项目管理java_java项目管理经验总结

1.谈完钱之后，这件事儿就与钱无关了，大家的一致目标就是把这个活干完，干好。别干到一半的时候跟我提钱太少，活太多的屁话。

2.接私活主要是看组员是否有足够的时间、精力、能力来投入这件事情。三者缺一不可，我们之前就经常被坑。

3.时刻要记住，钱不是一个人挣的，要适当的放权，放钱，不要把自己的压力搞那么大。

4.关于组员的选择，必须要听话的，别我说一句，您那边有十句等着反驳我，事儿多的人，再厉害也不能用。听话，拿钱，干活，验收，走人。就这样简单。

5.前期跟组员说明白，需求，编码规范，进度，赏罚制度等等，先小人，后君子。爱干干，不爱干，滚。

【关于小弟】

无论什么项目，人，都是项目的唯一生产力。需要爱惜他们。

1.告诉组员，千万不要无脑编程，在开发的时候多思考，站在用户的角度上去思考问题，一定要定期做代码评审工作，

等到最后一定会吃大亏。

2.对于进度慢或者事儿多的组员，尽快换掉，换更能胜任本项工作的人，一定要多准备备胎，有备无患(备胎是私活情况)。

3.对不熟悉的组员，不要听他说自己多么牛，其实有狗屁不是，耽误进度。

4.对于新人，无论他的能力是高是低，都先分给一个小模块给他去试水，之后再做定夺。不要刚上来就分给他一个大的，最后坑死你。

【关于需求】

软件项目的重中之重。

1.需求调研，整个项目的重中之重，需求做不好，后续都是坑，一定会失控！

项目的领导者必须要全身参与进来，否则你无法控制整个项目，

项目失控才是最可怕的。千万不要等项目进行中，或者项目中后期还有一些最原始的需求搞不清。

要坚决杜绝这件事情的发生。在做之前，先想想怎么完成，宁可在前期多花一些时间，也总比在后期花大把的时间与精力去改代码强百倍，

其实真正coding的工作没多少，前期需求做好，比什么都强。等到大量返工工作量出现的时候，也是体现出你无能的时候。

2.需求文档的编写，是一门学问，编写完成后，需要组内会议，看看是否描述的有歧义点，导致以后的问题隐患。

3.前期是甲方在把控需求，中期是乙方在把控需求。乙方要掌握需求的主导权，不要甲方让你干什么你就干什么，不然会被玩死。

引用乔布斯一句话：“客户在没有使用产品之前，他们也不知道想要什么”。

4.把前期需要注册审批的东西都罗列出来，开小会碰，提前申请，不要等项目中期时再申请，卡进度，因为审批需要时间。

5.在项目的需求阶段，要跟合伙人把每个细节都过一遍，不用具体的实现，只是过一遍,预估一下是否会有瓶颈，以及风险评估，坑等问题。

6.需求分析并非一日之寒，需要多次与甲方进行沟通，此处需要整理出《需求分析文档》，让用户邮件确认。

7.最好派个BSE去甲方现场，有可能的话尽量常驻，在现场跟用户零距离的沟通。这样甲乙双方都踏实。

8.甲方都是外行，不让他看到UI，他自己也不知道是怎么回事。所以乙方描述的需求，和甲方真正想要的需求，是存在歧义的。

【关于控制】

项目经理的主要职责就是搞定项目的质量与进度。

1.真正项目开始之前，要制定好自己团队的编码规范等等文档，来约束组员，否则后续会有很多坑，

对于拉完屎没开屁股的同事，改他们的代码会很艰难。

2.别告诉手底下的人真正验收的日期，把这个日期提前一段时间(1-3周)， 这1-3个星期作为缓冲期，这样整个项目压力会小很多，定好每个模块完成的时间，

小时间要卡住，卡准，不行就加班，如果不卡的话，顺延到最后会拖垮整个项目。如果按你定的时间完成任务，其实属于提前完成，你可以申请项目奖金。

否则也属于正常进度，你跟team说现在项目已经延期了，需要再加把劲。(其实是正常工期)

这种善意的欺骗对项目管理者来说，压力会小很多。deadline是项目进度最强推动力。

3.代码评审机制，一定要有，而且是在开发阶段的前期就要做，并且所有开发人员都要参加，我们之前吃过亏，前期没有代码评审，后面全是bug和隐患。

4.在项目初期-需求调研阶段，就要对风险点做预判，要有预见性,不要等到了那步再做决策，提前做决策。

各位leader自己来识别自己团队内的风险点，类似于第三方登录或者地图相关的地方，

打好提前量，准备充裕的时间以及人力资源做好调研以及相关的准备工作。

5.每天开例会，碰进度等，需要组员编写日报。项目经理编写周报。

6.必须要使用项目管理软件，例如持续集成+bug管理+进度管理+质量管理等，推荐禅道。

7.开发过程中，如果发现有攻坚问题或者技术壁垒，一定要给自己设置一个时间节点，过了这个节点，如果没有结果，

也先PASS，不要卡住，其他功能都开发完之后，再回过头来处理。把这个思想传达给组员。

8.小时间要卡住，卡准，不行就加班或填人，如果不卡的话，顺延到最后会拖垮整个项目。

9.管理者不要参与开发工作，因为整个项目必须有一个人是站在最高的位置上，审视全局，这样才能控制好项目的总体。

说白了，你就是船长，要负责船的大方向，把握好宏观的度。

10.强调代码注释，并且要强调不是代码的功能开发完毕之后才叫做完了一个功能，而是测试通过后，才算OK。

您传说中做完的功能，一测试发现20多个bug，亲那不叫做完了。依然是没做完，并且这种人可以考虑踢出团队了。

11.需要引入专业测试人员进行白盒，黑盒测试，并且与开发组同步，需要前期编写出测试文档，包括测试点，测试计划等等。

测试力度不够，会直接影响你的项目的健壮性。这里说的测试不单单是功能测试，还有性能测试。通过专业的测试工具，例如loadrunner

或jmeter等等。

12.前期制定项目计划的时候，别定的那么紧张，把你的兄弟们都累死了，对你也没有什么好处，需要人性化一些。

13.项目经理尽可能的参加每一个会议，这样你才能够更有把握控制好项目。

14.项目大的话，需要放权给组员，让组员来管理某些模块。不要让两个组员的管理权限有交集。

【关于失控】

项目经理制定的工作计划以及工期安排，不知不觉中，项目经理失去了对项目的控制，就像开车的时候刹车失灵一样。

1.及时总结失控原因，对风险点的把控，一定要有预见性，且头脑一定要冷静，浮躁/吐槽/抓狂等是无法解决问题的。