传统战略的三大迷思

作者在帮企业做战略规划时，会借鉴迈克尔 ·波特( Michael Porter )教授的五力模型和IBM公司的业务领先模型( Business Lead Model，BLM )等模型中隐含的思维，但不会直接使用这些模型。在作者看来，这些模型存在如下缺点，导致它们在实际操作中很难落地。

1.  过于复杂，学习成本巨大。
2.  分析周期冗长，分析成本高昂。
3.  侧重后验式分析而非先验性感知。

对处于急剧变化的商业环境中的企业而言，这些缺点是致命的。初创企业和中小型企业难以运作起这样的“战略”。

一、五力模型的迷思

五力模型是迈克尔 ·波特教授于 20 世纪 80 年代初提出的。他指出，企业生存的本质是竞争，基于竞争视角，企业需要分析 5 个维度的威胁。

1．潜在进入者的威胁

潜在进入者越多，对整个市场的瓜分就越剧烈，从而牺牲了企业的利润 空间。因此，企业需要构筑壁垒，以阻碍潜在进入者的加入。这些壁垒包括 规模壁垒、产品差异化壁垒、成本优势、新进入者障碍壁垒、政策壁垒等。

2．现有公司之间的竞争形成的威胁

这是最常见的一种威胁。商场如战场，除非垄断行业，否则任何企业都 会面临与其他企业的竞争。

3．替代品的威胁

任何产品都存在生命周期，新产品会替代旧产品，这是市场的必然规

律。正如电视在很大程度上代替了广播，计算机又在很大程度上代替了电 视……新产品由于在功能和性能上优于旧产品，对旧产品形成巨大的替代 威胁。

4．来自供应商的威胁

供应商向企业提供各类原材料、劳动力和其他关键性资产。当供应商实 力显著增强时，可能通过提高供货价格或者向多家企业进行供货，而威胁 到企业绩效。另外，供应商还可能不满足于单纯供货，而是进行纵向垂直整 合，从而同企业形成新的竞争关系。以前，手机产品多是通过像国美、苏宁 电器这样的零售巨头去售卖的。但手机厂商崛起之后，纷纷寻求摆脱零售渠 道的束缚，开设自己的线下销售渠道，苹果零售门店、华为零售门店、小米 零售门店便是例证。通过自建线下门店，曾经的供应商变成了国美、苏宁电 器这样的零售巨头的竞争对手。再如，一家企业可能原来只提供智能汽车的 软件解决方案，但当其软件解决方案能力得到市场认可后，这家企业可能会 寻求制造智能汽车整车，从而对现有的智能汽车制造商形成威胁。

5．来自购买者的威胁

当供小于求时，可能存在“店大欺客”的现象；当供大于求时，产品、 服务充分竞争，客户便拥有了很强的话语权。曾经，国内云服务领域只有阿 里云一家巨头，当时字节跳动购买阿里云的服务，是阿里云的客户。但后 来，华为云、腾讯云、百度云相继崛起，成为阿里云的有力竞争者，字节跳 动开始不只采购阿里云一家供应商的服务。由于字节跳动是阿里云的大宗购 买者，其购买转移行为显著影响了阿里云的市场表现。其后，字节跳动索性 自行建设云服务，从阿里云的客户摇身一变成为阿里云的竞争者。

波特的五力模型提供了一种通用的分析框架，可以帮助企业分析其威胁的一般来源。然而，波特的五力模型更多的是提供一种思路，在实操中存在很多现实困难。

要实施五力模型，企业需要了解整个行业的信息，这通常耗时耗力。大型企业之所以能够做到，一方面是因为它们有雄厚的资本，可以建立一个专职的战略部去实施；另一方面是因为大型企业所处的行业通常已处于生命周期的中后期，业务环境相对稳定和可预测。而上述两点对中小企业而言通常并不成立。中小企业没有足够的资本去维持一个成本高昂的战略部门，更难以在一个动荡的行业环境中去准确预测未来。

波特假定，企业之间只有竞争关系。而事实上，现实中的企业既有竞争 关系，也有合作关系，是一种新型的竞合关系。阿里巴巴在云领域同字节跳 动是竞争关系，但阿里巴巴的饿了么又在牵手抖音，用户在抖音刷到美食视 频时，可以直接在饿了么平台下单。随着企业的发展，竞争与合作关系通常 也会动态转化。华为曾经不生产芯片和服务器，只采购外部供应商的芯片和 服务器，但随着发展，华为逐步进入这两块市场，展开了同原来供应商之间 的竞争。如果将视野拉至生态圈，我们会发现，即便在最残酷的自然界里， 物种之间也不是只有抢夺，而是在竞争中合作，最终促成彼此的共同繁荣。

比如松树产松子，松子会被松鼠吃掉，但松鼠埋藏松子的习惯，又帮助了松 子的传播。于是在来年的春天，那些没有被松鼠吃掉的松子，便会发芽成长 为新的松树，而更多的松树，又可养育更多的松鼠……这种循环周而复始， 最终促进了彼此的共同繁荣。华为是行业的龙头，也一直在采用五力模型做 行业分析，但多年之后，华为也意识到了这样做的局限性。任正非发出了华 为不能再做“黑寡妇”的倡议，要加强与优秀供应商的合作，实现共赢。

五力模型假定，行业的规模是固定的，蛋糕就这么大，只有通过虎口夺 食，才能占有更大的市场。但现实中，市场规模是动态的，竞争对手可以提 供更为丰富的产品形态或服务类型，从而把整个市场做得更大，实现双赢， 而非零和博弈。电商领域就是一个很好的例子。当国内只有 eBay 一家电商平台提供在线购物功能时，用户可选择的商品就很有限，这就导致用户规模很小，但当淘宝、天猫、亚马逊、京东、当当、拼多多等越来越多的电商平台涌现之后，消费者发现，他们只需要在家动动手指，就可以方便地购买到所需要的商品。如今，即便是中国三四线城市的老人，也知道并乐于在网上购物。更多消费者的购物习惯从线下转移到线上，从而撑大了电商市场的规模。

总而言之，行业错综复杂，市场瞬息万变，要完成一次五力模型分析却 耗时耗力，很可能花费数月做完五力模型分析后，市场早已今非昔比，之前 所做的分析变得毫无价值。

二、BLM 的迷思

我们再来看 BLM 。BLM 源自 IBM 公司，它是从战略规划到战略执行的 全系列模型，如图 1 所示。

BLM 包含战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务与依赖 关系、正式组织、人才、氛围与文化、领导力和价值观共 10 个组件。

图 1 BLM 简图

1．战略意图

战略意图是指组织的主观发展意愿是什么，试图向哪个方向发展。

2．市场洞察

市场洞察侧重了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，其目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

3．创新焦点

创新焦点意在进行与市场同步的探索与试验，从广泛的资源中过滤想

法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地投资和处理资源，以应对行业的变化。

4．业务设计

对外部的深入理解为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素——客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理。

5．关键任务与依赖关系

关键任务与依赖关系是要厘清那些能满足业务设计及价值主张的关键行 动，厘清哪些任务由我们来完成，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成。组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

6．正式组织

为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括组织规模的大小和组织角色、绩效考核、激励系统、职业规 划及办公场所等，以便于领导者指导、控制和激励个人和群体去完成团队的 重要任务。

7．人才

人才部分要明晰员工的特点、能力以及竞争力。要使战略被有效执行， 员工必须有实施关键任务的能力、动力和行动力。

8．氛围与文化

要创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。

9．领导力

领导者要起到达成结果所需的行为示范作用，并培育激励人心的工作 氛围。

10．价值观

价值观是企业共同的做事规范，战略可以不断调整，但价值观通常是相 对稳定的。

BLM 组件较多，组件与组件之间存在多维交互。企业若要用好 BLM， 必然需要大量投入。事实上，华为有一个专门的战略规划部负责牵头整个公司进行自上而下的 BLM 分析，每年要耗费 2 个月以上的时间。基于此，作者认为，BLM 或许适合市场稳定的大型组织，但它一定不适合市场瞬息万变的中小型企业。

另外，无论是五力模型还是 BLM ，由于要做大量的理性分析，因此它必 然是基于过去的事实做出来的，这就决定了它丧失了战略规划中难能可贵的 “直觉”部分。关于这点，阿里巴巴 CEO 逍遥子曾说过：“战略是打出来的， 不是封出来的。”作者对此深以为然。战略应该是 5 分靠分析，5 分靠直觉。 有时候，“因为相信，所以看见”也非常重要。过度依赖分析，反而会让整 个组织变得畏首畏尾！