两种企业总体业务流程架构模式的比较分析

在之前的关于企业业务流程规划的系列文章中，我们分别对企业业务流程规划的价值、原则，以及如何应用企业的业务流程架构等做了充分的阐述，今天我们将对两种常见的企业总体业务流程架构模式进行比较分析。

我们在辅导企业做业务流程规划和总体业务流程架构设计时，企业经常会提出这样的一些问题：POS流程架构和OES流程架构，除了可以直观看到的表现形式不同之外，到底还有什么不同？我们企业应该选择哪一种架构更合适？

一、POS模式

由上图我们可以看到，POS模式将业务流程划分成了规划类（Planning）、运作类（Operating）及支撑类（Supporting）三类。

这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整，更有层次，使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情，同时使得管理体系更加有层次。规划类流程解决方向与整体部署问题；运作类流程解决业务具体如何实现的问题；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。

对于公司流程体系而言，规划类流程（Planing）就是战略闭环管理流程（从制订到执行），战略管理处于统领地位，为流程体系明确方向与策略要求；在POS三层次结构中，整体流程体系是以战略为牵引的，非常强调目标、策略导向，战略管理流程对于整个公司的运营管理起着至关重要的作用，战略管理能力成为公司运营成败的关键。

运作类流程（Operating）是为客户创造价值的流程。对于公司总架构而言，运作类流程也就是我们常说的价值链环节中的业务流程。如按APQC的分类方法，研发、营销、销售、服务、交付都属于运作类流程。

支撑类流程（Supporting）是为运作类流程能够有效运行提供基础性支撑服务，具体有两类：第一，管控支撑，为有效控制业务风险，确保经营健康服务；第二，服务支撑，提供资源保障、服务支持、能力支撑等。

二、OES模式

同样的，由上图我们可以看到，OES模式将企业的业务流程体系同样分成三个层次：第一层，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程（Operating）；第二层，中后台为响应业务流程需求，使能业务流程价值实现的流程（Enabling）；第三层，后台共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程（Supporting）。

OES模式，有助于让后台支撑流程更紧密地与业务及使能流程相对接，做到更好的业务导向，从而更好地发挥支撑流程的价值。

业务类流程（Operating）是企业前台运作的流程，是客户价值创造流程，是为完成客户价值交付所需要的端到端业务活动开展全过程，从客户需求开始到客户满意为止。业务流程在流程体系中处于统领性核心地位，它对中、后台流程提出需求，呼唤炮火。

使能流程（Enabling）是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程有效、高效运行赋能，提供支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。使能流程的绩效往往决定了业务流程的绩效，因为它为业务流程提供了必要的能力支撑。

支撑流程（Supporting）是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性的流程，为业务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务高效与稳健运行。

一、POS与OES模式的比较

POS与OES两种模式的企业业务流程架构，所体现的不仅仅是表现形式上的不同。两种模式所体现出来的企业管理理念和管理风格是完全不同的。

在POS模式的流程体系中，处于主导、支配和牵引地位的是战略管理流程，其他两类流程（运作类和支撑类）都是服从于战略流程，是为实现企业自身的战略意图和目标而服务的。所以此种模式的流程体系是以企业自身的视角来进行设计和管理的，一切围绕着企业的战略实现来进行，企业的价值创造和流程设计最终指向的目标是企业的战略。

而在OES模式的流程架构体系中，处于主导、支配和牵引地位的不是企业的战略管理流程，而是直接为客户创造价值的端到端业务流程。在这种流程架构下，所体现出来的企业核心价值理念是一切以客户为中心，以客户为关注焦点，一切价值创造都是围绕客户来进行。只有直接为客户创造价值的流程，才被定义为业务类（Operating）流程。其他类流程（使能类和支撑类）都为业务类流程提供服务和支撑，即使是企业的战略，也是为客户服务的，也是围绕如何为客户提供更好的服务来进行的。所以OES模式的流程架构，它是站在客户的视角来规划和设计企业的流程体系的，一切围绕客户的价值创造来设计和管理流程。OES流程架构更有利于企业将“以客户为中心”的理念更好的落到实处。

OES模式的业务流程体系，因为一切以客户为导向，所以它能够更好的响应客户的需求，能够更好的应对市场和客户的变化。所以相对于POS模式的业务流程体系而言，它也会具有更强的应对外部变化的能力。

一、企业应该如何来选择适合于自己的业务流程架构模式

那么，不同行业、不同发展阶段的企业，应该如何来选择适合于企业当前现状的业务流程架构模式呢？

首先我们要说明的一个问题是，企业的业务流程架构，它不是一成不变的东西，不是说我们今天一旦做出了某种选择，就永远不能改变，而是要与企业的发展相匹配。当企业的发展状态已经完全发生变化，企业所处的外部市场环境也完全不同，企业的管理能力和成熟度也完全不同，那么企业的业务流程架构也完全可以做出不同的选择。

当然我们也还要特别指出的是，每一次的业务流程架构选择，应该也有必要保持一段时间的相对稳定性，而不能去随便轻易否定和改变，否则就失去了对业务流程架构选择的严肃性，也失去了业务流程架构对企业管理和业务指导的重要价值和意义。

结合汉捷咨询多年辅导企业进行业务流程规划的实践经验总结，我们对企业总体业务流程架构的选择提供如下建议，以供企业参考。