一文真正读懂华为项目管理

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项目关键是沟通

    

1998年华为花费巨资引进并优化了IBM公司的IPD集成管理模式，正式提出了“以客户需求为导向”的口号，明确了“了解客户需求—传递需求—依据市场需求准确定位创新”的流程，快速对市场做出反应，优化客户服务。如此，不仅让华为从最初的技术驱动转向了市场驱动，还彻底改变了华为的技术管理和项目研发流程。

    那么，如何才能做到“以客户需求为导向”呢？关键在于沟通。任正非认为，只有多跟客户进行互动和沟通，才能实现相互了解，才能形成密切的合作关系。任正非平时不喜欢接受采访，几乎不怎么参加社会活动，更很少接见什么人，可是只要是客户，无论自己多忙，无论对方是大客户还是小客户，他都会亲自接见，一点儿都不怠慢。

    为了提升跟客户的沟通能力，华为对员工进行了专门的客户沟通培训，员工不仅要掌握与客户沟通的技巧和方法，还要知道与客户沟通的重要性、必要性。通过这样的培训，员工不仅能快速而有效地与客户进行沟通，还能更好地为客户提供服务，同时形成更持久、亲密的合作关系。

    为了强化培训的效果，华为内部还设立了客户评价考核机制，由客户对部门或个人做出评价，其结果会关系到员工的工作水平与业绩，好好地促进了员工与客户之间的互动交流。

    一直以来，与客户进行沟通都是企业在生产和发展中重要的一个工作环节。在整个生产环节中，生产出产品后进行销售，有人购买并进行消费，之后生产商还要做好售后服务……每个流程都与客户有着密切的关系，如何让客户购买并消费产品、如何做好售后服务、如何及时反馈客户的服务信息，如何在反馈信息后改进自己的生产……所有这些问题的解决都需要与客户进行沟通。

    很多企业为什么觉得自己已经做得很好了，客户还要挑三拣四、抱怨连连？为什么企业一直都在讨好客户，而对方却不领情？为什么企业努力给客户提供最好的产品和服务，对方却始终无动于衷？究竟是什么引起了客户的不满？从客户需求来说，造成客户不满的原因就是服务期望与服务获得之间的严重失衡。

    比如，客户想获得更多的服务，同时抱有很高的期待，而企业只能为他们提供其中一部分服务，或没有为他们针对性地提供服务，或提供的服务质量不高。一旦出现了这种落差，客户就会觉得不满，就会觉得自己受了欺骗或没有得到应有的尊重。

    对于企业和个人来说，将客户不需要、不喜欢、不满意的产品或者服务销售给客户，就会吃力不讨好。所以，任正非说：“不要总觉得将产品或技术卖给对方就没事了，关键要提高服务质量。”而提升服务质量的前提就是沟通。企业只要跟客户多进行沟通，就能更多地了解客户的需求，就能有针对性地为他们提供产品和服务，还能不断地能纠正合作中的错误，并及时反馈客户信息。

    当然，沟通并不是简单的对话，也不是简单的商业谈判形式，里面包含着众多技巧。换句话说，企业不仅要主动跟客户沟通，还要学会如何更好地沟通。华为的客户培训资料明确提到了一些沟通的基本原则：

    首先，在交流之前要主动了解客户的需求与期望，制定合适的服务和衡量标准，制订科学合理的合作方案，提高方案的适当性、完整性、实际性和双赢性，才能具备足够的说服力。为了在沟通中占据主动地位，为了显示出对客户的尊重和重视，在面见客户前华为人通常都会设计一套相对合理的服务方案与合作方案。

    其次，沟通时，要注意言行举止的细节和沟通技巧。比如，客户打来电话的时候，要尽量在响铃三次内接听电话，时间拖得太久，客户就会觉得你不想接电话或不急着接电话；见面时要穿着得体，举止端正，不卑不亢，语速适中；交谈时先说一些轻松愉快的话题，拉近彼此之间的距离，然后再逐步深入。当双方展开话题后，要有针对性地进行交谈，明确交流的方向和目标；将谈话重点放在客户身上，尽量让客户了解到自己得到的利益；如果客户提出的要求不合理，不要直接拒绝，要委婉地表示“可考虑一下”“请求上级的指示”；要尊重客户做出的任何选择，尤其是当双方出现分歧或客户提出异议后，不要急于反驳。

2

用RACI矩阵明确团队职责

    矩阵式结构的出现标志着企业管理水平的一大飞跃。当市场环境一方面要求专业技术知识，一方面要求各产品线能快速做出变化时，就要使用矩阵式结构管理。与众多主张建立三角形组织结构、强调组织结构稳定的企业管理专家不同的是，任正非建立的是一种能够发生变化的矩阵结构。他认为，矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司制定的制度都要有强化矩阵结构的思想，比如：充分授权、加强监督等，一旦官僚主义盛行，就会对公司的发展造成阻碍。

    华为的矩阵结构是应需而生的！华为所在的电信产业处于急剧变化中，每3个月就会发生一次大的技术创新。为了适应这种急剧变化，华为自然就要建立一套既可保持相对稳定、又能迅速调整的组织结构。

    华为建立的组织结构由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦发现机会，相应的部门就会快速出手抓住机遇，而不是整个公司都去抓。在该部门的带动下，公司的组织结构必然会发生一定的改变。在这个过程中，流程并不会发生变化，但数量和内容会发生改变。一个系统发生了变化，所有系统都要跟着变，但这种变形是暂时的，一旦完成了阶段性任务，就会恢复到常态。

    为了适应迅速扩张的海外业务，华为的组织结构也发生着同步变化，充分体现了“纲举目张”的灵活性。比如：早在几年前，华为就将销售部门按区域划分成了国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外部分又被分成八大区域，各区域都组建了区域总部，顺利地将决策职能前移，加快了海外决策的反应速度。

    采用这种矩阵式结构，不仅能使人力、设备等资源在不同产品、服务之间进行灵活分配，还能让组织适应不断变化的外界要求。缺点就在于，容易形成人浮于事、官僚作风的氛围。

    任正非认为，华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网，一旦该结构网收缩，就会叠加起来，就要精简部门、岗位和人员；扩张时，这张网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会保持相对稳定。为了找到最适合的的组织结构，华为时刻都在不断调整着。

3

坚持下去，永不放弃

    优秀的创业者都具备这样的觉悟——不是“我想要”成功，而是“我一定要”成功！因为，只有与众不同的经历，才能创造出别样的未来。不管目前的境况如何艰难，不管前面的道路如何崎岖，都要果断斩断退路、把自己逼上悬崖，积极行动，坚持下去，永不放弃，如此创业的成功率就能从1%扩大到100%。

    华为之所以能够在寒冷的“冬天”活得如此温暖，绝不是无缘无故的。在将近30年的发展中，华为一直都坚守一种精神——乌龟精神，从创业初期的一只小土龟，华为之所以能够进入“无人区”，不是因为找到了风口，不是因为长了一双“隐形的翅膀”，而是因为它一直都在像乌龟一样坚守目标、努力前行。

    2013年任正非总接受新西兰记者采访。记者问他：“华为是如何成功的？凭什么能够成为行业第一？”任正非用四个字做出了回答：“不喝咖啡。”任正非一直都在努力，他把竞争对手用来享受生活的时间用在了努力奋斗上，紧盯目标努力地向前爬着，逐渐缩短了华为跟竞争对手的距离；爬着爬着，就赶上了竞争对手，就跟竞争对手站在了同样的高度；再爬下去，前面没有人了，只有自己。今天，华为已经跟后来者拉开了距离，这就是华为多年来坚守的结果。

    在这个过程中，华为没有任何秘密可言。它没有通过上市或并购等捷径去实现瞬间的膨胀，抵住了诱惑、耐住了寂寞，高度聚焦，坚定不移，将坚守的力量充分发挥了出来。在这个厚积薄发的过程中，每天都在积蓄着新的力量，因此环境多么恶劣、距离多么遥远，华为都能克服和跨越。

    在一路的爬行中，华为只重视过程，不关注结果。它把结果交给了上天，相信只要坚持，就有回报。就是因为具有这种“种瓜得瓜，种豆得豆”的心态，相信天道酬勤，相信坚持的力量，华为才取得了今天的成绩。同样，不懂坚守、放弃了初心，也就不可能有今天的华为。

    华为的成绩来自于创业和创新。多年来，华为的研发投入累计超过上千亿人民币。早在1996年，任正非就为华为定下了纪律：每年都要按照销售额的10%提取研发费用，并不断呈现出加大的趋势。想想看，如果拿这些钱用来并购，华为还需要花这么大的力气去拼杀吗？还需要艰难爬行吗？甚至还可以直接拿这笔钱去做房地产。今天，华为建了那么多的研究所，盖了那么多的房子，任正非本人也是建筑类专业出身，如果想进军房地产领域，一定能成功。但是，正是这样一笔看似不划算帐，成了华为成就的内生力量。所以，今天的华为每天都会申请8个专利，在2008年、2014年和2015年，华为既得的专利数都是世界第一。

    华为之所以能在专利上获得第一？就是因为他有真金白银的投入。没有投入，何谈创新？不论身处行业的冬天，还是经济的春天，华为一直都坚持自己的价值观。一家企业、一个人究竟最后能走多远，取决于速度和时间的乘积。兔子虽然跑得快，但是它无法坚持下去；乌龟虽然跑的慢，但它永不言弃。

    华为就像是一只小龟，认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不仅越过了高山，还漂洋过海，爬向了世界。它仅仅围绕客户价值，亦步亦趋，满足着客户的要求，赚着自己的小钱。结果，爬着、行着、追着、赶着，长成了巨大的象龟，不仅超越了兔子，还长成了一头大象。

4

项目是细节堆起来的

    密斯·凡·德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一，有人让他用一句话来概括自己成功的原因时，他只说了五个字——“魔鬼在细节”。他强调说，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，对细节的把握不到位，就不是好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，疏忽了这个问题，则会毁坏一个宏伟规划。

  在管理学中有个著名的“水桶理论”：把企业比作水桶，企业各个环节就是围成圆桶的木板，不管木桶多大，由于木桶装的装水量都取决于最短的一块木板，因此企业的经营实绩就取决于最薄弱环节；而在这个薄弱环节，即使一个小细节出现问题，也会铸成大错。

    英国流传着一首民谣：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，倒了一匹战马；倒了一匹战马，失去一个战役；失去一个战役，丢了一个国家。”1485年在一次关键战役中，理查三世的坐骑一只马掌上少了一个铁钉，结果战败，失去了统治权，这就是这首民谣描述的故事，也是对“细节是魔鬼”的典型例证。

    华为人认为，精确是技术研发的第一要义。在技术资料中的不精确数字，不仅一点意义都没有，还可能引发严重的后果。

    2000年3月华为成立了资料开发部，专门负责整理、编制各种技术资料。为了提高技术手册的质量，部门组织了一次归档资料突击测评，结果，一本125页的技术手册，还没有全部检测完，就发现了163处文字错误、数字不规范的地方。比如，将“登录服务器”写成了“登陆服务器”；将“5um(微米)”写成“5mm（毫米）”。华为人认识到了细节的重要性，一点点改正，终于把资料的错误率降低到了合理限度内。

    细节直接关系着企业的运营成本。1999年，华为给员工算了一笔账，在一个月内：

    每个员工每天多打一个闲聊电话＝黔南山区10个孩子1年的学费；

    每人每天浪费一两米饭＝购买2000公斤优良稻种。

    华为从小处严抓铺张浪费，比如：为了提醒工作人员下班之前别忘了关掉电灯、电脑、门窗等，很多部门的墙上都贴有“下班之前过五关”的卡通画。数据显示，员工养成了随手关电源的习惯，每月能够节约几十万元电费。为了节约纸张，公司还要求员工：不要把报废的打印纸随意丢弃，一定要再利用，比如，可以在背面贴报销单据。

    华为认为，从卫生保洁到财务分析会议，每件事都可能成为重大的事，一定从最小的行动中预见最终的结果，每个行动的细节都值得关注。为了使“细节文化”深入人心，华为经常会组织各种学习活动，对员工开展思想教育工作。

5

流程制度的过程控制

    在建立IT系统前，华为发出货物就宣告万事大吉，并不会把货物的详细信息提供给客户，这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。这种服务模式的影响是，入账重审、内部资产等后续环节停滞不前，时间耗费掉了不说，流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生，典型的白费工夫办瞎事。为解决这个问题，去除作业流程中的劣势，华为构建了电子化的客服流程服务，一方面让客户省时省心，另一方面己方也减少了等待时间，一举扭转乾坤，化劣势为优势。

    因此，华为要求员工：一旦开始操作，就必须对各个关键环节的执行情况进行监控，以确保工作任务按照计划进度开展，并在此基础上提升效率。那么，如何掌控作业流程中的关键点呢？

环节1：精简冗余

    2009年，任正非向华为全体员工发出指示：让一线直接来决策！他曾经百般周折地将一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中，但是此时，在一线上奔忙的员工却渐渐缺少了当年创业时的激情和敏锐。他恍然发现，企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节阻碍了上传下达的流畅性，降低了工作效率的同时，也磨灭了员工的热情。

    任正非认为，去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，是优化工作程序、提高工作效率的第一步。

    已成为华为中层管理者的刘宁说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊！”

环节2：合并同类项

    除冗的另一种方法是合并同类项。庄子云：“丘山积卑而为高，江河合水而为大。”合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势，消除劣势。

    在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，管理者就会换个思路，将各个环节适当加以合并怎么样？合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的人手短缺，有的则人浮于事，忙闲不均，将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。

环节3：合理排序

    任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”

    那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？

    衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

    何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

    何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

    何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

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考核的责任结果导向

    2010年在华为PEST体系管理者大会上任正非讲到：

    “要坚持以结果为导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果，看贡献。考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，要聚焦在多做贡献上。聚焦于考试，有些人就会占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试成绩不好，就会受到打击。即使对主管进行考试，也可能不及格。考试成绩好，就能当管理者吗？我不会选一个只是考试成绩的人来当管理者。在管理者评价体系上，我们更强调贡献，用贡献来衡量绩效。

    “对员工的评价，要看贡献，而不是加班加点。有些管理者以加班多少来评价人，以加班多少来评劳动态度，这种评价有问题。有些人能够在短时间内将活干完，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班，只能说明他可能是个潜力很大的人，可以给他换个岗位，让他做多做一些工作，可以提拔一下，让他发挥更大的价值，绝不能搞形式主义。”

    绩效管理能够体现出一家企业对员工综合评定的公正性，但是在实际管理中，绩效评定也不是件容易的事，很多企业虽然下了很大功夫，但结果并没有让员工信服，没有起到预期的效果。所以，现实中的员工考核，总会受到员工的质疑。员工抱怨说“考核标准不公平”，部门负责人抱怨考核标准难以落实，使得考核成为形式主义。

    在企业管理方面，任正非非常很重视对员工绩效进行考核。随着华为的不断发展，任正非对员工绩效考核的标准也日益清晰。在华为创立的早期，员工考核不规范，同样也没有设置真正的绩效考核体系。那时，人力资源部门的主要关注的问题是：空缺的岗位是否及时填补、工资是否照常发放等，至于员工绩效考核的指标等问题，基本上都忽略了。

    随着企业的发展，员工绩效考核变得越来越突出。有些员工觉得自己比别人做得好，但年底奖金却没有他人多，心怀不满。任正非知道，要想让企业稳定发展，就得让员工的心稳定下来。因此，华为人通过不断地摸索，明确了员工绩效考核体系。

    2001年前后，人力资源部在员工绩效考核方面越来越细化，对员工岗位职责的描述也更加详尽。每年年初的时候，各员工都要制定绩效目标，然后努力达成这个目标；在员工努力的过程中，各级主管要对下属的目标进行必要的调整和协助；到年底考核时，人力资源部会将员工的绩效结果与奖励机制进行挂钩，彰显考核标准：坚持以绩效结果为导向考核员工。如此，就实现了多劳多得。

    华为会根据员工做出的贡献给予相应的激励，使员工将精力集中在为实现绩效目标方面，并进一步理顺了对员工的考核管理。具体操作时，华为的绩效管理是从上而下进行。其中，绩效考核分为A、B、C三个档次，每个档次的绩效奖金差别约有5000元；绩效考核按照员工的比例进行固定分配，A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下的5%的员工为最末一档。

    同时，为了给考核不理想的员工以改进机会，华为还规定：连续几个月都被评为C档或末档的员工，将面临被降级或被淘汰，不仅会降低职位，奖金也会随之减少。在绩效考核方面，华为有着较强的透明度，通过绩效考核单中的详细款项，员工能清楚地看到自己在过去一年中做得好的地方与做得不好的地方，从而更好地加以改进。

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