未来三至五年华为最重要的战略

未来三至五年华为最重要的战略

——任总在07年市场工作会议上的讲话
2007年01月17日

今天我讲的三个问题，都是关系到华为战略的，我想也应该是对华为公司未来三至五年起到很好的指导作用。这些文件全都发了，大家可能没有认真去读，现在我讲一下，希望大家会后去读。

我讲的第一个问题是要加强前端机动作战能力，要把指挥所建到听得见炮声的地方去。过去，我们在管理上强调中央集权，什么都在坂田的总部基地里，远离炮声的地方指挥整个战略，这个问题我们要转变。

第二个问题是我们一定要坚持推行委员会（MC）、办公会议（ST）和管理团队(AT)的这种经营决策机制，一定要习惯这种三权分立和三权合作相结合的经营模式。同时，我们还要实行干部考核的三权分离。大家知道，这一次党委在行使的否决权过程中，一批高级干部的任命被否决了。我们要坚决贯彻三权分离的干部选拔与考核原则，以前的推荐权、评议权，估计我们会习惯，但是否决权和弹劾权，我们可能还不习惯，所以我们还得加强这方面的组织建设。

第三点，我们要坚持向利润中心转变，坚持各地区部、各代表处、各条产品线、各个机构要逐渐向利润中心转移，这个是不能动摇的。

一、要加强前端机动作战能力，实行灵活机动的战略战术，把指挥所建到听得见炮声的地方去。

我们要用三至五年时间，把公司从中央管控的管理逐步转向以支持、服务和监督为主要职能的管理经营模式，要把具体项目的指挥权交给前沿指挥官。公司经历了20年的逐步规范化管理，今天是有条件实现这一条的。那么实现这一条的基础是什么？就是公司的管理逐步清晰，公司的管治水平有较大提高。基层组织的管理对总部要透明，总部在加强财务监管、合规监管、以及效益监管的基础上，把项目决策管理权，逐步交给基层组织。

大家看到，我们成立了很多小地区部，就是以更加贴近客户，把指挥所建到听得见炮响的地方去的措施的落实。有一些人可能以前是跟你一起在战壕里爬的，现在升为小地区部副总裁了。大家很吃惊，但我认为海外这种跨文化的管理是很锻炼人的，大家不能不服气他升官了。只是你可以让他中午请个客，晚上请个客，但是他的官，只要他做不坏，我们是不会变化的。但是我们要相应给他一定的指挥权，没有指挥权，那划小机构就等于多了一些机构，多了一些吃饭的人。我们为什么要划小机构？划小机构就是增强他的基本作战能力、机动作战能力，我们要用三至五年来实现这种管理的落地。

我们要把机动作战的权利交到前沿阵地去，后方要提供服务。这个话我几年前就跟资金计划部讲过，你们一定要把资源配置到项目，一定要加强前端的灵活机动的作战能力。IT干什么？IT就是把能量迅速汇集到前方去，让前方及时得到胜利需要的必须资源。我们决不允许后方拥有资源的人来指挥战争、遥控战争，我们要一切服从于前面的需要，一切拥有资源的要向它靠拢。资源靠拢要符合效率，我们还要进行效率监管，经营成本要算给需要并调动了资源的人身上。

我们在经过了20多年的逐步规范化的管理，今天有条件实现授权。当然这个授权也不是一天能实现的，现在连一个真正的利润中心还没有。

我希望大家能够慢慢的去理解怎么进行转移，机关要变成以支持、服务、监督为中心的机构。不懂业务、没有能力监督的人员你怎么支持？怎么服务？怎么监督？对机关干部的素质要求增加了，没有成功实践经验的干部，不能做机关部门大大小小的正级；我们强调知识的实践性，我们要来建设这个体系。

谁来牵引公司发展？如果靠我们高层领导的牵引，万一我们飞机掉下来了，那谁来牵？公司两天停在那个地方，几万人要吃饭，怎么办。我们是以客户需求来牵引，只要客户在，我们听客户需求的，客户需求是永存的，公司就不会停下来。

所以，我们要把牵引公司发展的动力放到战争的最前沿阵地去，我们要求有二条：第一点，你一定要听到客户的声音。什么叫炮声？就是听见客户的声音。第二点，我们要看得见竞争对手在干什么，我们如何提高我们的水平。这两条你没有做到，就是官僚主义。我们在市场有四个要素：解决方案、客户关系、交付与服务、商务融资四个体系上，至少要前端指挥后端。产品解决方案部包含了我们各条产品线的规划部，产品线规划部不应该关在笼子里面，听不到炮声。所以我们一定要转变过来。

这样做也有利于有成功实践经验的干部在承担更多责任的实战中成长起来，有利于减少总部的官僚主义，逐步选拔有实践经验、有管理能力的干部进入机关。机关一切要为前线着想，前方打仗很激烈的时候，打个电话回来，公司过春节，全部关门，说七天以后你再打电话来吧，七天时间，如果前方没有粮食，就饿死了；如果前方正在打仗，炮弹已经把他炸碎了，还打什么电话？电话都不用打了。因此，后方怎么为前方着想，前方怎么牵动后方，这种管理机制在新的设计模型中一定要拿出来。

我认为，这样的经营模式会大大增强我们公司的作战能力。这点我们竞争对手做得比我们好。我们在大平台支持下的机动作战能力，灵活机动以后，也会英雄辈出，而且能量更大。我们要努力去改变我们的经营作战方式，我想，三至五年就是机会。我在《华为大学要成为将军的摇篮》材料里面也讲过这些，市场部没有好好学习，是有问题的。不管我在哪里的讲话，都是讲给大家听的，希望大家好好学习。

二、坚决推行关于委员会、办公会议、管理团队的运作规则

我们要坚决推行关于委员会、办公会议、管理团队各自的游戏规则，以及这三个团队一起运作的游戏规则。我们要管理三个团队各自的游戏规则，还要管游戏规则的游戏规则，这是公司长治久安的基础。

所以在制度化的建设过程中，公司强调制度高于人。应该说，我这个人能力是比较差的，我今天还看不懂财务报表，我也不懂技术，我所谓的技术是表面的，真正的软件是怎么编的，我根本就不知道；而且我也不懂管理，关于IPD我就是一句话，坚决要推行，每次都批那几个字，实际上我也没有起什么作用，我不一定都能懂。在前面的十几年中，我个人也犯过很多错误，也错伤过不少的干部。我实际上在公司起到一个精神傀儡的作用，支持了各种流程制度的制定与运行。

我们越来越明确制度化的管理，制度的运行越来越以客户需求驱动，公司运行越来越稳定。大家问我们的交接班问题将来怎么样？你不要发愁，华为的交接班，一点问题都没有，我们接班人很多，不愁没有人做精神傀儡。应该说我们的交接班已经基本完成了。现在我们EMT的运行里，我与孙总都不是轮值主席，七大体系的总裁每人轮流做半年，他们在坚定的目标基础上，去学会磨合，去学会妥协。我们现在的运作机制是比较好的，更何况我们身体还比较好，可以与他们并肩作战。尽管我患有糖尿病、高血压、曾经患过癌症，应该相信现在的医学技术已学比较发达，更何况，我还有良好的保健。委员会、办公会议、管理团队的运作机制，正在从高层一直落实到基层，只要把这种三权分立同时三权合作的机制落实到基层，公司基本上不会出现大的错误了，所以我认为这是一个非常非常重要的一环。三至五年内，我们所有人都要大力去推行这一条，保证华为公司长远的发展不出问题，而且要把推行委员会、办公会议和管理团队各自的游戏规则，以及游戏规则的游戏规则，变成我们的工作习惯。

那么，三权分立有什么好？三权分立也没有什么好。我们第一个决策是业务要决策，确定我们的方向和路线。它应得到多方面的支持，也受到多方面的制约。这种受制约的决策方式，与个人权威独断的管理相比，优点就是不易犯大的错误，缺点是遇见机会决策速度慢。确定业务方向的委员会，不担负人员的选拔，减轻了他们的工作量，可以多聚焦在业务方向做好。决策业务的人如果还要同时决策人选，决策量就太大了，所以我们由委员会对业务和管理进行决策，敲定决策后，由管理团队去找合适的人选来担当，办公会议来管日常运作。管理团队找的人受两个制约，一个是委员会有否决权、弹劾权；第二个，党委有否决权、弹劾权。党委否决的是干部的品德和个人素养， 委员会否决的是备选者的能力，看能否担当得起，保证目标实现，如果目标实现有问题，就把他或她否决掉。我们这个否决权的引入，是个非常重要的决定。我们认为由于三权各自分立，他们对自己要决策的内容是非常清晰的，他们也清楚自己要承担什样的责任，有利于目标的落实、实现，决策也简单，不用瞻前顾后去想问题。

三权制衡有什么作用？就是各自都不能为所欲为。拥有否决权的人，不能拥有推荐权和提名权。推荐的人选被否决掉，可以继续推荐。推荐的人要对被推荐人负连带责任，推荐谁做什么的职务，要在推荐书上签字。只签字，不推荐，那你就不适合做行政主管，不适合做管理团队的一把手，你就要下去了，因为你管理不了干部，你还当什么官？推荐人说我对他不了解，不了解你为什么要推荐？你怎么培养的，怎么教育的？推荐书上你签了字，如果他做了坏事，你要承担一部分，你要负连带责任，就是连坐法。要是“杀”他的头，我不“杀”你的头，至少“割”你两只耳朵是必要的。

我希望大家去理解三权分离的干部体系的建设。委员会的运作要解决我们的运作机制问题，干部的三权分离的机制，是要解决我们干部的选拔和使用机制问题。所以这也构成了华为公司在正确的路线上使用正确的干部，我们的成功可能性大大增大了。在这个问题上，我们公司的走向会越来越清晰。领导的个人好恶，往往不决定个人的前程，所以我劝你们不要给领导送礼，谁去送礼，党委都要记住。我们公司一万多党员，还有九千多党员正好没有做干部，他们好好监督你，你下去，他就可以上台，担任你的职位。你给领导送什么礼啊，跑官没有用啊，我们在建设一个很大很完善的流程体系，所以你不要去讨好谁，你做好你自己的本职工作，你就一定有机会。

我认为这两个制度建设，一个运作机制制度的建设，确立了管理者在一定的范围内，获得了运作的自由，不必事事请示，并承担责任；一个是干部的否决制度上清晰的拿到桌面上来了，这两项会保证华为公司的长治久安。今天在座的是公司几百个干部，在你们后面有几万人在看着你们，在这种情况下，你剩下的这条路除了兢兢业业、努力做人、艰苦奋斗，你没有什么路可走。当然，最近这几项制度还没有落实，随着制度一层一层的逐步落实，你就必须这么做了。新的制度建设，对我们公司是一个非常重要的事情，我希望大家能够认真的去落实这个问题。
前面我讲了怎么去认识三权分立的委员会、办公会议和管理团队运作机制，以及怎么去运作我们对干部实行的推荐权、评议权和否决权相分离的三权机制。这些都会对华为公司的长治久安构成非常非常重要的作用。

三、坚持用三至五年的时间，完成向利润的中心转变

我们推行三权分立这个制度以后，一定会使华为公司产生一个非常重要的新面貌，但可能要三至五年，十年八年以后才能看到，不是今天。但是为了明天，今天一定要做。怎么办呢？就是要坚持第三点，就是坚持用三至五年把我们各地区部、各代表处、各产品线等重要机构转变为利润中心。现在我出去，碰到绝大部分代表都喊:“老板，现在难的很啊，销售活动评审太难了，老卡我们，拿利润卡我们，卡的太厉害了”，我理解他们的困难，那么怎么办呢？项目的评审可以交给你们来做，但综合效益的考核，还是可以让我们做做吧！我们要想活下来的话，我们就需要有粮食，这是不能动摇的。我在欧洲地区部讲话，说“总不能把非洲的兄弟们提供的利润交给欧洲，你们总不能长期处于亏损状态吧”，所以他们努力在管理上做了很多改进，步子很大，而且我认为未来欧洲市场撕开以后，肯定是很好的。

所以我认为，第一点，各地区部、各代表处、各产品线以及各项目一定要加强计划、预算和核算体系的建设，该体系不归财经管理部，是各业务体系自己的计划、预算和核算部。一个大公司的计划、预算和核算体系，做起来可能是很难的，我不相信一个项目也难，一个代表处也难，一个地区部也难，一个产品线也难。如果说你就会搞科研，那你就不要当部长，你就当专家就行了。经理经理，经营理财叫经理，你不理财，怎么叫经理啊？所以我认为一定要加强最基础的计划、预算和核算的制度建设，而且要数字化。

上次李今歌写了一个报告给我，将今年实现的目标和预测计划相比怎么、怎么的。我认为各项指标要跟去年去比，而不要跟预测相比，预测的计划是假设推演出来的，难辩真假。预测计划只是调配资源所使用的工具，不能作为结果来向我报告。计划、预算和核算是为业务服务的，业务也不能横行霸道，说“你必须给我提供炮弹”。业务原来计划要做到100万销售额的，结果只做了50万，我怎么可以给你100万的资源呢？他说好，那你得先借给我。借是可以的，在弹性范围内，你使用我的资源可以，但是总的向我核销资源的时候，你一定要和我的计划对的上，和预算对的上，和核算对的上。什么叫对得上呢？就是你和去年比，你要有进步；你比去年没有进步，要说清为什么没有进步？以后我们淘汰主管，看与去年相比有没有进步。我们末位淘汰，以及在经济不景气时间的大裁员，从裁员时间开始，倒溯三年，将是那些得“D”的人优先裁掉，然后往得“C”最多的人延伸。经济好后，重新从社会招聘优秀员工进来。

所以，如果不从计划、预算和核算着手，我们利润中心是不可能实现的。将来我们要去除那些完全没有科学根据，乱拍胸腩的人，他耽误了我们的时间和机会。

我们强调一定要加强内部管理。我们为什么要开拓市场？我们开拓市场还牺牲了那么多员工。企业开拓市场是为了利润，企业只有长期活下去，才会有战斗力。因此，我们只有转变利润中心，才会有优良管理。你的管理是算出来的，才可能是优良的管理。你们地区需要做到的就是，从计划、预算和核算做起。我劝你们看看《蓝血十杰》，这本书是很好的，讲的就是数字化管理。打仗其实就是数字化战争。那以前没有计算机也叫数字化战争吗？没有计算机也是数字化战争，数字不是由计算机产生的，而是从阿基米德就产生了。

同时，我们要加强基层的综合化管理。我们不要强调华为公司条条都要垂直管到底，那样成本很高。我也不相信那样能管得好。英国代表处通过对支持系统实行综合管理，他们减掉了8个人。如果我们各代表处都推行综合管理，我们就会减少500多人，也就降低了500多人的消耗成本。所以我们费尽心思也要看财务报表，但我们现在还没有养成看财务报表的习惯，自己的财务报表不会做，别人的财务报表也不看，就打啊、打啊打，除了你把自己今天的命打掉，还有什么本事？既然你只会扛炸药包，你为什么还当代表？你只扛炸药包，我给你个扛炸药包的机会，你不要去当代表，你当代表就一定要学会管理。有人会说，各个地区部都是这样子的，以前我从高原地区出来的时候，包着个白头巾你还说我好呢。临时就是临时，过去都是临时，难道还永远是这样子吗？
所以说，华为大学对后备千部的培养是具有极其重要意义的。就是说华为大学要源源不断地，对在前线英勇奋战的、能艰苦奋斗的、勇于献身的人给予培养，这个人作为后备干部到你那里去作你的助手，一旦你不行，他就取代你的位置，所以这点我们要坚定不移，要推行这种管理，大家要学学管理模版。我在华为大学里面讲的《华为大学要成为将军的摇篮》，最主要的、最基础的是要学会项目管理。我们要学习项目管理，从而使我们的管理走向科学化。

我认为非全流程化的部门不要垂直管理，而要实行基层综合化的管理。我们一定要裁减非生产力量。每个代表处都要告诉我，你那地方作战人员有多少，非作战人员有多少，报表中一定要有这部分内容。 然后，各个代表处竞赛，比赛减少非生产人员的数量。你的管理进步一定要抓紧，你的非生产人员必须限制。