项目管理总结

什么是项目？

一切皆项目 Everything could be Project

eg：出去旅行是一个项目，需要准备的东西等

结婚是一个完整的项目，具有项目的特点

1.一次性

2.独特性

3.革命性：做好了就好了砸了就砸了，是项目最重要的特征

项目的定义：

为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

项目的类别：

产品（研发项目）

服务（交付项目）：给客户提供服务，如修路、修房子

成果（变革项目）：流程变革、成立分公司、收购一个公司、上市等

项目的特征：

独特性（Unique）

临时性（Temporary）：只要有开始，有结束，是一个阶段，不论时间有多久

不确定性（Uncertainty）

企业的类型：

项目甲方：出钱让别人干活的

业主

需方

发包方

买方

项目乙方（主）：为了那份钱为人提供服务的

服务商

供方

承包方

卖方

企业的运营管理活动：

Project

Operation

项目的的特征-案例：三峡工程

独特性：三峡的环境，工程的量级等都是独一无二的

临时性（阶段性）：从百年前的考察，到开始施工，到完善，有始有终

不确定性：项目预算±10个亿，随着工期的进行，误差缩小为±1个亿，越来越小；中华鲟：是否修建鱼道都是不确定性的表现

应对不确定性的方法叫：渐进明细（随着工程的进展，误差越来越小，越做越会做，越做越好）

项目管理的成功-清明上河图

IT行业：

18%的项目是失败的；（就是完全失败，干到一半干不下去）

43%不能按期交付或成本超支；

成功的项目只有39%

清明上河图：迁都汴京--运输材料是最浪费时间的--关键路径法

疏运河道

开挖水渠

取土烧砖

回填水渠变为城市道路

项目管理管得好结果就一定好吗？项目结果好过程就一定好吗？

项目管理的失败-悉尼歌剧院

延期三倍、耗资三倍，但是结果很成功

管理水平的高低≠产品的成功

项目管理的失败-英法海峡隧道

推动项目管理普及的力量

竞争加剧 利润走薄

客户响应要求提高

更新换代速度加快

企业内部管理变革

项目管理的目标

工期 质量 成本

快+好=贵

快+便宜=丑

便宜+好=等

快+好+便宜=滚

项目管理的更高阶目标

实现组织（企业）战略目标

项目相关方满意

项目团队成员满意

HSE（Health，Safety，Environment）

项目管理目标的发展演变

项目集管理

项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。实现：1+1＞2

项目集经理：

协调各项目之间的关系，关注总体的进度

寻找各个项目之间的都要做的共性的工作

项目组合管理：企业根据重要性来分配资源，资源利用最大化

为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

波士顿矩阵

明星项目：市场占有率高，销售增长快，资源倾斜，要啥给啥

金牛项目：市场垄断，但销售基本饱和，资源保持，不用分配更多资源，是现有赚钱的项目，需要稳重厉害的人来管理

问题项目（一旦成功，有可能带来巨大回报）：有创新能力的人

瘦狗项目（不赚钱，甚至亏损）：团队过渡需要，培养新人

项目集和项目组合的关系

项目集和项目组合都是把多个项目打包一起管的一种管理思想和管理方式

区别：

项目集里边的这些项目一定是必然存在它们内部的互相的关系、互相的依赖或者互相的共享资源，这样一起管，才能实现1+1＞2的效果。例如：蚂蚁金服下的支付宝，余额宝，蚂蚁小贷等，你钱有余就让存余额宝，钱不够就给你借。

项目组合里的项目，有可能互相有关系也有可能互相没关系，但是战略目标一致，对公司的战略优先级一样。例如：腾讯同时发布多种吃鸡游戏，之间的关系有的话也是一点竞争关系，但总体战略目标是为了从网易手上夺走一些市场。

项目和运营的区别

项目经理与职能主管的区别

企业战略与项目管理

企业管理金字塔

战略：就是在正确的时间做正确的事（站在风口，猪都能飞起来）

项目管理：把事情做正确

项目使战略落地：

  项目是企业战略落地的单元；

  项目是企业利润的来源；

  项目是企业跨部门协作的载体。

组织项目管理成熟度评估模型

柯兹纳模型

OPM3（组织项目管理成熟度模型）

组织项目管理成熟度三部曲

组织项目管理成熟度--跳槽

跳槽的趋势：从成熟度低的企业到成熟度高的企业

项目的生命周期

从客户提需求到最后交付运维，就是一个基本的项目的生命周期

一般项目的4个阶段

预测型--传统行业

预测型--IT行业

经典瀑布开发模型：需求分析-方案设计-代码开发-测试-运维，上边的设计好了才进行下部分，不适用于IT行业

2.迭代型生命周期--一遍一遍的改

3.增量开发（逐块构建，每次构建一点点）--一部分一部分交付

4.适应型（敏捷）生命周期

Scrum敏捷开发框架（用户提出新需求可以放入需求池）

敏捷开发的好处：

客户随时可以变更需求

对需求变更的适应性强

STACEY矩阵（不同的项目用不同的开发模式）

项目阶段和阶段关口

工程项目的阶段

装修项目的阶段：效率可能不是最高，但是管理最方便

研发项目的阶段

需求分析、原型设计、产品开发、验收交付

项目管理五大过程组与十大知识领域

49个管理过程

项目阶段与过程组的关系

在每个项目阶段，运行一遍过程组（IPECC）

十大知识领域之间的逻辑关系

项目子计划间的逻辑

心路历程

项目数据信息报告

什么是裁剪？

裁剪什么？

49个过程

过程的输入、工具技术、输出

生命周期：阶段划分

开发方法：增量/迭代/敏捷…

考虑什么？

范围、进度、成本、资源、质量、风险之间的相互制约

项目环境

组织文化

相关方需求

项目商业文件

项目发起人（出钱的人）、组织负责人（项目经理的老大）、项目经理

相关文件承担责任人

组织负责人==组织目标（战略）

项目发起人==项目商业论证

                     项目章程

项目经理==    项目效益管理计划

                    项目计划

项目的可行性研究

项目可行性研究包含的内容：

市场研究（项目的必要性）

技术研究（技术上的可行性）

效益研究（经济上的合理性）

项目可行性研究的作用：

科学投资决策的依据

编址计划、设计、施工及后评价的依据

项目评估、资金筹措的依据

提高投资效益的重要保证

商业论证中的财务测量指标：

投资回报率 ROI

投资回收期 PBP

净现值 NPV

内部收益率 IRR

效益成本比率 BCR

财务测量指标--静态评价法（投资回报率+投资回收期）

每年利润相等

每年利润不相等

累计净现金流为正的一年和它的前一年

利息与折现

财务测量指标--动态评价法（净现值与内部收益率）

净现值：还完本金和利息后剩下的利润

IRR：只要利率不高于IRR，就还有的赚

财务测量指标--多项目比较

部分资源一致的情况下，比较其它的

财务测量指标--效益成本比率

项目管理知识体系的三个维度

49个管理过程

时间维度、管理维度、知识维度

项目的特点：变换莫测

“计划”是项目管理的核心思想