“降本增效“，你做对了吗？

本文针对“降本增效”进行了重新的定义和理解，总结以下观点：

1. “降本增效”更合适的说法应为“优本增效”，不只一味地压低成本，而是提高成本使用效益；不能仅关注短期效益而忽略企业中长期发展，而更应关注企业的核心能力和竞争优势。

2. “降本增效”是系统性的管理工程，不是一项单一的举措，要从战略、业务、运营、技术等多层面多视角综合考虑，共同推进，才能实现企业整体的价值提升。

3. “降本增效”是一种管理实践，开展方式必须要和公司的发展阶段和管控模式相符合。

4. 在公司的整体经营中，不是开展“降本增效”就可以解决成本管理的所有问题，要同时结合预算管理、资产管理、管理会计等多方面工作共同开展。

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当我们提起“降本增效”时，究竟在说什么？

“降本增效”是一种朴素的管理理念，自2008年金融危机之后尤其受到重视，众多企业已在其管理实践中做出尝试，但实际效果或许不及预期。实际上，对于很多公司管理层来说，“降本增效”仍是一个相当模糊而含混的说法，非常“耳熟”，但尚不“能详”。在实际工作中，我们经常听到这样的声音：

► 最大限度地削减成本是“降本增效”：要人走关灯、节省办公用品、减少员工的福利、要裁员。

► “一刀切”地控制运营投入：“要会“砍价”，谁家的商品便宜就选谁，成本越低越好。

► “降本增效”是企业生产经营中价值链各环节成本都要最低，不分“青红皂白”以“整齐划一”的标准要求所有部门降本10%以上。

► “降本增效”是财务的事情，是领导的事情，跟其他部门和基层员工没有关系。

► 以开展“运动”的方式来降本：“降本增效”成了面子工程和宣传口号，在活动开展期间提出多项“降本”举措，活动结束后出现落地困难、难以持续推广等问题。

这些误解和偏见，主要来源于传统的成本管理观念，认为降低成本就是最大限度地节约和转嫁成本。甚至以牺牲产品和服务的质量来降低成本，损害了企业的长期竞争力；成本转嫁则是指尽可能压低采购与合作成本，通过向上下游供应商施压，将自身的成本压力转移到合作伙伴身上去，对于整个产业链不仅没有起到促进作用，反而可能损害合作伙伴关系，影响业务的长期发展。在“增效”的能力提升上，无论成本节约还是成本转嫁的作用都相对有限，长期来看无异于饮鸩止渴。

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如何正确地理解“降本增效”？

其实所谓的“降本增效”，更合适的提法应该是“优本增效”，所有成本的投入都是为了取得更高收益，一味地压降成本并不是最终目的。如何通过资源配置和成本模式的优化，以有限的资源取得更高的效率和效益才是“优本增效”的真谛。

我们必须认识到，“优本增效”应作为企业全方位的管理目标，而不是局部手段；应作为系统性的管理工程，而不是单一举措。

因此，全面的、体系化的“优本增效”理论与实践应建立“多层次战略成本优化与管理”理论分析框架予以指导，从战略层面、业务层面、运营层面和技术层面四个层面全方位、多层次来思考和分析。

• 战略层面：“做正确的事”。顺应行业趋势，在符合公司战略目标的前提下，结合自身优劣势做出正确的选择。关注战略决策和实施过程中的成本效益，运用成本数据和相关信息，对未来战略实施后的效益变化做出预期和规划，进而从业务发生的源头进行管理。

• 业务层面：“正确地开展业务”。关注面向市场与客户的业务开展效率、效果和效益，包括产品、定价、渠道、营销策略等，为企业面向外部市场竞争时利用不同的市场发展组合提供决策信息支撑，以有限的资源撬动最大的市场，形成核心市场竞争力。

• 运营层面：“高效的工作方式”。关注企业日常运营的整体规划，推动全生命周期管理，通过流程改进和运营模式变革、深挖运营资源潜力来提升工作效率，形成成本优势。

• 技术层面：“聪明地做事”。不断开拓视野，将先进的信息技术与通信行业特征有机结合运用，加快企业数字化转型，拓展管理决策的广度和深度、优化商业模式、全面提升运营效率，最终实现更高质量的可持续发展。

在执行四大层面工作的同时，公司需要通过组织与人员、政策与流程、数据与规则、系统与工具等一系列配套机制的建立，共同推进工作的开展。

基于以上理论框架，我们从更关注可持续性效益的管理视角出发，结合企业运营与管理实践分析，迅速抓住企业“优本增效”需要思考和改善的问题点。针对不同层面开展的降本增效工作并不是单独存在的，仅从一个层面考虑容易顾此失彼，需要结合所有层面通盘考虑，多举措联动提升企业价值。

更重要的是，在开展“优本增效”的过程中不能忽视企业的中长期利益，在分析成本效益时不仅关注财务收益，更要关注企业的无形价值与战略价值，例如战略资源投入完善了企业业务生态圈的布局，促进了长期可持续发展；研发成本投入带来了企业核心竞争力的提升；人力资源投入则为企业未来发展储备了资源动力。“优本增效”从来都不局限于短期收益与眼前利益，而是立足于能力，着眼于未来，持续培育企业的长期竞争力，引导未来发展。

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“优本增效”过程中存在什么问题？

当我们真正理解了“优本增效”的概念后，再来看企业开展的一系列管理实践，可以发现几乎在各层面都存在着不少“不当”的做法，不仅没有帮助企业“优本增效”，还使得企业与员工都陷入了“成本管理疲劳”，成本压降的瓶颈愈发严重。

1、战略层面

战略层面的一些典型的问题包括：

• 决策方面，没有形成“有所为，有所不为”的思想理念，公司不断进入新的产业和地区，但无法及时放弃或退出失败的投资，不能及时止损。

• 资源方面，缺少明确的战略重点，资源的投入广而不深，造成资源投入总量很大但难以产生明显的成效的结果。

• 组织方面，内部子公司整合度低，同质化竞争严重，大量资源被重复投资在相同业务领域，甚至在集团内引发不必要的价格战。

2、运营层面

运营层面的一些典型的问题包括：

• 没有明确的站点维护要求和流程，也没有相应的耗材标准，操作指导完全依赖“师傅带徒弟”的方式，维修效率低下，大量备品备件被浪费。

• 低效无效资产堆积，工程暂存物资仓库、代维仓库、机房内存在大量的物资积压，其中很多设备仍需要投入高额的维护和储存成本。

• 不重视供应链管理，常出现设备已用完、配件却有剩余，或供应商送达的物料闲置、急需物资却未到达等问题，带来物料存储、临时加急送货等不必要的费用。

• 集团内部分散建设各种管理系统，不仅不同的区域公司单独建设，甚至分支机构也有各自的管理系统；建设时未进行集中规划，导致各系统间功能重复，但数据口径又不一致，不仅造成了重复投资，也不利于统一分析和管理。

3、技术层面

技术层面的一些典型的问题包括：

• 自动化程度低，大量工作通过线下手工表格完成。

• 管理系统一体化程度低，需要人工手动在各系统之间处理数据，并且存在大量不同系统间重复录入的情况，在无附加价值的工作中浪费大量时间。

• 管理系统建设困难，每收购或成立一家新公司都需要重新开发系统并进行对接，耗时长、成本高。

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结 语

“优本增效”通常伴随着整个行业的发展，也是企业管理不可避开的永恒主题，需要战略上的全面规划以及战术上的长期探索。我们相信，通过正确认识“降本增效”，合理评估自身特点，充分了解优秀管理实践，企业都能够找到适用的“降本增效”开展方式，合理利用资源，从而实现高质量的发展和增长。