高绩效管理者，为什么都关注这些事？

在数字化的时代里，技术的力量不可或缺，但关于人才的吸引、培养和留住对于企业的发展也是至关重要的！

开年至今各大企业的抢人大赛接踵而至，对于这些精英人才来说，企业给到位的薪资才是首要原因吗？

其实高绩效管理者知道，他们必须要创造出能让优秀员工们发光发热的环境条件和领导模式，否则就无法留住和吸引人才。

传统的管理模式已经行不通了，在某种程度上来说，传统的领导观是一系列的期望、特性和价值观组成的，这些在企业管理中有领导者强制输入给员工的思想。

而优秀员工想要的是那些给予自己帮助、懂得激励引导的好领导。因为他们既不希望也不要求像边境牧羊犬那样的领导者，员工自身认为自己是一个独立个体而不是被当作绵羊。

因此高绩效的管理者拥有引导其他人追求组织目标的能力，并且影响其结果，还需要主动承担三个主要责任：制定决策、发展后补、推动业务。

你是哪一种领导模式呢？

新的领导模式

今天跟大家分享作者琳达·亨曼《高绩效团队》书中的内容，针对高绩效管理，作者也整理出一个新的领导模式。

01

侵略者

通常侵略者这类人群表现出太多的控制欲，对他人一般不敏感，经常会为自己的行为进行辩解。从短期来看，这样的行为可以取得结果，但从长远来看，组织中的优秀员工不能也不会在这种风格下蓬勃发展。

02

犹豫者

指不致力于完成任务，也不致力于建立关系的人，表现出频繁犹豫行为的人通常不会进入到组织的高层，因此可以看出这个象限中，优秀人才流失过多，是因为卓越精英无法忍受表现平庸的领导者。

03

老好人

这类人群倾向于掩饰冲突，忽略麻烦的实施，喜欢广泛社交，非常健谈并渴望取悦他人，但无法做出艰难决定或不愿给予负面反馈，因此在盘点工作中，老好人的短处也会随之暴露出来，不利于管理者长期发展的方向。

04

F2领导者

具有远见卓识和战略眼光的F2领导者努力影响他人，塑造思想，通过说服和逻辑来影响结果，而不是强迫他人。因为他们不仅可以保持专注的状态，并高效地完成工作任务，还能激励周围的伙伴做事，不会受太多个人情绪的影响事情的判断，很大程度上也能说明他们的成功。

大家可以参考上方图示及解读，看看你是哪一类的领导模式？

其实聚焦成为F2优秀的领导者，更多关注在任务完成和人的问题上找到了平衡，通过平等信任他人来赢得尊重和支持，从而身边聚集了更多优秀的人才，一起朝着结果为导向而奋斗。

影响绩效的因素

建立一个高绩效的团队，需要欣赏个体成员的特征和个性的结合，形成一个高绩效团队独特文化，在此之前应在事情进展顺利前进行团队建设。

在组建和定位团队时，也会受到以下八个因素影响：

1）信任

在团队中，当成员报告他们发现一个成员可信时，经常描述政治的细微差别，他们不仅对评论的内容感到自信，也会相信这个成员会互相尊重彼此。

2）沟通

团队之间沟通的方式，有时往往取决于领导者的风格，只有在平等交流的基础上，提高沟通的效率，减少无效和多余的沟通，才能保证每次团队沟通的效率。

3）问责

问责制其实一定程度上有助于团队成员通过明确到每个人的职责和期望来进行有效判断，应把注意力在团队做出的决定上，不仅仅是完成任务，尤其是在讨论问题时，作为整体奖励和惩罚整个团队，而不是针对个人。

4）解决冲突

在发现胰岛素之前，糖尿病导致死亡，直到加拿大一个高效团队因为明争暗斗，却换来好的结局：发现胰岛素。其实很少人发现解决冲突的乐趣，但有时往往发现冲突的时候就是一个事情的突破，只有解决好这些冲突，事情将更接近整体理想的方向发展。

5）明确目标

当优秀的团队成员一起为了共同的目标联合起来时，奇迹就会发生了。尤其是现在商业领域中，除非领导者明确指出团队的方向，否则不同成员会追求自己的目标时，这才是真正存在的风险。所以团结一心也是为了让团队明确最终的目标和结果方向而奋斗。

6）决策

只有一个强有力的领导者才能引领优秀员工的才能、技能和自我，通过对工作和事情的判断决策，不断帮助团队成员通过合作实现他们最大的成就。

7）协作

加强组织的协作能力，需要建立在信任的关系上，并且要长期投资的，通过团队间良好的合作方式形成企业文化，不断深入员工人心。因为一根筷子的力量远远小于一捆筷子。

8）领导力

一个高绩效管理者的领导方式，影响团体的走向和风格。拥有让团队成员信服和支持的领导，其领导力肯定有过硬的本领和处理人际关系的能力。

以上影响绩效的八大因素，组成的体系也是多方面考核评估领导者的能力，领导者的作用是为了搭建高绩效团队去实现最终目标。

所以对于项目管理来说，不仅是一个领导者，也要关注绩效领域。

敲黑板时间

这里也跟大家介绍一下“项目集管理绩效领域”。

项目集管理绩效领域对于项目集的成功都是至关重要的。

一般来说，项目集管理绩效领域是对活动或职能相关领域的补充分组，这些活动或职能在项目集管理工作的整个范围内，专门描述和区分一个绩效领域中的活动。

尤其在项目集管理的各个阶段中，项目集经理将在不同的项目集管理绩效领域积极开展工作。

可在各种业务流程（例如，流程需要提供一项新服务或改进的服务）中，通过项目集经理在五个项目集管理绩效领域实施的行动、指导和领导力引入变更。

项目集管理绩效领域的定义如下：

【项目集战略一致性】——识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效领域。

【项目集效益管理】——定义、创建、最大化和交付项目集所提供的绩效领域。

【项目集相关方参与】——识别和分析相关方需求，管理预期和沟通，以促进相关方支持的绩效领域。

【项目集治理】——促进和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效领域。

【项目集生命周期管理】——为促进有效的项目集定义、项目集交付和项目集收尾，从而管理所需项目集活动的绩效领域。

以上这五个绩效领域在项目集持续期间是同时存在的。

并且在项目集的整个过程中，每个项目集都需要在这些绩效领域中进行一些活动，项目集经理要在这些领域中投入时间，其反映了更高级别的业务职能，而这些职能对于项目集管理的角色来说是必不可少的。

围绕这五个绩效领域开展项目集管理工作，不断迭代，妥善处理变更管理，以确保优化效益的交付。