问大家一个问题：
人才发展专员是什么？属于人力资源哪个模块，成长性如何呢？
简单来说，帮助建立后备人才选拔体系，公司内部人才盘点机制并定期进行关键岗位人才盘点。
做人才盘点的一个目的就是要形成公司的人才观,建设起公司的人才体系,来支撑公司的长远发展。其中重要的是解决公司人才结构的问题,做到缺什么,补什么。
首先我们来说一下，人才盘点的7大坑。
01 脱离业务谈盘点
部分公司在业务发生变化之后,人才储备无法适应业务需要。
人才盘点服务于业务,盘点的起点即是业务需求。违背业务的发展需求,选错了人,浪费的不仅仅是人力成本,更是业务发展的关键时期。
02 盲目照搬目标
一个人才盘点项目的成功,不在于形式。当一家公司不顾一切地模仿佳实践,强调流程、形式的正确性时,往往为其失败敲响了警钟——忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性、也更重要的因素。
03 业务部门不参与
人才盘点不是局部的而是整体的,也不是个人的而是组织的,更不是临时的而是系统的,所以建立人才盘点体系的责任人一定是CEO,责无旁贷。
遗憾的是,不少企业的老总虽然口头说关注人才,但似乎对业绩指标的达成更感兴趣。业务压力之下,往往先放弃的安排,就是关于人才培养的活动。
04 避免晕轮效应
「晕轮效应」指,看到人某一个方面的优点,就推论该人无所不能。
在进行人岗匹配时,我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断,很多管理者都习惯于业绩至上,只要业绩好能力就强。但是业绩并不能说明其具备管理者必备的关键能力,因此不能一叶障目。
05 测评工具之殇
有些企业在人才盘点中,过度依赖测评工具,当出现事与愿违的结果时,总是把「锅」甩给测评工具,认为是工具不靠谱。
实际上,高质量的心理测验及各种调研报告,是对人才决策有效的信息输入,但是不管何种心理测验或调研结果,只能作为人才盘点的参考,都不能直接预测一个人的发展潜力。我们人是测评工具的,要学会聪明地使用工具。
06 盘点结果落地不到位
如果说人才盘点是人才梯队建设的步,盘点结果落地就是剩下的九十九步。很多企业明明澄清了问题所在,却因为人事决策的敏感性,讳莫如深、迟迟不敢采取行动,丧失良机。
07 HR专业不足
终回归到内部,人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中,HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者,而是人才能力和组织需求的洞察者,他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。
但是很多HR没有全局视野,总是把自己定位在需要领导支持的岗位上,他们不知道需要去强大自己支持领导的,而不是总是等着领导来对你发号施令。
这与HR的自我认知有关系,某种意义上来讲,也是现在的职业经理人普遍要面对的严峻挑战,因为成为一个的管理者,难的就是有清醒的自我认知与角色定位。
那么如何选拔出合适的人才发展专员呢？需要具备什么技能呢？如何提升测验呢？
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