走的人多了，也便成了路(五）

好多年前就听到这样的说法：一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。

在通信行业待久了，经历了移动通信技术标准的发展历程，体会到很多事情没有那么神秘，甚至由于一些偶然因素的出现，才让产业走到了今天的样子。

第一代：模拟移动电话系统（五）

保持属地化运营为主体的模式，构建以全国漫游结算中心为核心的漫游计费结算体系，这是事后总结出来的。

实际上体系的建设历程是走一步看一步，在实践中摸索前行，不断优化和纠错，最终才形成了今天的格局。

【规则】

前一篇里介绍过，最初邮电部发布过统一的话单格式，后来还将错单类型和检错标准进行了统一，算是在文档格式层面完成了标准化。

这算是标准化的1.0阶段。

但这一标准在执行过程中，只是话单生成转换格式的参考：与交换机对接的程序是电信局员工自己编写的，出现错误就调整，遇到问题就修改。

而且这种孤版的定制开发往往也没有什么文档，全倚仗个体开发者的能力和经验。

人工漫游时不需要话单的交互，所以直到自动漫游业务开通后，话单的标准化进化到2.0阶段。

拜访地要把漫游话单传回归属地，然后由归属地向用户收费，因此话单的规范化就不再是省内的问题，两个省的计费系统之间传递的数据必须做到格式统一。

最开始的时候，省与省之间的数据交换是各自协商确定的；后来参与漫游的省越来越多，于是邮电部下了规范，严格定义了省与省之间传递的漫游文件以及漫游话单格式：

模拟网一条话单是82个字节，包括最后两个字符是“回车”和“换行”；A网的漫游文件名以A开头，B网的漫游文件名以B开头，归属地代码、拜访地代码再加上时间信息，是11位。

归属地代码和拜访地代码，就是这个省的省会长途区号，两位的后面补个0，都是3位数。

那个时候的文件名长度限制是8位，加上扩展名3位，刚好11位，不能再多了。

2.0版本标准发布的同时，邮电部还下发了配套的财务规则，规定了各省财务将确认后的漫游费结算给相关省的执行细则。

看起来这是完整的结算规则了，但在实际执行过程中，出现了各种问题。

首先是数据格式不符合标准。A省把漫游话单文件传给了B省，B省接收后说话单文件格式不对，退回去让A省改；然后A省说我的文件没错啊。扯来扯去，僵在那里。

其次是数据统计结果对不上。A省统计的漫游费用和B省的计算结果对不上，扯来扯去，又僵在那里。

如果有跨省的虚拟局，这个事儿就更复杂了：A省把漫游话单传给B省，而实际用户是C省的，C省自己没有独立的移动交换机，只能在A省与B省结算之后再进行二次结算。

关键的是：这时的漫游结算是每个省对其他省点对点进行的，而且负责这些工作的往往只是一两个新员工，无论是工作经验还是处理内部关系都很稚嫩，经常处于叫天不应叫地不灵的状态。加之漫游业务初起，收入非常有限却带来很多麻烦，各地怨声载道。

为解决省与省之间的漫游结算问题，邮电部曾经组织过对账大会，结果省里的人在一起各说各的理，部里没有数据支撑，只能现场和稀泥，拿个折中的结果逼着省里认。

后来，全国漫游计费结算中心成立后，也召开过全国几次对账大会，开始也是乱得一塌糊涂。但越到后来运营越来越规范，从事计费工作的同事们能力也越来越强，对账大会演化为从业人员的交流聚会，会议内容从最初的吵架对账逐渐进化成了运营经验交流。

【系统】

邮电部移动通信局的成立，首要目的就是想解决自动漫游中出现的问题，因此成立没多久就提出申请：希望建立全国移动电话漫游结算系统，集中处理省与省之间的漫游结算数据。

从移动通信局的视角看，这个理由非常充分；但在上级单位电信总局那里，却没同意。

因为当时电信总局正在筹划建设全国电信结算中心，一次性把旗下的移动通信、数据通信、长途电话、国际业务的跨省结算问题都解决掉。

几乎与移动通信局一样，邮电部数据通信局也是1994年成立，起始任务是推动ChinaNet的建设和运营，加速中国接入互联网的进程。相对于移动通信，当时数据通信的概念更大，业务更多，很多都是全国一体化投资、各省配套建设、属地办理业务，因此更有必要建立起全网范围的结算体系。

长途电话的基础设施是跨省的通信干线，所有的收入都来自主叫用户，因此电话发起的地方收到了全部费用，成本却涉及沿线各地，尤其是落地省，还有本地转接的成本。因此邮电部制定了一整套结算规则，使长途电话沿线各地都能有收益，相应的沿线也要承担起跨省通信线路的运行维护职责。以前结算业务由北京长途局顺带着做，但是业务量越来越大，总让北京电信来做这个事情，名不正言不顺啊。

国际业务是全国统一对外进行接入的：北京、上海、广州有三个国际出入口局，与海外的通信都要经过这里。国际通信的收入是由发起地向用户收取的，而国际出入口局不仅要承担通信的成本，还要与海外的运营商进行结算。眼见着这笔花销有爆发的趋势，不能总是糊涂账，需要通过结算把钱算清楚，转过来。

从当年电信总局的视角看，既然旗下的各个业务板块都有全网结算的需求，那么建一个统一的结算中心是非常合理的思路。

既然要建多业务合在一起的结算中心，那就要考虑方方面面的因素，需求调研的周期长，系统设计更复杂，涉及的环节更多。

站在移动通信局的视角，觉得这事儿不能等：用户规模指数级增长，漫游业务指数级增长，而结算不畅带来的坏账也在迅速增加。但是无论走到哪个省，大家都在提这个问题，搞得压力好大。

这时遇到了一个契机：原安徽电信管理局局长周德强提任为邮电部副部长，上任没多久就来移动通信局考察。

当着陪同考察的电信总局局长张立贵的面，移动通信局的领导提出，想先建移动电话的漫游结算系统，表示虽然电信总局的领导有统一考虑，但现在业务压力大，能不能允许我们移动业务这边先走一步。

周部长问：建这个系统需要花多少钱啊？

移动通信局的领导回答说：大概150万吧。

这个数字一说出口，在座的都轻松地笑了。周部长就对张局长说：不就是150万嘛，钱不算多，让他们先搞起来吧，搞不好的话你们再来收场。

就是领导这样看似随意的一句话，命运的齿轮开始转动。

----------未完，待续----------

【小结】

行业数字化领域特别负面的一个词就是“烟囱”，形容IT系统独立建设，无法实现数据共享，系统运行效率低。相对应地，似乎集中式一体化的系统更先进、更合理、效率更高。

但对于刚起步的业务，往往运营经验和系统功能都是在探索中逐步形成的，不断试错导致需求变动更频繁，使用者更在意系统对需求的响应速度，因此往往会对大平台一体化的支撑体系不满意。

从业多年，我曾很多次站在大平台的视角拒绝新烟囱的出现，其中也不止一次地误伤过创新和突破。在我看来，世上本没有包治百病的解决方案，产生定制化需求是企业客户使用数字化能力之后的必然结果，与客户的业务、发展的阶段和企业的管理匹配的，才是好系统。