汉捷BT&IT（业务流程变革与IT数字化）咨询解决方案2024（下）

汉捷BT&IT咨询三类项目的交付过程

1、业务流程规划项目交付过程

业务流程规划的主要交付成果

流程架构图

类似于组织架构图，流程架构图是对企业流程体系进行结构化的表达，通常包括流程架构总图与一级流程架 构图。流程架构图通常采取自上而下、逐层展开的表达方式。

流程视图

流程架构图展现了流程体系分成了哪几个层级，各层级由哪些流程组成，层次结构非常清晰，但没有体现不 同流程之间的接口关系，流程间的接口关系通常用流程视图来展现。流程视图基于业务开展的逻辑顺序将流 程体系全过程展开，以流程图的方式完整的展现，通常流程视图可以清晰地表达出流程体系整体的业务逻辑。

流程清单

流程清单是公司流程体系中全部流程的集合体，一方面它遵从了流程架构，以清单的形式对流程架构进行转 化与展现；另一方面流程清单是对流程架构的进一步细化，通常会进一步分级，将三级流程根据需要分成四 级流程，以及对三级流程根据不同业务场景进行分类。另外可以基于不同的管理目的增加相应的要素，实现 基于流程清单的管理方式。例如增加流程的管理责任分配，增加流程的管理策略等。

典型业务流程的细化设计（可选）

企业可选择1-2个典型的一级流程，汉捷咨询帮助进行细化设计，包括L3流程及L3子流程的角色及职责、操作 流程图、活动描述或操作指引、主要模板与检查表、裁剪指南等。

2、IT/数字化转型规划项目的交付过程

3、BT&IT管理体系建设项目

企业IT系统的价值链（举例）

企业流程与变革管理的数字化需求与痛点

BPMS业务流程与变革管理的IT/数字化总体方案

关模块功能介绍

BPMS业务流程管理软件与同类产品主要对比分析

标杆案例1：华为持续的BP&IT变革、数字化转型

华为业务流程架构（BPA）演进

标杆案例2：美的数字化转型之路

美的集团632-IT体系

汉捷案例1：南电公司IT规划—IT愿景与差距分析（举例）

南电公司IT规划—应用与数据概念规划（举例）

汉捷案例2：特变新能源公司eDSTE解决方案

从2021年9月开始导入eDSTE解决方案，目前已经应用iDSTE软件平台开展战略与运营

eDSTE解决方案=iDSTE平台实施+DSTE咨询

帮助新能源公司构建DSTE-4A架构

特变电工新能源公司实施iDSTE的典型效果见证

汉捷案例3：欧帝尔公司业务流程规划

欧帝尔公司一直非常重视管理体系包括战略管理体系的建设，前期由汉捷辅导建立了基于IPD的 新产品开发流程、新产品开发项目管理机制、技术预研管理、技术开发管理、市场管理MM 、公司及 产品线战略管理等流程体系。

汉捷咨询经过多次交流，初步认为：欧帝尔公司在业务流程方面具有明显的提升空间：

1，制定了大量的业务流程，但主要是段到段流程，缺乏端到端流程，业务流程无法有效支撑业务目标的实现；

2，各方面流程的划分与定义不一致，没有对流程进行分层和分级管理，对流程的理解很不一致；

3，没有明确的流程责任人，有些流程大家都在管，有些流程又没有人管；

4，流程与实际运做脱节：外部环境瞬息万变，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态；

5，业务部门流程责任意识淡薄，流程和业务执行脱节，流程经常成为部门之间推卸责任的借口；

6，缺少整体规划和前导性流程设计，不仅流程本身的合理性就经不起推敲，还导致流程被众多的系统分割为 信息片段，跨系统流程协作困难重重；

7，资源闲置和重复劳动，内部信息纵向和横向沟通不够，形式主义严重，存在大量串行处理。

主要的业务流程规划/设计的交付件（举例）

汉捷案例4：海悟公司IT/数字化规划

本期咨询项目的内容

项目部分交付示例

汉捷案例5：华普特业务流程变革

华普特公司流程规划建设面临主要问

在2014年，通过对华普特公司在业务流程管理方面的现状进行诊断和分析，发现具有可以明显 提升的空间：

1. 基本没有文件化的跨部门业务流程，部门之间的协作主要靠部门经理协调，部门之间经常 扯皮，协作效率低。

2. 部门内部只有少量碎片化流程文件和作业指导书，但员工基本不看也不执行，员工大部分 的工作基本上还是是依据自身的经验作业；

3. 各部门对流程基本上没有统一的认知和理解，没有公司层面的流程建设和管理，没有明确 的流程责任人；

4. 业务部门流程责任意识淡薄，对流程建设基本没有关注；

5. 工作基本串行，主要靠业务员叫嚷、项目助理跟进、项目经理或部门经理推动；

6. 资源闲置和重复劳动，内部信息纵向和横向沟通不够，形式主义严重。

汉捷案例5：华普特业务流程变革

项目部分交付示例

汉捷案例6：左右家居数字化规划

咨询项目的核心问题与解决方案

项目部分交付示例

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