-
（简答）项目定义：在既定的资源和要求下，为实现某种目标而相互联系的一次性工作任务。项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。
-
（简答）项目的特征：
目的性：有明确的目标得到特定的结果 结果是一种期望的产品或服务
独特性：每个项目都是唯一的，具有独特的特点
时限性：限定的周期、在一个限定的时间内完成的临时性活动、有明确的起止时间
不确定性：在实施中，难以遇见的内外部因素变化，会带来一定风险
不可逆转性：项目从开始到结束。不论结果如何，项目结束，结果也就确定了
其他：资源成本的约束性，项目之间的活动具有相关性
-
（简答）项目与日常运行的不同：
项目是一次性的，日常运作是重复性的；
项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的；
项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线形管理；
项目存在大量的变更，而日常运作基本保持持续的连贯性。
-
（简答）项目管理框架：（九大知识域）
范围 时间 成本 质量 资源 沟通 风险 采购 整体 （相关方） -
项目生命周期：启动 规划 执行 控制/监控 收尾阶段
-
软件工程和软件项目管理
软件工程关注软件产品内容，软件项目管理关注软件项目过程
-
项目范围>产品范围>项目工作范围
-
WBS：工作分解结构：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
WBS最底层的组件被称为工作包，每个工作包仅一个人负责。
-
范围基准：项目范围说明书 WBS WBS词典
-
活动定义：将工作包分解为活动
-
紧前活动（PDM）
完成到开始 FS 完成到完成FF 开始到开始 SS 开始到完成 SF
-
区别紧前活动和紧后活动
-
历时估算方法：专家判断 类比估算 参数估算 三点估算
68 96 98
-
（计算）关键路径法（CPM）：目的是使项目工期达到最短
顺推取最大 逆推取最小
-
关键链法：尽可能推迟
-
进度压缩：赶工 快速跟进（并行）
-
成本估算方法：
自下而上估算 类比估算 代码行估算 参数估算
质量成本：质量故障成本 质量保证成本
综合成本估算
-
（简答）成本基准：
概念：是经过批准的、按时间段分配的项目预算；不包括任何管理储备，用作与实际结果进行比较的依据。在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。
成本基准 = 工作包成本估算 + 应急储备
项目预算 = 成本基准 + 管理储备
-
（计算）成本控制：挣值管理EVM
PV：为某活动或 WBS 组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。
EV：项目活动或 WBS 组成部分的已完成工作的价值。
AC：为完成活动或 WBS 组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。
进度偏差（Schedule Variance）：SV=EV-PV SV<0 意味着进度滞后
成本偏差（Cost Variance）：CV=EV-AC CV <0 意味着成本超支
成本绩效指数：CPI = EV / AC <1:成本超支 >1成本结余
进度绩效指数：SPI = EV / PV <1：进度滞后 >1进度提前
BAC：完成预算 PV max
EAC = AC + BAC - EV
ETC = BAC - EV
EAC = ETC + AC
-
软件质量定义：表征软件产品满足明确的和隐含的需求的能力的特性或特征的集合
-
（判断）项目的成功和质量保证（SQA）需要全体成员参与，不是一个人的活
-
承担最终责任：项目经理
-
质量保证工具和技术：质量管理和控制工具 质量审计 过程分析
-
软件质量保证（过程）：SQA 是一系列活动，这些活动能够提供整个软件产品的适用性的证明。
-
质量控制QC（结果）：监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。
-
（简答）项目质量保证和项目质量控制的区别
质量保证和质量控制都是项目质量管理核心流程和关键活动,是项目建设正规化的标志之一。
质量保证是项目组对项目质量的担保和承诺,它定义了项目的质量标准、质量控制流程、建立了项目质量保证体系、确定了项目质量审计的的方法和工具,并通过质量审计活动来确保各项质量活动得以贯彻和落实。
质量控制是按照质量标准对项目的阶段性成果进行跟踪、记录和评价的一组活动,以确定被评价的阶段性成果是否符合质量标准的要求。
-
RAM责任分配矩阵：RACI
R：执行（我） A：负责（上司） C：咨询（大牛） I：知情（领导）
-
（案例分析）三种团队组织结构优缺点：
-
职能型组织结构：是最普遍的项目组织形式，是按职能以及职能的相似性来划分部门而形成的组织结构形式。
优点：各职能主管可以根据项目需要调配人力、物力等资源，可以充分发挥职能部门资源集中的优势。职能部门内部的技术专家在本部门内可以为不同项目同时服务，节约人力，提高了资源利用率。
同一职能内部的专业人员在一起易于交流知识和经验。
项目成员来自各职能部门，不用担心项目结束后的去向，此外，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：跨部门的交流和沟通也比较困难。
职能部门往往会优先考虑本部门的利益而忽视了项目和客户的利益。
项目经理对项目成员没有完全的权力，成员积极性不高，这将对项目质量和进度都会有很大影响。 -
组织型（项目经理权力最大）：各部门完全是按照项目进行设置的，每个项目就如同一个微型公司那样运作，专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。
优点：项目经理有充分的权力调动项目内外资源。
权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一，项目组能够对客户的需要作出更快的响应。
每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能.
项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。缺点：由于项目组对资源具有独占的权力，在项目与项目之间的资源共享方面会存在一些问题。
与项目外的其他部门之间的沟通比较困难。
在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致。
项目成员缺乏归属感，不利于职业生涯的发展。 -
矩阵型：是职能型和项目型结构的混合，同时有多个规模及复杂程度不同的项目的公司，适合采用这种组织结构。
优点：以项目为中心，有专职的项目经理负责整个项目。
项目团队共享各个职能部门的资源。
当项目结束后，项目成员可回到原来的职能部门，减少了对项目结束后的顾虑。
对公司内部和客户的要求都能迅速地做出响应。
平衡了职能经理和项目经理的权力，保证系统总体目标的实现。缺点：容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。
多项目共享资源会导致项目之间的资源竞争冲突。
项目成员受职能经理和项目经理双重领导。
-
-
（简答）塔克曼阶梯理论五个阶段：不是必须需要五个阶段
形成阶段：开始认识 开始了解项目和职责 不开诚布公 *相互独立*
震荡阶段：磨合期 没有凝聚力 *相互对立* 彼此竞争
规范阶段：协同工作 *相互信任* 集体决策 共同解决问题
成熟阶段：*相互依靠* 完善阶段 彼此坦诚 高效解决问题
解散阶段：团队完成所有工作 团队离开项目
-
（简答）马洛斯的需求层次理论
生理需求：维持人类自身生命的最基本需要，如吃穿住行睡等
安全需要：如就业工作 医疗 保险 社会保障
社会需要：人们希望得到友情，被他人接受成为群体的一部分
尊重需要：个人自尊心、受他人尊敬及成就得到承认，对名誉、地位的追求
自我实现需要：
-
（判断）赫兹伯格的双因素理论：
激励理论：双因素理论：
保健因素：防止员工
产生不满情绪。工资、监督、地位、安全、工作环境、政策与管理激励因素：激励员工的工作热情。工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就
-
（简答）项目经理应该如何做好项目团队的建设和管理。
-
（案例分析第一问）沟通需求分析：
需要给哪些干系人发信息；
谁需要什么样的信息；
谁什么时候需要何种信息；
如何将信息发送给不同的干系人。 -
沟通五大基本状态：
已发生 已收到 已理解（大学生） 已认可 已转化为行动
-
（选择和判断）沟通方式：
交互式：会议 电话 即时通讯
推式沟通：新闻 群公告
拉式沟通：企业内网 电子在线资源 经验教训数据库
-
沟通技术：沟通技术是指在沟通过程中使用的具体手段和工具，如谈话、会议、书面文件、在线资料查询、Email沟通 口头 电话 即时通讯等。
-
（简答）对于特别重要的内容,你认为一般采用哪些方式才能确保有效沟通
对于特别重要的内容,要采用多种方式进行有效沟通确保传达到位,除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达
-
冲突来源：任何一种冲突都有来龙去脉，绝非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。
-
冲突解决方法：4 3 2 5 1
撤退/回避
缓和/包容
妥协/调解
强迫/命令
合作/解决问题
-
风险识别：SWOT分析 优势 劣势 机会 威胁
-
软件项目风险：
需求风险：软件项目最大的风险是所完成的产品不能让用户满意。
技术风险：信息技术的发展速度快，选择成熟技术可能不能完成项目需求，选择新技术风险较高。
商业风险：因素有哪些。
开发方式风险：采用合作、外包、自主开发等方式。
系统部署风险：数据储备风险加大。
流程重组风险：
组织与人力资源风险：
-
风险定性分析（优先级）
-
风险定量分析 决策树分析 计算EMV
-
（简答）按风险的可预测性出发,风险可分为哪几类。请分别解释说明?
可划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。 已知风险:已经识别出并分析过的风险,人们知道它们是什么风险以及发生的可能性和后果,通常按计算出的风险金额计入具体的项目工作的成本中。 可预测风险:已经识别出但其发生概率或后果还不清楚的风险,通常可以用应急储备(包括应急时间和资金)来应付。 不可预测风险:过去从未遇到过的、完全未知的风险。如果发生,就用管理储备来应付。
-
（案例分析第二问）消极风险应对策略（威胁）
规避（更改项目管理计划 以完全消除威胁 最极端的规避策略是关闭整个项目）
减轻（把不利风险的概率和影响，降低到可接受的临界值范围内）
转移（风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方，几乎要向风险承担者支付风险费用）
接受（该策略可以是被动或主动的）
规避和减轻 策略 通常适用于 高影响的严重风险
转移和接受 则更适用于 低影响的不太严重威胁
-
积极风险应对策略（机会）
开拓 提高 分享 接受
-
（选择判断）采购管理计划的工具和技术：自制与外购分析 专家判断 市场调研 会议
-
（选择判断）招标采购谈判：时间在合同签署之前，以取得一致意见
-
（选择判断）合同管理：规定项目实施的有效范围，成本超支、时间延迟及质量低劣。合同的付款方式很少有一次性付清合同款的做法。合同变更索赔带来的风险 系统验收方式 维护期问题
-
（选择判断）采购控制的工具和技术：合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统
-
若我是乙方：成本补偿合同 甲方：总价合同
-
招标与投标过程：
- 编写招标书
- 广告
- 投标人会议
- 投标书/建议书评价
- 采购谈判
-
采购控制作用：管理采购关系 监督合同执行情况 根据需要实施变更和采取纠正措施的过程
-
采购结束管理
采购审计：采购过程进行结构化审查，找出成功经验和失败教训
采购谈判：解决全部未决事项、索赔和争议
-
项目章程主要作用：
- 正式宣布项目的存在
- 粗略地规定项目的范围
- 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动
-
项目管理计划：（稍微模糊一点好 粗粒度 切实可行）
子计划：范围管理计划 需求 进度 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购
项目基准
-
（选择）项目基准：范围基准 进度基准 成本基准
-
在项目组中建立整体变更控制系统并使用配置管理系统
流程：
- 提出与接收变更申请
- 变更的初审
- 变更方案论证
- CCB审查
- 发出变更通知并组织实施
- 变更实施的监控
- 变更效果的评估
- 是否纳入正常轨道
-
项目整体管理过程组
制定项目章程 制定项目管理计划 项目执行指导与管理 项目工作监控 项目整体变更 项目收尾管理
1634
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
