weixin_45703172的博客

原创 IT部门如何平衡业务需求与公司战略，IT的目标到底是让谁满意？

反思：IT部门究竟应该如何平衡业务需求与公司战略？IT的目标到底是让谁满意？本文将深入探讨这个问题，为IT管理者提供平衡多方需求的策略和方法。

原创 没钱没需求干个锤子的数字化

以上就是大部分传统企业数字化转型建设面临的最艰难的、最典型的场景：信息部门一头热，信息部门由于职责所在对数字化建设的热情十分高涨，而业务部门处于“事不关己高高挂起”的状态，以数字化太专业为由，婉拒来自于信息中心或者软件公司的需求调研活动，所以业务部门真实的需求自然也难以获取，在这样需求如此失真的状态下，数字化建设变成了以技术为核心，完全脱离了业务，结果自然也实施难、落地更难，大部分情况下是在实施阶段就已烂尾了。意思就是我就是要买！，导致建设过程异常艰难，其中没钱、没需求可谓是企业在数字化转型过程中的“

原创 论中小企业数字化转型破局之道

而软件公司因项目规模小利润少，也懒得深度调研，去制定个性化的转型方案，直接将企业往“复制”的沟里去带，基础数据还不知道在哪里，就大谈数据化、智能化，把企业搞的热血沸腾，然而结果却是软件公司以利润为核心，企业花多少钱就做多少事，从而让企业由满满的欢心，跌入失望的冰窟，日常管理能力与数字化系统的不匹配，更让实施效果直接两折起步体现，从此以后软件公司也背上了“欺骗”的骂名。，能够快速看到效果，建议以部门级应用为主，如果在协同没有实现的基础上就搞ERP，会死的很难看，说实话，ERP能够真正搞通的企业也没多少家；

原创 数字化转型中存在的五大问题：意识、供给、成本、能力、竞争力培育

快到年中，当CIO向董事会、总经理报告这半年来的数字化战略，下半年的战略如何实施，如何进行预算、招标、执行、评估等工作。汽车、飞机、机床、化妆品要不断触达到消费者，消费者背后新决策逻辑是现在所有营销、客户运营、场景创新、智能智造、分销，基于消费者洞察做出的决策，但新商业诉求在供给端的解决方案是难以满足的。不是基于传统ERP，而是重新开发一套系统，包括财务、销售、采购、CRM、在线服务，直接触达消费者，构建面向消费者研发、生产、采购、服务的完整闭环。有两种不同的数字化，一是买的数字化，一种是买不来的数字化。

原创 人难做，信息化项目更难干！

如今，很多行业或企业信息化项目越来越难做，越来越难落地，到底是什么原因导致企业的信息化项目如此难干呢？冰冻三尺非一日之寒，对于长期服务甲方的作者来说，可以更直观地感受到甲乙双方自身存在的一些问题。

原创 如何向老板讲清楚数字化团队的绩效表现和价值贡献？

为此，CIO和数字化团队必须走出舒适区，走出技术思维的路径依赖，主动地熟悉业务，建立起数字化建设与企业增长等之间的因果关系和实现路径，这可以借助数字化战略绩效管理来实现，具体包括战略解码、绩效定义、战略地图和价值地图等四个环节实施和相关工具的运用。战略解码主要是从工作思路和行动举措上将数字化建设与业务发展对齐，我们还需要进一步明确数字化工作是如何支撑业务目标（以绩效指标的形式来定义）的达成，即，建立起数字化绩效与业务绩效或企业总体绩效之间的因果关系，这可以借助平衡计分卡这个管理工具来进行。

原创 优化 IT 降本增效的四个途径

通过应用供需原则，CIO可以限制过度消费和提高成本透明度的措施，企业可以优化其 IT 支出，提高资源利用率，并使 IT 资源与业务目标保持一致。重复是指，在没有正当原因的情况下，有两个或更多的东西在执行相同或类似的功能。你可能已经在实施一项成本优化计划，你知道有节省成本的机会，但你的团队却很难发现这些机会，也很难获得支持以做出必要的改变。强调一下，任何降本增效的计划和措施都离不开与每个层面所涉及的特定利益相关方进行有针对性地协调，以避免其他人不了解甚至不支持你的想法和计划，从而使你的努力付之东流。

原创 IT/项目经理如何做好利益相关方协调

任何成功的执行都不能缺少利益相关方的参与和帮助。这意味着任何的推动者都少不了积极与利益相关方接触，倾听他们的意见，与他们建立关系，然后以互惠互利的方式回应他们的关切。沟通本身并不是目的，而是帮助我们与所在社会建立更好关系的一种手段，最终可改善业务规划和绩效。利益相关方的协调需要时间、资源和各方的努力，因此，领导层的支持和参与至关重要。如果没有领导层的支持，就不应启动这一进程，否则可能白费力气。这还会在利益相关方中产生冷嘲热讽和不信任，从而损害你的项目。

原创 数字化转型，到底在“转”什么

数字化转型

原创 业务部门和IT部门之间的沟通问题，以及可能的解决方案

原创 数字化转型失败，甲乙双方都有什么责任？

如果软件公司没有经验，不会想到一个合单需求的背后，可能隐含着很多其他的需求。甲方出的是100万，同时希望得到对应的服务及产品，但是经过层层转包以后，到最终服务及产品提供方，价格可能只有10万了，最终的乙方就会根据10万的价格提供对应的服务，那么与甲方的要求就会出现巨大的差距。沟通需求的时候，乙方提出一个问题，甲方会从自己的认知角度或者保密等原因，直接告诉乙方：这个不重要，这个没关系，这个你不需要知道等类似的话语，这就很可能漏掉某些需求或者逻辑没有被考虑到导致产品无法使用，或者不得不舍弃某些重要功能。

原创 为什么业务部门总是抱怨IT系统不好用

既要在功能上最大限度的满足业务部门的需求，又要在运营管理上加强系统的应用推进力度，需要制订相关系统应用绩效考核机制，不能因为业务部门一句话“系统不好用”而进行重复建设的怪圈，要知道数字化系统的既有功能是固化的，而业务部门的需求却是动态的，100%的功能匹配是不可能的，所以在企业数字化转型建设过程中企业管理者要客观、理性看待软件系统“不好用”这一现象。，没有与业务部门充分沟通，突出新旧系统的差异，突出新系统的优势及亮点功能，没有让业务部门充分参与新系统的测试及功能试用工作。，短时间内难以掌握系统功能。

原创 IT部门该如何与采购部门强强联合？

的确在企业发展的不同阶段，不同的企业性质下，IT与采购的关系也呈现着不同的形态，在IT与采购的合作与交互中，有一种特殊的情况令业内同仁有苦难言，就是由老板亲信或者老板娘来负责采购部门，特殊的关系导致复杂的问题变得更复杂，如果没有足够的情商，我想是非常难以处理的。在企业的数字化建设中，系统的搭建是重要的组成部分，对于系统有的企业选择自研，来满足自身的个性化需求，也有的企业选择直接购买市面上的成熟软件，提升搭建的效率，减少开发成本。因此，必须拥有务实精神和长期思维，建立基于数据对齐的业务流程，积跬步，至千里。

原创 聊一聊出海企业的数字化建设

当前国内高度不确定的的市场环境迫使一些国内企业出海谋求发展，但异地管理又成为了企业的一大问题，特别是财务管控，出海前期需要大笔的资金投入，如何既能保障海外企业充足的现金流，又要保障资金使用的合理性、合法性、规范性，这需要企业不断的去健全各种管理措施，还要借助数字化手段来提升效率、管理留痕，那么出海企业的数字化之路该如何建设？

原创 “降本增效“，你做对了吗？

更重要的是，在开展“优本增效”的过程中不能忽视企业的中长期利益，在分析成本效益时不仅关注财务收益，更要关注企业的无形价值与战略价值，例如战略资源投入完善了企业业务生态圈的布局，促进了长期可持续发展；当我们真正理解了“优本增效”的概念后，再来看企业开展的一系列管理实践，可以发现几乎在各层面都存在着不少“不当”的做法，不仅没有帮助企业“优本增效”，还使得企业与员工都陷入了“成本管理疲劳”，成本压降的瓶颈愈发严重。如何通过资源配置和成本模式的优化，以有限的资源取得更高的效率和效益才是“优本增效”的真谛。

原创 如何通过BDN将业务战略同数字化技术有效关联

从甲方企业的角度来看，CIO面临着巨大的压力，一方面企业对于IT有持续的投入，一方面管理层理解技术与数字化部署存在障碍，需要借助一些工具，将现在企业中通过技术进行的业务变革，以及为企业带来的积极影响，进行链接，借助BDN与老板进行沟通，提升沟通的效率。对于不同的企业来说，数字化的规划与愿景也有所不同，未必所有的企业都制定了3-5年的数字化规划，所以在具体的规划中，可能仅仅是一个小的项目，对于这些小的项目，老板也会产生疑问？对于IT团队来说，将传统的团队转变为具有互联网基因的团队是目前的愿景。

原创 作为CIO，你了解老板们最关注哪些IT指标吗？

另一方面，作为IT并没有真正洞察业务的需求，只专注于自认为很好的产品，导致交付的产品与业务的真实需求之间出现不吻合的情况，系统无法落地与使用，项目死在沙滩上的情况比比皆是……但进入到数字化时代以来，市场环境发生巨大的变化，各类企业期望通过数字化转型来实现提质增效的诉求也越来越强烈，作为相关性最强的职能部门，IT部门的地位也是水涨船高，来到了一个新的高度，伴随着数字化投入的加大，老板们对于IT部门的关注与要求也在持续攀升，在评判IT工作效能时，或许需要通过一些指标来进行判断。PART1 投资回报。

原创 IT如何与业务部门高效协作？

事故”一定不是老板想要看到的，但往往“事故”让企业痛了，老板才更愿意推进某些项目，作为IT负责人，一定要未雨绸缪，提示老板某些地方是有改善空间的，并且存在风险，如果不改善，可能会出现严重的问题，给企业带来损失。千企千面，不同的企业有着不同的实际情况，但能够发现的一个共性问题是IT与业务部门之间的“偏见”，首要的导致因素就是沟通不畅、执行不力，想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，以沟通为桥梁，充分减少或消除IT与业务之间的认知偏差，这样或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。

原创 业务团队和数字化团队如何定位，以及数字化如何提升业务绩效

数字化为业务带来的价值，大致可以分为两大部分，第一部分就是存量业务的盘活，也就是数字化优化，包含业务的降本增效、产品和服务的升级、用户体验的优化。”收集流程数据，进行流程的优化，在不同的节点进行优化，同时打造流程监控体系，定期进行检查，针对风险点进行优化，便能在一定程度上实现整体的效率提升，同时降低人力成本。在开展项目的过程中，不必要一定区分谁是owner，业务部门与IT部门是一个整体，通过保持一定频率的沟通，业务就能够清楚IT的痛点，IT部门也能清楚业务的需求，双方相互理解沟通，完成一个目标。

转载 企业数字化转型，关键点在哪里？

然而，有人的地方就有江湖、有利益、有价值观，这个是动态的，比生产工具的“物”本身的静态性，复杂多了。中国很多企业变革的失败教训：从老板知到全员行，中间没有轨道切换过去，也就是在“之”字型变革法模型从“老板知”直接跨到“全员行”，把“全员知”、“试点行”都省略掉了，操之过急，欲速则不达，失败概率极高，最后连变革者自身都成为变革的牺牲品，让人扼腕叹息。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。

转载 软件研发管理体系建设

软件研发管理体系建设

原创 详解 IT 部门的管理

企业战略被分解和落实到部门，才会形成部门的职责。意思是部门存在的价值是被战略落地所需要，为战略服务。就职能部门而言，大家很容易想到的是财务就是管好钱，人力资源就是管好组织和人。这就是传统的每个企业都会有的职能部门。那么问题来了，IT部门在企业中的职能究竟应该是什么？究竟应该干什么？这似乎是不太明确的。而且在我的理解中，IT部门的职能是随着企业的不同阶段，企业的规模，企业的发展战略而不断变化的，呈现出的内容或许会截然不同。...