硬核分享-竞品分析的目标和方法论-CSDN博客

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前言

我很重视产品经理工作，很多工作也只有产品经理有权限去推动。但是产品经理之间缺乏分享工作思路和方法论的渠道。

最近收到朋友邀请，我给他们画了个“做好竞品分析”的思维导图，现在将这个思维导图按章节拆解，转化成文字文章分享给大家。

本文分享的只是云产品做竞品分析工作时的思路和方法论，对于产品相关技术和资源秉性，还请大家参考我这本《云计算行业进阶指南》，文中会多次提到“我的书稿第N章第N页”，指的就是这本书。

1. 为什么要产品经理做竞品分析

本节主要是说明，为什么产品经理岗位最适合完成竞品分析工作。

1.a 只有产品经理拥有产品设计的权限，可以随时进行产品能力的细节微调，还能定义产品的适用场景，因此，也只有产品经理能完成竞品分析工作。

在云行业发展早期，确实有很多解决方案架构师（售前）在做竞品分析，但这是产品经理缺位失职，不是售前本来就该担当此工作。假设售前做好了一份竞品分析报告，然后产品经理说“你测试方法和对象错了”“我产品下周就改版不是这样了”，售前没有任何反驳的权限。随着老一代解决方案架构师转岗跑路（详情见我书稿14章），新一代售前就是没有做竞品分析的技术实力。

1.b 竞品分析本就是产品设计的重要参考依据。产品经理无论是日常产品设计还是竞品分析工作，都需要了解行业需求、技术潮流、客户预期、客户真实需求的变化趋势，进而思考产品的“关键竞争力”。能做好竞品分析的产品经理，更有可能做好产品设计工作。

举例1. 很多云产品找不到别的竞争力后，可以将价格便宜、灵活定制当做相对竞品的竞争力。我有次做公网带宽的竞品分析，发现友商就是用廉价低质量带宽在抢我们的客户，我们那个季度的产品设计目标就改成了降低成本、提供廉价线路组合。
举例2. 我前两篇文章都是在介绍无影云电脑，我之前有过边缘计算和云游戏的竞品测试技术储备。所以我很快发现该产品的关键竞争力是“广域网流畅操作”和“这是个有SLA的云服务”，上一代竞品在这两个关键竞争力上，都远远落后且短期内难以超越。

1.c 高级产品经理的重要工作就是给高管汇报，争取资源、人力和销售政策，竞品分析报告就是重要的主张证据。产品经理还需要通过竞品分析催研发好好写程序。

高管们总是期望产品经理想出“独一无二”的创新，但是，如果创新产品持续没有竞品，高管会认为这条路是走错了。高管们判断是否应该追加资源、奖励团队时，很重要的依据也是看竞品分析报告。产品经理写好竞品分析报告，能够降低高管的决策成本。如果竞品分析报告里存在着几个高额投入、声名远播的友商，这说明产品赛道没选错。
产品经理平时要求研发实现到某些技术指标，研发是半信半疑加无所谓的心态。但是，如果产品经理在竞品分析报告里，列出了友商研发已经实现的技术参数，大部分研发还是有“你行我也行”的荣辱心，会努力去实现这个明确的技术目标。

1.d 产品经理写出一份中立客观、简单易懂、有明确推销目的和方法的竞品分析报告，就能提高销售售前团队的推销效率。销售团队认可了竞品分析的内容，产品经理也就更容易取信公司管理层。

还是从授权的角度看，当销售售前拿着客户需求要求改进产品时，产品经理可以用一句“我们产品不是为这类客户场景设计的”，轻松让售前销售闭嘴。所以，产品经理需要主动培训销售售前，说明本产品预设的目标客户、适用场景和售卖方法。
资深销售最怕的不是自家产品的优势少，就怕自己（及售前）不了解自家产品有什么优缺点；产品优点少还能更务实的谈价格、谈服务，但误以为产品优点多容易搞砸项目。至于低端销售，提前做好竞品分析培训，产品经理能躲过他们很多纠缠和麻烦。
如果售前主动写了某产品的竞品分析文档，这个售前一定带了很大的怨气和压力，竞品分析的内容就是用来让销售和产品线打口水仗用的。所以，产品经理能自己写好竞品分析文档、且文档内容不被售前正式质疑，才是规避这种团队内斗。

2. 定义适用场景，才能定义竞品

产品经理需要先定义好产品的适用场景，在具体的适用场景下，我们才能做好竞品分析、产品设计、推销包装等等一系列工作。

2.a 产品经理口中的“适用场景”，和“目标市场”一词基本等效。不同的适用场景，即代表着不同烈度的市场竞争，也代表着不同的市场发展空间。

举例1：云主机的适用场景是“适应服务器能胜任的一切工作场景”，这是最艰苦的硬仗，但打赢了收获也最大。引用我书稿111页的描述：以云主机为代表的IaaS云产品，在起步阶段的技术难度更大，因为客户会将成熟的传统基础设施和新生的IaaS云产品做质量对比。
举例2：举无影云电脑的例子，该产品的宣传口号是“超越传统PC的综合体验”，这个适用场景就很好，因为这是将竞品定义成了传统PC和上一代云桌面，这个市场规模够大，而且竞争对手比较弱。
举例3：还是无影云电脑的例子，它的宣传口号很容易被曲解成要跟高配PC发烧友拼体验。我为此咨询无影的产品专家，确认其对标竞品只包括“99%用户使用的常规PC”，不包括“1%的高配PC发烧友”，这就错开了不利的竞品竞争，但基本没损失目标市场。

2.b 从企业客户的角度看，供应商售卖产品的适用场景，主要由四个要素构成，分别是：“资金投入方式和量级”+“了解产品优势”+“客户配合实施”+“预期的业务收益”。云从业者了解客户业务，就更容易解析客户对这四大要素的具体需求。

“了解产品优势”的详细解释是：客户能看到来自产品的各种功能优势、资源优势、性能优势，甚至是品牌优势、技术优势、服务优势，然后更倾向于采购这款产品。
“客户配合实施”的详细解释是：客户为了真正体验到产品能力和优势，还需要做哪些工作。比如，需要客户技术部门做API对接；比如，需要客户完成域名迁移；比如，需要客户接受特定的培训。

2.c 客户对产品适用场景的认知是可以微调引导的。产品经理可以结合上述四个场景要素和本产品的实际情况，找出产品卖点，并通过销售宣讲给客户。

客户一般并不了解适用场景的细节，云厂商可以引导客户采用更有利于本公司产品的场景解读方法。但这就要产品经理和售前共同努力，充分考虑客户的理解能力和认知重点，然后由销售去影响客户的判断。
举例：对象存储因为有使用方法的革新，所以经常需要引导“客户配合实施”。比如，在大文件微量读写的场景下，对象存储的表现远逊于传统文件系统，但对象存储有充足的理由去引导客户，让客户把大文件拆成一堆小文件。

2.d 少数客户可能自身是专业型客户，或者无法驾驭各厂商的散漫对比，或者被友商洗脑了，他们会有明确的“产品优势”和“配合实施”的预期。因此，竞品分析过程也不止是文过饰非和引导客户，也需要正面应对友商竞品的挑战，还要防备友商作弊。

大家看到客户要打堂堂之战也不要胆怯，因为友商也没有那么多打堂堂之战的精锐部队，很多计划内的堂堂之战，也经常比成态度比能力更重要。我多次目睹，本产品明明有相对于竞品的优势，但产品经理自己不知道、销售也无法宣传的情况。
前文说过，竞品分析是产品设计的重要证据。如果本产品相对竞品有缺憾，产品经理正好用这些证据要求公司追加投入、要求工程师提高技术水平。如果产研团队无法快速处理这些缺憾，也能通过诸如降价、高成本高品质资源顶替等方法寻找产品卖点。
云产品是云资源也是云服务，所以产品质量是可变的，比如某些CDN会在测试时作弊，甚至降价后给账单加量。对于竞品的异常表现，产品经理也要怀疑友商是否作弊，评估竞品的性能和质量是否可以持续，并将这些怀疑、验证乃至反挖坑的方法，分享给销售和客户。

3. 搜集竞品资料的常见渠道

竞品分析的第一步是搜集资料，本节介绍竞品分析的信息和资料从哪里来。

3.a 公有云产品最常见的搜集竞品资料的方法，就是直接阅读竞品的公开线上资料，以普通用户身份体验友商竞品，以及查询友商的市场宣传活动。这些动作方向看似简单，但对执行人的能力深度要求很高。

产品经理需要熟读自家线上文档，熟练操作自家的产品，才能快速阅读竞品公开资料，体验竞品关键功能和性能。产品研发配合，还能预估竞品后台技术选型的路线。竞品的新节点上线公告和新功能发布公告也很重要，相当于我们看到了友商的工作周报。
竞品分析不仅是拿来做产品促销的，更是用来跟公司表功和哭穷的，所以竞品分析资料中，需要根据友商的一些公开信息，分析友商对该产品赛道的重视程度。
竞品的公开信息也能折射出竞品从业者的素质，高素质从业者可以写出很干净的文档；而某些友商吹捧一些过时功能、落伍概念、公开低端高频故障，这就说明友商的团队素质堪忧。
请注意，公有云毕竟是个黑盒，其宣传的功能性能，并不等于普通用户能体验到的功能性能，甚至某些功能性能只有宣传但无法落地。而某些功能性能只对大容量高优先级客户开放，普通用户也无法测到这些能力。

3.b 部分产品线可以通过自己的人脉，拿到友商的内部资料。销售和售前那里有产品的宣发介绍文档，售后部门有详细的故障概率和客户反馈。这些信息需要跨部门协作，本就是半公开状态，想藏也藏不住。

产研体系必须培训销售、售前甚至是渠道代理商，这些宣发介绍信息是无法保密的，相关内容纵然有夸大和出错，至少也表明了友商想传递的卖点和价值。售后支持岗位能拿到真实的故障信息和客户反馈，也是重要的信息来源。
大家跟朋友要资料时，最好是口述或者在对方电脑上看资料。如果需要朋友们发送文档资料，那应该让朋友发送PDF文件，设置你的手机号为PDF的打开密码，并在PDF内打满“仅供张三使用，不得私自转发”的水印，这些工作能让提供消息的朋友们相对安心。

3.c 云厂商要深入了解友商竞品的典型案例，就要依赖销售BD和案例客户牵线联系。客户没有为友商竞品保密的义务，有亲和力的云计算从业者，很容易从客户处了解到很多详细案例信息。

我们了解友商案例时，会发现大量的案例都存在过度宣传甚至虚假宣传。相关证据需要记录归档，但只要友商的案例存在实施可行性，并不侮辱读者智商，就不要做大肆曝光辟谣，因为竞品案例同样能给本产品带来信心，到具体项目中再给竞品拆台也来得及。
资深产品经理在了解客户案例详情时，不会只盯着功能、价格，也会关注竞品的交付实施过程。交付实施过程可以暴露竞品的很多技术实现和产品完成度的细节信息，客户对交付过程的不满抱怨，也是自己产品线提前查漏补缺的好机会。

4. 新锐产品主要对比形态、功能和性能做竞品对比

现在终于进入正式竞品分析的环节了，这个环节的具体工作很多，但方法论介绍却比较简单。请注意，本段和下一段介绍的各种竞品对比方法都只是奇技淫巧，产品不如竞品最应该做的是尽快改正，只是这种改正行为不需要刻意撰文分析。

4.a 新锐产品遭遇的竞品一般都是不同形态的产品，不同形态竞品一般会对比总体投入产出、技术先进性和产品成熟度、客户做采购决策的难度和产品交付使用的难度。

例如，云主机的竞品可以是友商的云主机，也可以是传统IDC；例如，云电脑的竞品可以是上一代云桌面，也可以是常用的办公PC。这些新锐云产品和旧款竞品做对比时，就会强调因为产品形态不同，带来了哪些投入产出变化和潜在业务优势。
当我们自己做新产品时，就要多宣传相比旧产品的技术先进性，新产品符合了技术发展趋势。当我们做旧产品时，就要适度去质疑新兴竞品的产品成熟度，或者解析新产品的交付使用过程特别麻烦。

4.b 新锐云产品之间也会进行竞品对比，这类产品早期会高速发展但有明显的功能差异，此时竞品分析就是对比功能列表，并对自身缺憾给出改正时间。在做产品功能对比时，不要停在纸面核对指标，而是要核查竞品的性能和稳定性。如果竞品的性能和稳定性太差，可以直接认为竞品实质上无法提供功能。

4.c 新锐云产品进入功能稳定期后，接下来对比的就是性能合理性和SLA可行性。此时非常考验产品经理的技术分析实力，甚至需要资深研发帮忙配合。这些竞品分析的记录文档中既要约束测试方法，对比直接测试数据，也要对竞品做深层原理黑盒分析。

对产品性能做竞品分析时，我们需要区分其“宣称性能”、“极限性能”和“日常真实性能”。宣称性能是最好识别的，就是各种吹牛的理论值；云产品可以不计成本堆出很高的极限性能，但日常运行中一定会考虑成本对性能进行限制。
当产品经理发现自家产品有明显的功能和性能缺失时，需要做好对销售和客户的引导和补偿工作。比如，因为性能不达标，本产品愿意降价出售；比如，某功能客户日常就用不到，是友商做着玩的功能；比如，只要客户有需求，保证在两周内上线南极节点。

4.d 对于营收规模较大、又有特殊产品需求的客户场景，云厂商可以尝试在通用大场景、通用云产品的基础上，做细分场景的定义和功能设计，在细分场景内将竞品挤到其他赛道上。

这不是独立的行业云产品和解决方案工作，仍然是标准产品设计的细化工作，只是一个通用产品能多做几个可选功能，并没有拆分出独立的新产品，产研决策权限也没有发生转移。我的书稿中第14章节明确介绍：“没有行业云，解决方案也已经过时了”。
产品经理为这些细分场景做规划时，可以只做配置可行性分析，等遇到订单后再实际完成产品改进，避免虚空打靶浪费研发资源。

4.e 在保证经办人的能力和态度前提下，某些产品确实和竞品没有实质性差异，这说明产品已经进入成熟期。成熟产品做功能、性能相关的竞品分析，主要是对友商动态做例行检查，有时友商确实会有调整变化。

5. 成熟产品就看竞品的性价比

成熟产品做竞品分析，重点就是分析竞品的性价比。我知道产品经理看到“性价比”就会心疼肝颤，这背后有至少四层原因，但是，逃避没用，我们只能直面最难的工作。

这四层原因展开聊又是一篇万字长文了，此处我只简单介绍一下：浅层原因，谈性价比很容易变成降价；中层原因，销售只知道谈价格；深层原因，产品经理自己也不了解产品定价依据；终极原因，了解定价依据了，也不一定能守住自己的产品价格体系。

5.a 对竞品做性价比分析时，先别急着看价格，而是要先明确产品的性能和质量。对于一些用法简单的云产品，可以直接对比同质量竞品的价格；对于一些复杂的云产品，需要参考客户的业务场景，做长周期总价格的对比。

因为公有云产品同时提供了产品、资源和服务，所以产品质量同时受到研发、运维、资源等多方面影响，这让云产品的质量定义存在很多可以细化的要点。随手举例：对象存储的“单个链接读写性能”，VPC的“微秒级内网延迟数值”，云数据库的“无缝主从库切换”。
当友商通过盲目堆叠资源，大肆宣发自家产品拥有极限性能（或极限容量）时，竞品友商未必要投入大量成本去盲目提高产品质量。我们可以结合客户的适用场景，倒算出合理的产品质量及格线，然后和竞品错位竞争，竞品主打性能好，我们就主打价格低。
部分产品的质量描述不能局限于瞬时表现，而是要进行长周期规划和比对。比如，某些弹性云主机在业务高峰时段无法保证申请新资源，或者弹性资源价格过高，此时只做单小时的价格对比就不够客观了，我就写过一篇长周期比价的文章。

5.b 竞品分析做“价格”对比时，我们需要首先确认是同一种报价/消费方式，然后比对数值时，会遇到三类价格，分别是“媒体价”、“单次成交价”和“普遍成交价”。这三类价格都有用途，但不要混为一谈，在不同分类之间做盲目对比。

首先，如果一款产品的报价/消费方式发生重大差异，此时并不能直接对比性价比，而是要按照不同形态的产品进行竞品分析。比如，包年计费的云主机的产品形态是“预定了资源用量上限”，而弹性云主机的产品形态是“随意申请释放的资源”。
和竞品对比“媒体价”时，稳妥的方法是和友商媒体价的差值不超过5%，这样和友商的报价定位就能保持一致。云产品也可以刻意和竞品的媒体价拉开较大差距，但需要为这种刻意行为做好逻辑推演和沟通衔接的工作。
如果拿到了竞品的真实成交价，我们需要区分是单次成交价还是普遍成交价。客户分布较为均匀的云厂商，更关注大部分用户的普遍成交价；对于特别倚重大客户的云厂商，则更看重单次成交价。

5.c 当竞品分析的结果是本司产品的性价比低于竞品时，我们不要陷入绝望，很大概率是弄错竞品或者友商作弊了。如果真是本产品有明显短板，正好以竞品分析为契机，找到具体原因，看能否逐渐提高产品的性价比。

当本云产品收到竞品价格特别低、性能特别高的反馈时，我们需要确认竞品是否还是“同规格产品”。比如，“绑物理核的云主机”、“超线程绑核云主机”和“2倍超分云主机”“4倍超分共享内存云主机”，这些产品就算CPU内存的规格相似，也无法直接对比价格。
如果确认本司产品的性价比低于竞品，这种竞品分析报告正好是改正产品缺陷的契机和推手。比如，本司开发维持产品的成本高、本司技术团队的能力差、平台资源浪费严重、产品定价不合理等等问题。只有发现了问题，才有可能改正这些问题。
竞品分析工作也有要认栽撤退的时候，那就是：友商为了做插旗样板客户，不计成本的亏损报价换市场。此时的竞品分析既要承认友商的竞争力，也要预估友商的冲击范围和持续时间。这种偶发天灾并不会长期持续，大家暂时避避风头就能卷土重来。

5.d 客户经常会配套组合购买多款云产品情况。此时做竞品分析，就需要一并计算本产品和配套产品的售价。我们会遇到配套产品价格过高、性能不达标、稳定性过低等问题，因此，强势产品需要约束弱势产品，或者推荐客户更换配套产品。

6. 辅助性竞品对比的方向

除了硬拼产品功能和性价比之外，我们还有很多辅助性的竞品对比方向，比如“品牌”“服务承诺”和“产品易用性”。这些辅助性对比方向，不能直接战胜竞品说服客户采购使用，但是在这些领域的丢分，可以严重阻碍客户选择本产品。

6.a 在客户的各执行角色的眼中，一些云产品和云厂商有品牌溢价，而另一些有舆情黑料，这些信息不会直接淘汰竞品，但会严重影响到客户各执行角色的主观能动性。云厂商和具体产品线，在品牌宣传、形象传递的工作中，需要保证足够的资源投入，也要保障经办人的能力水平。产品经理不是品牌高手，在竞品分析时不可能数值量化品牌竞争力，可以给出相对主观的评价，尽量留足反馈的证据就好。

6.b 客户的技术管理者角色，他们希望云厂商提供清晰明确的商业服务承诺，这样他们才能摸清楚产品的能力边界，并且将云产品当做可靠的原材料组织自己的工作。这些技术管理者技术管理者并不要求云产品的SLA是100%，他们更关注如何发现故障和稳妥容灾迁移。

6.c 客户的技术执行角色，需要云产品保持简单易用，既要操作方便友好，也要提供便利可靠的技术服务。很多时候客户的基层执行角色，能把一个重大采购项目给拖到无法实施、无法交付、无法验收，这些客户角色的体验感受也很重要，我们也要从这个角度做一些竞品分析。

7. 竞品分析的输出物工作建议