：作为制定进度计划过程的一部分，项目经理使用甘特图创建项目进度计划。项目的可交付成果由三个Scrum团队来开发。由于依赖关系，团队需要通过每周两次的延长站会来协调他们的工作。对此项目经理接下来应该做什么？

A ：提交将甘特图表切换到燃尽图表的变更请求
B ： 在项目进度计划中包含Scrum of Scrums（SoS）会议
C ：使进度赶工以消除团队之间的依赖关系
D ：在项目进度计划中反映团队的实际速度

答案:
B ： 在项目进度计划中包含Scrum of Scrums（SoS）会议
**答案解析：**是由多个 Scrum 团队而不是一个大型 Scrum 团队所使用的一种技术，每个团队包含三到九名成员来协调其工作。每个团队的代表会与其他团队代表定期召开会议，每日例会，或是一周两次或三次。其目标是确保团队协调工作并清除障碍，以优化所有团队的效率。 有依赖关系的Scrum团队，需要开SoS会议来优化效率。
不不知道Scrum和SoS会议的看这里

214：指导委员会因为外部影响而取消项目，此时 SPI 为 0.5。项目经理接下来应该怎么做？

A：执行 EVA，查明是 CV 还是 SV 导致 SPI 等于 0.5
B：继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果.
C：什么也不做，若项目由指导委员会停止或关闭则无需收尾过程
D：实施根本原因分析，查明取消项目的原因

答案:
B：继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果
**答案解析：**如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
我觉得你一定答对啦

215：你刚刚收到客户对项目的正式确认，你下一步应该做的是

A：把接收到的确认文件分发给其他的项目相关方
B：把接受到的确认文件归入项目档案
C：同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训
D：进行项目审核

答案:
A：把接收到的确认文件分发给其他的项目相关方
**答案解析：**如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
今天的题你答对了嘛

217：以下哪种技术有助于澄清采购的结构、要求和其他条款，以便买方和卖方在签订合同之前达成相互协议？

A.独立估算
B.广告
C.投标人会议
D.采购谈判

答案:
D.采购谈判
**答案解析：**采购谈判有助于澄清采购的结构、要求和其他条款，以便买方和卖方在签订合同之前达成相互协议。投标人会议在此阶段之前举行，这些会议用于确保所有潜在卖方对采购要求有明确和共同的理解。广告和独立估算跟题目内容无关。

218： 项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这个要求，应该使用下列哪一项？

A．变更控制
B．进度控制
C．范围控制
D．资源控制

答案:
A．变更控制
**答案解析：**根据题意，要求进度提前，这需要进行变更，变更控制要按照变更控制流程进行
今天你跳进坑了嘛

219：已经批准了项目章程，并且项目经理已经完成了识别相关方过程。在项目计划开始之前，项目经理应该做什么？

A ：进行相关方分析
B ：召开项目启动会议
C ：向主要相关方通知已批准项目章程
D ：执行规划相关方参与过程

答案:
C ：向主要相关方通知已批准项目章程
**答案解析：**在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。 排除法：A、相关分析已经完成 B、在规划后开工会议 D、规划的第一步不是这个过程

220：项目经理注意到，尽管项目管理计划有关于如何与供应商共享项目信息的具体指示，但有些供应商并没有收到项目沟通。造成这个问题的最可能的原因是什么？

A ：忽略将供应商包括在项目沟通登记册中
B ：没有问题；供应商不应接收项目沟通
C ：忘记执行制定项目管理计划过程
D ： 未能在识别相关方过程中审查协议

答案:
D ： 未能在识别相关方过程中审查协议
答案解析： A错误在于没有“沟通登记册”这个概念。
协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。

221：.项目经理正在制定一个关键项目的资源管理计划，该项目涉及位于不同国家具有不同文化的资源，下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况？

A ：团队建设活动
B ：事业环境因素
C ：人际关系技能
D ：虚拟团队

答案:
B ： 事业环境因素
答案解析： 事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
只有B是规划资源管理的输入或工具。能够影响规划资源管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：
组织文化和结构；
设施和资源的地理分布；
现有资源的能力和可用性；
市场条件。

223：在项目实施期间，一些团队成员抱怨说他们对项目可交付成果不确定。若要确保项目团队按照项目范围工作，项目经理应该怎么做？

A ：审查执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵
B ：更新沟通管理计划，澄清期望
C ：与团队分享项目章程
D ： 将工作分解结构（WBS）分发给团队

答案:
D ： 将工作分解结构（WBS）分发给团队
答案解析： 创建WBS:WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。 WBS规定了所有要做的事情，与范围说明书、WBS词典共同组成了范围基准。

224：一个平衡矩阵组织中的项目管理办公室（PMO）必须向CEO提供某项目状态，进度，资源统计和项目组合指标的季度报告，为完成这个目标，项目经理应该注意什么？

A ：沟通模型
B ：项目管理信息系统
C ：会议
D ：绩效报告

答案:
D ： 绩效报告
答案解析： 工作绩效报告：根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方。工作绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。 一般是报告给领导或者外部关键相关方的。

225：在迭代的中途，敏捷团队遇到了一个小的技术问题。其中一位团队成员回忆说，敏捷教练从她过去作为高级开发人员的经验来看，是这个领域的专家。团队要求教练帮助解决这个问题。敏捷教练首先应该做什么？

A ： 让团队解决问题
B ：帮助团队解决问题
C ：为团队解决问题
D ：咨询产品负责人

答案:
A ： 让团队解决问题
答案解析： 仆人式领导的促进作用:促进者将帮助每个人各尽所能地思考和工作。促进者鼓励团队参与、理解，并对团队输出共同承担责任。促进者帮助团队创建可接受的解决方案。 问题比较小，让团队自己解决，可以促进他们的技术能力和协作能力。

226：项目经理负责安装和调试一个新的生产设施。一条新的生产线已完成调试，且正在进行试生产。若要确保生产线的运行符合技术规范，项目经理应使用什么工具或技术？

A ：标杆对照
B ： 控制图
C ：检查
D ：流程图

答案:
B ： 控制图
答案解析： 控制图：控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。 控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。 生产线的运行是一个过程，运用控制图监控整个过程。

227：在一个价值150 万美元的项目招标过程中，采购经理发现了两个潜在的公司符合招标书的胜任要求，A 公司费用较高，但比B 公司拥有更多的专业知识。然而，B 公司符合项目预算，但A公司不符合。采购经理正处于下列哪一个过程？

A. 召开投标人会议
B. 规划采购管理
C. 实施采购
D. 管理采购

答案:
C. 实施采购
答案解析：
实施采购时获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

228： 新任命的项目经理获悉，相关方对已识别的项目问题和风险非常担心，他们对超过一个月时间里没有任何沟通表示不满。新项目经理应该怎么做？

A ：实施现有沟通管理计划和相关方参与计划
B ：更新现有沟通管理计划和相关方参与计划，并立即向相关方提供有关问题和风险
C ：与相关方开会以确定沟通所需的频率，然后立即向他们提供有关这些问题和风险
D ： 与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方参与计划

答案:
D ：与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方参与计划
答案解析：
管理相关方参与需要尽可能当面与其沟通并达成一致。

229：一个实施企业资源规划（ERP）软件的项目已经完成。项目经理希望将可交付成果的所有权移交给 IT 部门。为确保可交付成果的验收，项目经理应查阅哪一份文件？

A ： 范围管理计划
B ：沟通管理计划
C ：需求文件
D ：项目章程

答案:
A ： 范围管理计划
答案解析：
范围管理计划：项目管理计划定义了如何正式验收已经完成的可交付成果。 C需求文件也是输入，但是不符合题干说的确保验收的说法。

230：在一个为期12个月的项目中,供应商通知项目经理所需的项目设备将被延迟，经过进一步调查后,项目经理得知该供应商在业绩表现方面口碑不佳。若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?

A ：检查更新后的风险登记册和问题日志
B ：在供应商名单中添加备份供应商
C ：在进度计划基准中包含应急缓冲
D ： 查看其它项目的经验教训文档

答案:
D ： 查看其它项目的经验教训文档
答案解析：
经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。 实施采购之前，先看这家供应商之前的口碑，以避免问题。

231：项目第一阶段符合进度计划，且接近完成。第二阶段取决于第一阶段的完成。技术团队发现一个缺陷，且项目经理确定必须修补这个缺陷才能继续项目。项目经理首先应该怎么做？

A：变更项目管理计划，在不影响进度计划的情况下包含缺陷修补工作
B：向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准
C：与项目团队开会，审查发现结果，并确定所需的下一步行动
D：将修补工作添加进风险登记册，并重新计算成功概率

答案:
B：向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准
答案解析：
通过变更的方式对缺陷进行补救。选项AC：需要通过变更管理来处理缺陷。选项D：先解决暴露出来的问题，如果仍然遗留再次出现的可能，要将其列入风险登记册进行跟踪。

231：项目第一阶段符合进度计划，且接近完成。第二阶段取决于第一阶段的完成。技术团队发现一个缺陷，且项目经理确定必须修补这个缺陷才能继续项目。项目经理首先应该怎么做？

A：变更项目管理计划，在不影响进度计划的情况下包含缺陷修补工作
B：向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准
C：与项目团队开会，审查发现结果，并确定所需的下一步行动
D：将修补工作添加进风险登记册，并重新计算成功概率

答案:
B：向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准
答案解析：
通过变更的方式对缺陷进行补救。选项AC：需要通过变更管理来处理缺陷。选项D：先解决暴露出来的问题，如果仍然遗留再次出现的可能，要将其列入风险登记册进行跟踪。

232：在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？

A：重新分配关键路径活动的团队成员
B：向项目发起人要求额外的时间
C：请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员
D：执行资源优化

答案:
A：重新分配关键路径活动的团队成员
答案解析：
通过增加资源来压缩进度工期。选项C，团队成员是由职能部门经理提供的。选项B要求增加额外的时间，不解决项目进度滞后的问题。选项D：资源优化包含了资源平衡。资源平衡会使项目进度延长，不可选。

233：在授权资源分配之前，公司的项目管理办公室(PMO)要求项目经理出示批准的项目章程。但是，项目发起人将在未来三周内休假，相关方希望项目尽快开始。项目经理该怎么做？

A：暂停项目，直到发起人批准项目章程为止
B：获得指导委员会的授权
C：找到可以非正式启动项目的资源，以避免延期
D：审查主要项目里程碑，识别潜在的任务压缩以避免延期

答案:
B：获得指导委员会的授权
答案解析：
“项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表”。现在发起人休假，可以由指导委员会授权启动。选项A：项目的启动时间较为紧迫，等待发起人从时间上来不及。选项C：项目未正式立项，无法动用资源。选项D：启动阶段，没有进入规划阶段。

234：你是一名Scrum主管，团队的工作速度正在下降。你会用什么方法来处理这种情况？

A：帮助团队清除工作过程中的障碍，并处理他们的行政事务
B：与效率低下的成员交谈，要求他们提高生产力
C：制定一个计划让团队回到正轨，并与团队共享该计划
D：将问题交给团队，支持他们找到提高生产力的最佳解决方案。敏捷管理始终关注的是团队合作

答案:
D：将问题交给团队，支持他们找到提高生产力的最佳解决方案。敏捷管理始终关注的是团队合作
答案解析：
虽然选项A所说的“由Scrum主管通过消除障碍或处理行政任务来支持团队”看似正确，但我们必须选择最佳答案。将问题交给团队，让他们寻找解决方案。敏捷软件开发是一个“团队游戏”。团队共同利用自身优势，互相支持改进弱点，找到解决问题的方案。

235：在冲刺计划会议上，两名团队成员开始就用户故事、优先级和估算展开辩论，并慢慢转变为激烈的争论。作为Scrum主管，你应该怎么做？

A：告诉团队休息5分钟再继续开会
B：将此事上报给双方团队的经理
C：干预并指导团队合作，专业地解决问题
D：谴责两位团队成员在会上的行为如此不专业

答案:
C：干预并指导团队合作，专业地解决问题
答案解析：
由于团队无法解决问题，Scrum主管必须进行干预，要求每个人作为团队整体的一员开展工作，并合作解决问题。如果情况失控，那么我们可以请团队休息一下再回来继续。但是，在这种情况下，解决问题是更好的选择。

236：客户联系一名高级团队成员请求变更，该团队成员忽略变更管理过程并开始执行变更，这时另一名团队成员告知项目经理这件事，因为他们担心变更会对预算和进度产生影响。对此项目经理下一步应该怎么做？

A：评估该变更对预算和进度计划的影响
B：变更项目范围并与团队沟通该变更
C：立即通知该高级团队成员停止执行变更，并表示不会容忍此类行为
D：为客户和项目发起人完成所需的变更管理文档

答案:
A：评估该变更对预算和进度计划的影响
答案解析：
一个变更直接实施了，先分析这个直接实施变更的影响，必要时提出正式的变更。 其他选项：B直接变更不对，D只更新文档不对。C，要先处理事务，再处理人员的问题。

237：项目经理正在制定相关方参与计划，并识别到一位权力等级较高但在项目中兴趣较低的相关方，项目经理应该如何对待该相关方？

A：重点管理
B：随时告知
C：监督
D：令其满意

答案:
D：令其满意
答案解析：
“权力重-利益低”的相关方需要令其满意，避免由于不满意而对项目动用权力施加负面影响。选项A：重点管理，适用于权力大-利益重的相关方。选项B：随时告知，适用于权力低-利益重的相关方。选项C：监督，适用于权力小利益低的相关方。

238：一位项目经理正在领导一个位于三个不同国家的多元文化项目团队。最近，任务延后变得很常见，团队成员经常发生争论而不合作。若要减少潜在的冲突，并改善团队沟通和交付，项目经理应该怎么做？

A：使用批准的虚拟工具安排每周一次的重新调整会议，以确保团队充分参与
B：与每个团队安排一次电话会议，并进行团队建设练习
C：为团队成员发送一封电子邮件，鼓励他们一起工作
D：将该问题升级上报给高级管理层

答案:
A：使用批准的虚拟工具安排每周一次的重新调整会议，以确保团队充分参与
答案解析：
分散在多个国家同时面临多元文化挑战的团队，团队凝聚力较差，采取虚拟团队有助于提升沟通频率、拉近彼此之间的距离。选项B：由于分布在多个国家，团队建设活动成本过高，故排除。选项C：不解决问题，电子邮件不能对接收后的效果。选项D：项目管理的责任在项目经理身上。

239：一个项目可交付成果已交付给客户,但未能满足质量标准,项目经理下一步应该做什么?

A：审查可接受的公差水平
B：调整下一个可交付成果的参数
C：对可交付成果进行补救工作
D：执行根本原因分析,并识别纠正方案

答案:
D：执行根本原因分析,并识别纠正方案
答案解析：
可交付成果有问题，先分析根本原因，再找解决方案。其他选项：AB明显不对，C的没有D全面，还是要执行必要的分析。

240： 在规划中，项目团队识别到一个质量不合格风险，并为这个风险准备了一份行动计划。若要避免项目执行过程中的不合格，项目经理应进行下列哪一项？

A：风险评估
B：风险减轻
C：进行风险优先排序
D：风险转移

答案:
A：风险评估
答案解析：
质量不合格的风险需要持续的跟踪和评估。

241：在批准一位团队成员的紧急请假请求之前，项目经理需要确保计划的项目活动不会被延迟。项目经理首先应该审查哪份文件？

A：责任分配矩阵(RAM)
B：资源日历
C：资源分解结构(RBS)
D：项目进度计划

答案:
D：项目进度计划
答案解析：
资源日历发生变化，要结合进度基准评估团队成员请假的影响。当然，评估不局限于进度基准。 选项ABC：注意，情景中强调了“确保计划的项目活动不会延迟”，所以要首先审查项目进度计划。

242：你是一名敏捷教练，被分配到公司的一个新团队，目的是向他们介绍并教他们使用看板。 你已要求团队在会议室集合，就在看板开始工作的问题进行初步讨论。团队应该做的首要工作是什么？

A：请直线经理绘制当前工作流程图并进行分析，并请他介绍新流程
B：由于是你来负责确保团队正确使用看板方法，所以你聘请了专业培训师和分析师为团队提供正式培训
C：与团队合作，指导他们绘制现有工作流程，以便他们能够自己识别流程可改进的地方
D：与直线经理一起绘制当前工作流程图，估算每个阶段的限量，并要求团队成员开始使用新流程

答案:
C：与团队合作，指导他们绘制现有工作流程，以便他们能够自己识别流程可改进的地方
答案解析：
敏捷教练应推进团队会议，帮助他们绘制现有工作流程图，并支持他们不断改进流程。敏捷教练需要确保在首次确定流程时，整个团队都参与进来。如果仅由一个人制定流程，特别是如果这个人来自团队外部，例如顾问，团队很难认同该流程。

243： 项目经理发现没有关于需要哪些部门资源的信息，应该在哪一份文件中更新该信息？

A：项目章程
B：组织结构图
C：项目管理计划
D：风险管理计划

答案:
C：项目管理计划
答案解析： 资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。因此要更新资源的信息，需要更新在资源管理计划，项目管理计划包含资源管理计划。 选项A：项目章程中记录的是动用资源的权力，详细的资源信息要查阅资源管理计划。 选项B：组织结构图展现的是职位和相互关系。 选项D：风险管理计划中记录的是在风险管理过程中可以动用的资源，例如资金。

244：在项目的规划阶段,所需的外部和内部资源会发生冲突,若要解决这个问题,项目经理应该做什么?

A：根据经验教训建立结构
B：创建责任分配矩阵(RAM)
C：生成执行、负责、咨询和知情(RACI)图
D：查看传统的组织结构图

答案:
C：生成执行、负责、咨询和知情(RACI)图
答案解析：
RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵是RAM的其中一种类型，在团队是由内部和外部人员组成的情况下，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。因此选C。 其他选项：AD不对，B责任分配矩阵是正确的，但是RACI明显更加精准，因为它可以针对这种有外部和内部资源同时存在的情况，非常有效。

245：项目经理正在核实所有项目可交付成果文件已更新,且所有问题均已解决。这描述了什么过程?

A：管理项目知识
B：结束项目或阶段
C：监控项目工作
D：实施整体变更控制

答案:
B：结束项目或阶段
答案解析：
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。”成果文件已更新“，容易被误判为实施整体变更控制，要注意”所有问题都已解决“，在收尾阶段对遗留问题加以解决。

246：在开工会议期间,一些相关方对项目管理计划的不同方面提出异议,在解决所有异议后,项目团队收到对计划的支持,发起人和相关方承诺完全支持该项目。这属于下面哪一项的实例?

A：精力充沛的相关方 Energetic stakeholders.
B：有效的规划和沟通 Effective planning and communication.
C：高效的团队协作 Efficient team collaboration.
D：相关方关系的复杂性

答案:
B：有效的规划和沟通
答案解析：
开工会议是规划完成后获得相关方和团队的承诺的，这有赖于有效的规划，和开会时候的有效的沟通完成的。

247： 在创建组织业务计划的项目期间,项目经理促成与高级管理层一起召开优势、劣势、机会与威胁(SWOT)分析研讨会。项目经理正在实施的是哪一个过程?

A：实施定性风险分析
B：制定风险响应计划
C：规划风险管理
D：识别风险

答案:
D：识别风险
答案解析：
对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查，考察对识别风险工具的掌握。

248：项目发起人已经提供了项目目标，项目经理正在努力去合理确定项目章程中应包含哪些内容。项目经理应该关注什么方面？

A：高层级需求
B：需求文件
C：需求跟踪矩阵
D：项目范围说明书

答案:
A：高层级需求
答案解析：
题干考察项目章程的定义，项目章程是由项目启动人或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果等。

249：项目经理加入一个项目，该项目正处于实施阶段，曾遭遇重大延期，预算超支和范围蔓延。项目经理希望在即将举行的变更控制委员会(CCB)会议上讨论一项变更，该变更将会让项目回到正轨。 项目经理在CCB会议上应说什么？

A：变更成本及其对进度计划的影响
B：变更成本和财务效益
C：对变更日志及进度计划的影响
D：对变更日志的影响及变更的财务效益

答案:
A：变更成本及其对进度计划的影响
答案解析：
对变更进行评估时，要充分考虑变更请求的影响。选项A虽然没并没有提到对各个基准影响的评估，但是较其他选项全面，属于没有最优解下的次优解。选项B，由于之前曾经遇到过进度延期、预算超支和范围蔓延的失败教训，所以对变更请求的评估只局限于财务效益是不够的。选项CD，变更请求的评估结果纳入变更日志，而不是评估对变更日志的影响。

251：一个新产品开发项目运行了将近六个月。最近，你接替了前项目经理。随后，你听到项目团队谈论先前批准的范围，以及即便有强大的变更控制流程，需求还是不断变化。你应该怎么做？

A：考虑改变开发方法
B：拒绝所有即将发生的变更
C：重新审视变更管理流程
D：告诉团队只要有资金就欢迎所有变更

答案:
A：考虑改变开发方法
答案解析：
如果你决定“拒绝所有即将发生的变更”(答案选项b.)，它将影响最终产品实现生产目的。如果你决定“重新审视变更管理流程”(答案选项c.)，由于该流程已被证实是一个强大的流程，此举不会改善现状。如果你决定不加限制地"告诉团队只要有资金就欢迎所有变更”(答案选项d.)，项目范围和其他项目元素可能会遭到损害。最好的做法是“考虑改变开发方法”（答案选项a.），因为新产品开发项目通常是迭代的，需要采取敏捷方法。

252：在一个系统开发项目的执行阶段，一位关键开发人员由于个人原因，需要延长并进行计划外休假。项目经理知道，如果没有替代资源，项目进度计划就会面临风险。项目经理应该立即采取哪些措施来确保进度计划不会受到不利影响？

A：与所有开发人员开会，以确定重新分配开发任务的方案
B：请求职能经理提供另一位技能熟练的开发人员
C：请求项目发起人提供有关处理资源问题的建议
D：审查项目范围以减少开发任务，并相应的重新调整进度计划

答案:
B：请求职能经理提供另一位技能熟练的开发人员
答案解析：
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。内部资源由职能经理或资源经理负责获取或分配。 选项A：现有团队中缺乏必要的技能。 选项C：如果职能部门经理支持力度够，再将问题提交给发起人，在选项B之后。 选项D：如果人员技能短板的问题无法解决，再对问题的影响评估，必要时提交变更请求，在选项B之后。

253：一个项目即将完成，高级管理层要求项目经理开始收尾过程，即使该项目还有许多待完成的可交付成果。项目经理应该使用什么来决定是否继续收尾？

A：阶段关卡 Phase gate
B：专家判断 Expert judgment
C：质量审计 Quality audit
D：偏差分析 Variance analysis

答案:
B：专家判断 Expert judgment
答案解析：
结束项目或阶段 题目问”用什么来决定“ ，可以理解是在问工具与技术，项目要收尾，通过专家判断来决定是否继续收尾 其他选项：A阶段关口与收尾决策无关，C不是收尾，D虽然是收尾工具，但是用来总结经验教训，而非做收尾决策的。

254：随着项目的进展和可交付成果的产生，项目经理重新审查相关方参与计划，以确定可以对计划进行哪些改进，以提高相关方的参与。在这些项目文件中，哪些文件对正在执行的项目管理过程影响最大？

A：相关方登记册
B：风险登记
C：资源管理计划
D：相关方参与评估矩阵
E：问题日志

答案:
A、B、E
答案解析：
见下图

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