麦肯锡讲全球企业数字化—打造企业人才库

一家企业对待人才的态度一定决定了是否具备数字化转型的条件。没有哪一家公司是通过外包人力去进行数字化的。原因很简单，因为数字化转型很大程度上就是代表企业内部员工的转型，本书第二部分详细介绍了企业如何打造人才库，为数字化人才创造良好的发展环境。里面有几个观点看完感同身受，与各位进行分享。

首先就是要对核心能力与非核心能力的战略性人才规划。这里提到就是数字化转型对于人才的要求，一方面需要减少外包人员的使用，外包人员的流动性大，且由于外包人员的存在，很容易出现劣币驱逐良币的情况。另外一方面，减少检查者，增加实干者。真正干活实际参与转型的人才是重点，而不是层层检查汇报的领导，即使减少了检查者，有效的工作效率反而会提高，这是因为数字化转型必须要具备敏捷开发方法使组织更加扁平化、更加强大。

另外，企业到底需要哪种类型的人才，或者需要弥补哪方面技能上的空缺，都是要非常清楚的。企业内部的人才盘点以及评估工作一经完成，企业便可依据数字化路线图规划中的未来人才需求，将评估状况与之进行比照，查明人才缺口。在这个过程中，企业要认真思考两大关键因素，而它们经常被忽略。一是招聘时应注重应聘者的实际技能，而不是所谓的“岗位描述”​，否则将给企业带来极大的风险。二是重视数字化人才应具备的特质，比如灵活性、沟通和协作能力，而学习能力也许是其中最重要的一种。

其次，招聘数字化人才是一道双向选择题。你在选择对方，对方同样在评估你。为了找到优秀人才、留住优秀员工——无论是来自内部还是外部，企业都需要钻进数字化人才的脑袋里，了解他们真正想要什么。这是因为顶尖人才对雇主有着很高的要求——实际上，他们也在面试你。一个杰出优秀的领导，更能带领团队制胜，减少一些画饼PUA，真切实在的关心员工，相信员工，才能更好的激发员工数字化转型的决心、创意、目标感。“相信相信的力量”是非常大的，请多给一些耐心、多为员工着想。

随着数字化转型的推进，企业大概率会引进空降一些外部人才。这时会对一些老员工进行冲击，有些老员工可能会说：​“同样作为数据治理专家，我为什么不能跟那些负责数字化解决方案的数据专家拿同样的工资呢？而且他们才刚刚入职。​”当然，他们如果符合技术能力和领导力方面的标准，就应该获得同样的报酬。企业一定要将这些标准和要求清楚、明确地传达给员工，而且只要传统IT团队成员符合标准，就应该确保他们可以参与高价值的工作。如果在这方面管理不善，薪酬体系就会经不起对比，从而导致老员工离职。

最后书中提到的双轨职业发展路径，超过三分之二的开发人员不愿意晋升到管理者。所以提供了管理者和专家双轨职业发展。目前大部分企业也是按照这个模式去推广人才发展的，但是我却并不认为大部分人是不愿意晋升管理者（实际情况可能是管理岗的稀缺性导致），如果要分流引导去往专家方向发展，那么就一定要赋予专家岗更多的话语权和实际权力，否则专家这个名号只是浮有虚名，并不能鼓励大家保持自己的技术专长，拥抱更复杂的技术挑战。