关于杰克·韦尔奇本人

一

上个世纪到今天，所有能称得上“伟大”的人物中，被中国人知道得最少的大概就是这个叫做杰克·韦尔奇的家伙了。但他的自传却在他动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得它的北美版权，超过了历史上的所有自传作者。

他出生于一个极普通的美国家庭，身材矮小，还带点口吃，但却自信非凡，好胜非凡，1960年加入由托马斯·爱迪生创建的通用电气公司（GE），20年后成为该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。他退休后，接替他才一个月的继任者在北京中央电视台参加“对话”节目，现场听众是30多名国内大企业的老总，所有问题都只有一个主题：如何当好CEO。

　　正如韦尔奇自己在自传中毫不讳言的那样，他的贡献远远不止于GE一家公司，他认为直接制造了大量就业而被美国政府看作功臣的无数小公司，都得益于成功的大公司的支撑。但他还是谦虚了：他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；当其它大企业纷纷以与GNP保持同样增长率为经营目标的时候，他开始领导公司创造20多年持续高速增长的奇迹；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神；他的公司作为典范，使市场化和全球化的经济体系具备了越来越多的健康细胞；他的经验和他为后人做的总结，对世界的贡献都远不止于一家公司或一个成功人士对社会的回报。这种贡献，还将通过他所造就的人和他所创造的精神财富影响后世，包括他的书。

二
　虽然我离开这家让几乎所有曾为之工作过的人都可以感到终生自豪的公司已经有好几个月了，书中的内容，还是像老朋友般亲切。但这一次，是杰克本人在用他最杰克风格的语言，朋友般地讲述他的经历、他的思想和他的希望。

　他确实是在回顾他的一生，但从他的童年故事开始他就在利用书的任何一个部分向读者介绍他的管理思想和经验。杰克在书的结尾列述了作为CEO的20多条经验总结，比他在他参加的最后一次GE公司全球高层经理人年会上总结还多出10多条，这些都是心血所结。虽然毫无必要，但我真的很担心有多少读者能明白这其中无论怎样形容都不夸张的价值，不管是作为管理经验还是人生态度。比如最大限度地发挥所有员工的智慧和创造力，这是他管理思想的一个核心所在，为此，他压扁了公司的结构，创造了“群策群力”（Work－out）、无边界（boundaryless）等词汇和价值观，为此他强调热情和自信是企业管理重要的素质，因为这帮助他们勇于承担重任和快速行动，也为此他以最大的热情“拥抱”电子商务———1999年开始，一向坚持便条管理的杰克把电子商务作为公司的第四大战略，不是对.com公司热的追逐，而是电子商务不再有信息垄断带来的官僚主义。

　　寻找，选拔和培养人才，是杰克·韦尔奇成功领导企业的最重要部分，他执掌GE时，把最大部分时间用在人才上，他离开GE后，在自传中对此又用了最多的笔墨和细节，比如，他写到两个重要职位的任免过程，他差不多是用他们各自对待“红袜子棒球队”的爱好程度决定了他们的去留。他是希望以此告诉读者作为经理人的一个非常重要的素质———强烈的好胜心。而他自己是这家棒球队的终身球迷。

　通用电气之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”，“商界的西点军校”，全球《财富》500强，能有超过三分之一的CEO都是从这家公司中走出，就是因为有一个神奇的人才体制。在这样的体制下，GE是个“死亡率”极高的公司，但每一个“活下来”的经理人，无论是“活”在内部还是“活”着离开，都无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个email，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
　　三
　　我正在GE以外的地方开始独立领导一个部门，和几乎所有从GE出来的经理们一样，一心想把自己的部门变成一个GE风格的团队。我希望部门中的每一个人都有杰克希望的那样有主动的工作热情，强烈的出成绩的欲望，敢于承担责任的决断力，以及自信和速度。做到这些很难。很多人问我何苦，因为不是所有的地方都需要韦尔奇式的风格，问得多了，我也感到迷茫，甚至孤独，仿佛没有理由，只有一个米兰·昆德拉式的“不得不如此”。这也是杰克的自传让我感到亲切和激动的缘由，这本书就是来自他本人的鼓励，而他就是这种没理由的执著的来由。

　　最后，这本书的中文版《杰克·韦尔奇自传》应该可以说是迄今为止所有有关杰克的书中翻译得最好的，过去的译著中随处可见的错误几乎没有，但说到原书的神采，不知十成中能否剩下二成。我并不是说翻译做得不好，因为，毕竟翻译者不是杰克·韦尔奇。

　　（《杰克·韦尔奇自传》［美］杰克·韦尔奇著曹彦博等译中信出版社2001年10月版）

韦尔奇军团

　　在美国的大公司中，有六家公司的现任首席执行官都曾在美国通用电气公司首席执行官、传奇人物约翰·F·威尔奇手下工作过。他们现在正把他们的杰出才智贡献给各自的公司。这六个人都是有着数十亿美金以上的大公司的首席执行官，都具有健全的个性，刚毅、果断、有力。虽然他们都非常崇敬他们昔日共同的老板，通用电气公司的董事长兼首席执行官小约翰·F·韦尔奇，甚至还有很深的个人感情， 但是，他们不属于他。

　　自1990年起就担任USF&C公司首席执行官的小诺曼·P·布雷克（Norman P. Black Jr.）坦言："我很想让我自己知道，我到底有多出色。但是，一定程度上我认为，如果我仍是GE公司的一员，我就永远不会知道结果。"USF&C公司是一家保险控股公司，总资产144亿美元。公司总部设在巴尔迪摩。

　　OwensCorning公司的戈兰·H·海勒说："我从心底里，一直希望自己成为首席执行官。但杰克（韦尔奇呢称）和我是同年，他又是世界上最好的首席执行官，这个位子他想做多久就可以做多久，所以，我知道如果我要成为一个首席执行官，我就得离开GE。"OwensCorning公司总部设在俄亥俄州的托乐多（Toledo），是一家总资产达38.3亿多美元的玻璃合成材料和建筑材料制造商。

　　在70年代，IBM和施乐曾被称为首席执行官制造厂。但今天，已经没有任何一家美国的大公司敢说自己有同GE公司一样的培养首席执行官的能力。瑞士洛桑国际管理发展学院院长比得·罗兰奇认为，就培养首席执行官人才来说，GE公司和韦尔奇在全世界都是无可匹敌的。在欧洲和加拿大也都没有可以和韦尔奇和GE媲美的公司或－－一名施乐公司的前副主席也同意这样的说法。"日本当然也不会有。他们那里人员根本不流动。"

　　除了布雷克和海勒，在韦尔奇执掌GE的16年里离开GE而成为其它公司首席执行官的人还有：约翰·川尼，哈里·斯通斯弗，劳伦斯·伯西帝，以及麦克尔·洛克哈特。

　　川尼曾领导GE医疗系统，98年1月开始在康涅狄格州新不里敦担任一家价值26.7亿美元的五金和工具制造公司的董事长兼首席执行官。斯通斯弗从1994年就开始担任圣露易斯州138亿美元的麦道公司的董事长兼首席执行官。GE前付董事长伯西帝自1991年起就担任新泽西州价值140亿美元的联盟信号公司的董事长兼首席执行官。还有洛克哈特，他曾是GE商用飞机发动机和服务部门的付董事长，自1995年以来，他担任通用信号公司的董事长兼首席执行官，这是一家总部在康涅狄戈州的价值21亿美元的工业控制公司。（伯西帝拒绝接受本文的采访）。

不同的形势

　　很自然地，诺曼·布雷克应该沿用成功的业务应当是全球第一或第二这一原则，他在GE工作的时间里，一直帮助韦尔奇推行他的"第一或第二，否则就改进、出售或关闭"的管理理念。但是，当7年前他走进巴尔帝摩的USF&G公司的时候，它不仅不是一家世界第一或第二的公司，而是正濒于破产的公司。

　　布雷克离开GE之前，是当时GE信贷集团融资业务的执行付总裁，但他这回看到的却是一份糟糕之极的财务报表和烂透了的财务状况，没有任何"世界数一数二业务"的影子。按布雷克自己的说法，USF&G"不光是在财务上基本破产，它在你需要运转公司的各方面都全面破产，人才、领导力、技术和整个机 制。"

　　这与韦尔奇的情况完全不同。1981年韦尔奇接管的是一家战略重点突出，财力雄厚的公司，而布雷克还得先决定他的公司是该成为一个保险公司呢，还 是金融服务公司，它的业务的发展方向是什么，发展的条件是什么。只有在决定了这一切之后，布雷克才有可能进入通常的管理程序，不如重新调整公司部署，建立工作重点等等。

　　与韦尔奇所做的相比，这都是非常基础的工作。我不是想说他所做的不精彩，而是说，我与他处于完全不同的形势之下，"布雷克强调说。在GE和USF&G之间，布雷克曾是日本富士银行在芝加哥投资的黑勒集团的董事长兼首席执行官。但是，"在GE你能学到的一样东西就是要懂得各种不同的业务，就是你必须有相应的智力、欲望和不屈不挠去做到这一点－－要愿意重当小学生，要愿意从最简单的东西学起，"布雷克说。"显然，为韦尔奇工作多年的经历使我个人受了很多这方面的教育。"

50亿美元

　　戈兰·海勒1992年到OwenCorning的时候，这家公司当年的销售收入只有28亿美元，但他希望到1999年，公司一年能卖掉50亿美元的绝缘、防水材料，窗户、以及隔音材料等产品。并且计划把公司扩展到10个部门，其中四个的总部设在海外。建筑材料欧洲总部设在英格兰，工程管道系统在布鲁塞尔，亚太业务总部在香港，而拉美的业务活动则以巴西圣保罗为总部。 在进军全球新兴市场和强调公司全球化观念的同时，海勒的重点是新产品的开发和收购。应用方面的开发则只是他增长计划中相对较小的一部分，这与他在GE塑料不工作的时候的风格完全不同。"所有人都在追求材料的效率，而这是我们所给予的。"但是，他还是认为是从GE学到了作为首席执行官最重要的东西。海勒说到，"杰克总是强调他作为一个资源调配者的角色－－调配人力资源和资本是作为首席执行官独有的职责。""在OwensCorning这样的公司里，这确实是两个最重要的推动因素。"

创造业绩

　　1997年第一季度，通用信号公司的净收入比去年同期下降4.3%，这提醒公司董事长兼首席执行官麦克尔·洛克哈特，他的公司还没有创造想韦尔奇统制下的GE出色和稳定的业绩。但这不是缺乏努力的结果。他担任这家只有GE四分之一规模的集团公司的最高领导的19个月里，他一再强调业绩的重要性，并为此撤换了公司15个业务部门中9个部门的头。

　　"你们没能告诉别人他们能做到他们做不到的事。"这是洛克哈特一再坚持的理由。洛克哈特并不是无视那些愿意牺牲当前利益而追求持续发展的经理们的努力，但他更强调所有通用信号公司的业务部领导都必须有从我做起，从现在做起去不断增加股东收益的责任感。任何对洛克哈特的决心的怀疑都可以被这样的事实打销：5年没有达到预算目标的业务部总裁今天在通用信号已经是过去时了。

　　洛克哈特希望从公司的各业务部门得到什么呢？从在市场中占第一或第二的10个部门中，他希望看到可以增加市场份额的新产品，生产效率，和市场开发；看到在不提高价格的同时公司的有收入的增长。简而言之，他希望各部门给予其核心业务以足够的重视。

"我曾是CEO"

　　约翰·川尼有韦尔奇式的严厉风格。这风格非常适合他作为40亿美元的GE医疗系统的领导是的积极进取、追求实绩的形象。有人问GE的经历给他在Stanley的首席执行官的职位做了那些准备时，回答是简洁的一句："我曾是CEO。"

　　他的话不无道理。在GE做了10多年医疗系统的头，尽管他不直接向董事会汇报，但他确实有总裁兼首席执行官的头衔。他当时－－今天也如此－－就以无休止地强调反映业绩的数字为突出特点。他总是强调："不是那种一个季度或一年的业绩目标，而是一种长远的期望－－对不断胜利的需要。"他在Stanley公司的管理信条是："增长，或 死亡。"

　　现在，川尼正在Stanley公司推行一个比他过去GE同僚伯西帝在联盟信号推行的单一品牌策略更进一步的营销方法?quot;如果你是Stanley的销售员，你就要把整个Stanley装在一个包里，"川尼强调说，"这将彻底改变过去分散销售的方法的缺点，比如在同一时间两名销售员去拜访同一个客户。"

　　以后的几个月里，人们将可以看到川尼如何确立他的公司在市场中的地位，尤其是美国市场。川尼认为，"实际上，你要么在市场上拥有一定地位，要么就没有。而且，一般情况下，你所占的地位越好，你的盈利也越高。"

　　"我们需要在这里（美国市场）取得成功，并据以建立一个立足点。然后，在这个牢固的立足点之上，向全球进军。我一再强调的是：先有局部的成功才能有全球的成功。如果你在亚特兰大都做不好，你怎么会觉得能在阿尔巴尼亚取得成功呢？"川尼可能是GE同僚中最有全球眼光的人，他坚持认为他没有不对国际市场感兴趣，或他们置于脑后。"（我的意思是）集中力量是必要的。有太多的事情要做，而我们希望把他们都处理好。"

社会的人

　　哈里·斯通斯弗有一个社会人的大名－－他与麦道公司的客户一对一地打交道时总是非常出色，但是，一到与产品相关的问题，他就显得不那么自如了。

　　斯通斯弗认为："人不可 能跟具体的产品产生敢情。"斯通斯弗一向公开 地对韦尔奇"明智地大砍烤面包炉一类家用产品"表示崇拜。他说，到1984年，已经没有人能从这类家用品中赚钱了。所以，遵循他"数一数二，要不就改进、出售或 关闭"的生意经，韦尔奇卖掉了这些业务。

　　斯通斯弗并没有把这些话说直接出来，但是，1994年他成为麦道的首席执行官的几个月内，就非常明显地贯彻了韦尔奇的"数一数二"原则。这位曾在GE主要负责大型喷气发动机业务的执行官不是在局部，而是在这家进行商用、国防和航天业务的公司的所有方面推行这项原则。他后来透露，也就是那时候，大约三年前，开始酝酿与西雅图的波音公司进行合并的。

　　具有讽刺意味的是，如果这桩价值140亿美元的换股式合并能在以后的几个月内完成－－估计不会有问题－－斯通斯弗本人将不再是首席执行官了。他将作为总裁和首席运行官做在副驾驶的位置上。波音的菲力浦·康第特将成为董事长兼首席执行官。

客观的判断

　　"董事长拉里·伯西帝将联盟信号公司变成了一个瘦弱、单一的制造机器。"这是德州胡佛公司一个商业信息服务的公司介绍中的一句话。类似的，胡佛公司也赞扬了洛克哈特在通用信号公司将业务重点重新确立在加工控制系统和工业电子控制方面的努力。

　　USF&G公司的布雷克也受到表扬："在充满活力的首席执行官诺曼·布雷克之前－－布雷克曾在公司的晚会上高唱一曲鲍伯·狄兰的歌曲－－这家公司因为战线太长而面临失败。今天，随着布雷克大量削减成本、人员和无关的业务，USF&G公司已经是一家业务集中在家庭和公司保险、中位市场、寿险和专门市场的成功的公司。"同时，海勒始终坚持OwensCorning公司的增长必须建立在客户满意、个人尊严和股东价值的基础之上，因为这，他也应该得到更多的公众注意。

　　但是这六个GE的昔日明星并不是在所有人的眼里都是超人。比如，一名联盟信号公司的员工就指出了首席执行官伯西帝被推崇的强硬手段的弱点："是的，我们都同意他很强硬，如果这很重要的话；但是，我们大多数人每天都得担心不等这个工作日结束，我们就会 失去工作。"

　　以进取和追求业绩著名的IMD公司首席执行官洛朗吉曾对很多高级管理人员的有缺点进行过评价，下面是他对这六人的评语：

　　USF&G公司的布雷克：受命于危难之时。一个强硬，重视成本的家伙。但他也是个小心的人，注意倾听市场和手下员工的意见。非常明智的知道要用多少时间来贯彻一个好的战略。乐于投入自己。

　　联盟信号的伯西帝：没有废话，没有浪费，也没有对官僚主义的耐心。象GE的ざ嬉谎呖怂姓铰跃霾叻矫娴姆蔽溺冉凇Ｈ衔滴裨俗Φ奔虻ジ纱唷Ｓ胛ざ嬉谎幕褂校⒅亓私馑氖窒拢⒓だ恰Ｋ肟狦E，是GE的一大损失。

　　OwensCorning公司的海勒：浓重的GE塑料部风格。非常有参与性的管理者。出色的重 组专家。思想开放。在GE塑料部曾大量削减费用，但是个会 深思的人。曾经在有关石棉的法律问题上栽跟头的出色的人。

　　通用信号公司的洛克哈特：普通人，但曾经震动国通用信号。

　　麦道公司的斯通斯弗：在商场上表现出色。能做事。威望高。在推动与波音合并的问题上表现了难以置信的成熟。他将与波音的首席执行官合作愉快。

　　Stanley公司的川尼：将GE医疗器械系统变成拥有全球网络的公司，使他成为六名首席执行官中最有国际影响的。在管理一个巨大的全球公司方面有经验。不敢肯定Stanley是最适合他的公司。

杰克军团能否自我复制？

　　洛朗吉和很多人都认为，能产生这样一组出色的首席执行官，其功劳应当归于GE，归于韦尔奇。"这是一家优秀经营管理有悠久历史的公司，记住这一点很重要。他们对管理程序一向非常重视，"洛朗吉强调说。他认为，GE拥有的在各自行业都有绝高地位的十多个相互独立的业务部门这一状况－－"最好的企业集团结构"－－为管理人才提供了非常好的学习环境。"正如USF&G公司的布雷克所说的那样，韦尔奇在从他高度尊敬的前任琼斯手中接过GE公司后，就热情、果断并迅速地为这个原本就有良好管理的企业作出了自己的贡献。不管是那时还是现在，韦尔奇都希望一个有效的企业领导要能从战略、财务、和技术方面深入了解他的业务；要充满勇气，勇于挑战，并要激励他人成为领导。

　　Stanley公司的川尼说，"在GE，我们有个说法就是'极力想留下但随时准备走'。" 他希望Stanley 公司的管理人培训也能达到这样的境界。

　　但是，按IMD公司洛朗吉的说法，一个公司，尤其是GE这样的公司，当它精心培养起的生机勃勃，有强烈进取心的管理人员实际上是不得不离开后，公司的继续发展会受到影响?quot;当你在你的领域到达最高点后，你的发展也就到头了，无法继续前进。这就是韦尔奇和几个少数人的处境。"

　　而相反，象雀巢、SA、和ABB这样出色的欧洲公司，留住了许多有才能的管理者。"这里没有发展到顶的限制；你还有跻身更高的企业领导的发展空间。"比如，在ABB公司，"你还会有一个八人委员会在你的上面。"尽管有的管理学教科书认为这样的委员会是官僚主义孳生的温床，洛朗吉坚持认为这样可以给公司提供"一批人才"并创造"很多活力"。

“揭露” GE —— 人性化的CEO

　　一个被《财富》评为"世纪经理"的CE0，该是最有资格被奉为经营之神的，然而，韦尔奇并没有这样去想。
　　在GE，有这样一句话，叫做韦尔奇无处不在。他是一个掌管着4000亿美元资产，却能够直接面对面与100多个国家340000名员工沟通的CEO。
　　为了这次采访，GE中国区总部的公关人员特别安排了来自不同部门、不同职位、不同地区的四位GE员工与我共同座谈，公关部的姜岽告诉我一个有意思的数字：在美国，只有不到 1/10的员工见过韦尔奇，而在与我交谈的5个人中，有4个人两次以上见过韦尔奇。
　　GE(中国)广州分公司的市场发展经理张小慧在1999年上海《财富》论坛期间见过韦尔奇，当时，她所在的团队受命去向韦尔奇汇报，在正式汇报的前夜，张小慧们在一个酒吧，已经和韦尔奇畅谈过，当张小慧的同事在汇报时起立并恭敬地称韦尔奇为韦尔奇先生时，韦尔奇打断了他的话，说：我们昨天不是已经见过面了吗?就叫我Jack吧。
　　韦尔奇是一个致力于使自己的形象人性化的领抽，GE塑料番禺南沙厂的人力资源经理单纬航是这样描述在面对这样一个领袖后，个人价值观的改变：
　　“我第一次见韦尔奇时，是韦尔奇来南沙厂参观，他径直走过来，伸出手对我说，你好，我是杰克·韦尔奇。
　　“当一个管理4000亿美元的人走过来对我说：你好，我是杰克·韦尔奇时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了 。”
　　GE能够诞生人性化的管理领袖，并不是只有韦尔奇个人靠魅力达到，GE的组织结构十分扁平化，而这种扁平正是诞生人性化领袖的基石。GE中国区公关部的经理刘波曾经告诉我一个十分恰当的例证来说明这种扁平：他与韦尔奇在级别差异上只隔了一层，即中国区总裁，韦尔奇在1998年撤销了亚太区总裁这一职位，使得他与一个普通的地区部门经理只差了一级。
　　人性化的形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。GE动力系统的商务经理王泉和是当日与我座谈时唯一没见过韦尔奇的人，但奇怪的是，他对韦尔奇的感受与那些见过几次的同事们并无二致：
　　"我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这是你与CEO之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的e-mail，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的e-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为，他会经常把他对公司的看法直接告诉你。
　　距离在扁平化的公司架构中，缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步。在没有e-mail的年代，对海外员工，大名鼎鼎的韦尔奇便条式管理就是通过传真实现的，在单纬航的办公室里，有韦尔奇亲笔签名的一张传真便条已经被复印后珍藏在墙上了。
　 　 人们曾经一遍又一遍地问过韦尔奇：你是如何把GE的价值观移植到别处的?韦尔奇告诉他们："我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。
　　在GE，这钟尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切竟然是来自他们的CE0。
　　企业的文化在国家、种族、地域的文化里是依然能畅通无阻、所向披靡吗?
　　中国的经营管理者给了我们不同的答案。
　　2000年5月，39家中央直属大型企业的近2赃负责人，来到了GE的克劳顿村，回来后，中国建筑工程总公司的党组书记、副总经理张青林，写了洋洋洒洒万余字的《寻找通用之路--参加第一期中国高级管理人员研究班赴美通用电气公司研修的思考》一文，在文中，张青林写了七大启示，涉及GE价值观的方方面面，从韦尔奇每天收入26万美元到诚信理念，面面俱到，其中的启示六就是：应该把"以人为本"作为企业永恒的管理思想。
　　然而，一个小小的行动就已经让张青林们落实不到实际中了，便条式管理是张青林亲眼目睹并十分羡慕的，但他认为这在中国非常难以借鉴："我们这样一个领导集团，谁去挑头写信呢?这是一个问题，我给谁写信呢?假如下边的官员是个女的，这不又出问题了?如果某一天某人收到了我的亲笔信，他又会怎么想?但是GE的员工就会想：'我在我们总裁心中很有地位' 。
　　中国文化在相当多类似张青林的中国企业管理者身上根深蒂固，我曾经问过GE员工这样一个问题：你觉得GE的文化在中国文化的氛围里能够推广吗?
　　他反问我一句：你觉得什么才是中国文化?
　　难道中国文化就是隔膜、多疑、猜忌?在GE(中国)的企业里，无数员工无数次地收到韦尔奇的e-mail，从普通员工到高层，不会有人东方式地把这种管理文化与人际关系联系在一起，这是一种开放性的管理、开放性的沟通。
　　面对张青林的问题，我感觉对于中国的经理人来说，在应用之前，尚需要勇气去寻找到一种解决哪怕是细节问题的方法。
　　所有的经营之神都有他天才的果断，甚至可以称为固执的一方面，工作中的集权与专制，也没有妨碍韦尔奇成为一个可亲可近的人。
　　中远集团总裁魏家福认为，韦尔奇是GE的"毛泽东"，他的领导不是管具体事，而是管思路、思想和文化。但GE的人并不这样看，韦尔奇始终是一个职业经理人，他的工作职责同样是负责具体的事宜，对于韦尔奇，GE员工是敬仰而非畏惧，伊梅尔特接替韦尔奇时，在仪式上，他指着韦尔奇说："这个老家伙确实干得不错，但他的成就不会给我带来任何负担。
　　没有人为韦尔奇的离职而感到失落，GE人平静地接受了一个神话式英推的离去，GE塑料区域总经理鲁晖说："韦尔奇只是GE文化一个很优秀的体现者，而伊梅尔特也是。"

制度化的传播

　　在GE的文化里，有一项是关于领导人素质的，简称为四个E:Energy，具有迎接并应对变化速度的个人活力；Energizes，有能力创造一个氛围以激励他人；Edge，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；Execute，始终加一的执行能力。
　　当我们以四个E来衡量GE的经理时，他们几乎都符合这一价值标准，GE中国区总裁王建民，是一个大打开办公室门，让所有员工都随意进入，并坐下来和他谈话的人，他的员工这样 描述他：王建民和韦尔奇一样，是一个平易并能经常听见他爽朗笑声的总裁。
　　一个核心的团队把文化波及到次核心团队，再由次核心团队直接散发到企业的每一个角落。
韦尔奇其实和每一个CEO一样，他最直接影响的，就是他身边的这个团队。单纬航感慨，他从韦尔奇身边的团队身上，同样可以感受到人性化的魅力。1999年，单在上海《财富》论坛期间，曾问GE全球人力资源总裁：你的日常工作是做什么?总裁反问他：那么你的日常工作是做什么?单告诉他是做这样那样的工作，他的最高长官听后回答他：我也是做这些工作。
　　韦尔奇最憎恨的是自命不凡的人，如果有一天在GE里发现了一个坐在办公室里摆出一副经理款的人，韦尔奇会号召大家把他请出去。在伊梅尔待身上，我们会发现同样的博大：永远不要傲慢，永远不要满足已经取得的成就。
　　有人说：GE的优秀文化是109年来历史进程中各种力量的完美融合。在GE，这种融合不仅仅是依靠领导们的感染力来人为实现的，而且是通过有效、有力的途径，以制度化的方式实现的。
　　GE的员工，很多是从其它国际集团"跳"过来的，是否其它跨国公司没有类似GE这样的文化，姜岽回答：我们不能评价其它公司，但GE是坚持这样做，并且做得最好的之一。
　　价值观在GE是年年讲、月月讲、天天讲的。每一个员工都在这样的一种文化氛围里浸泡着，从进入GE大门的第一天起。
　　张小慧："GE有一套很好的体系来贯彻他的价值观，从新员工招聘开始，价值观的问题就提出来，结新员工思考回答，以后的培训与评估就更加可以看出GE对价值观认同的重视。"
　　单纬航："韦尔奇对个人价值观与公司价值观的态度，为每个人所熟知，他的ABC理论人。人尽知，A是对GE价值观完全认同，B是部分认同，C是完全不认同。GE要A的人，少数B的人，不要C的人。所有的人都能看清自己努力的方向：把自己的价值观与公司的融合在一起。
　　鲁晖："GE有一套很好的衡量系统，让员工去衡量自己的表现、行为，标准对于普通工人和高层精英都是一样的，自己清楚自己是如何被衡量的。"
　　在GE，优秀的人才被称为又红又专，即认同GE价值观的同时，又具有良好的业绩，然而当 一个员工的价值观出现问题时，即使他业绩优秀，GE同样会毫不犹豫地舍弃他。
　　诚信原则是GE价值观的首要原则，GE将诚信视为一百多年来无数员工集体创造的一份无价资产，"无论是为了创造业绩，还是为了提高竞争力，都不能使我们在诚信的承诺上有任何妥协"。韦尔奇在给GE员工的《诚信宣言》中如是说。
　　严格的管理考核并非是非人性化，在GE，个人被公司的文化赋予了极大的自由与发展的空间，员工可以充分展开自己的能力，提出富有抱负，也许可以被称为有点野心的愿景，韦尔奇在GE的开始，就说明他要当GE总裁的雄心。
　　没有人，特别是你的上司不会责怪你批评他，并说出要超越他的目标，在GE，一个上司无法随意打击一个下属，因为每个人的考核都是360度的，一个人，尤其是领导，开个玩笑，随时都处在人民的海洋中，所有的指责都必须有依据。

革命的精神

　　GE的文化具有强烈的变革色彩，价值观之一就是：视变革为可以带来增长的机会。
　　在倾听GE人谈论价值观的变革时，你会感受到一种明显的煽动性。
　　在奥兰多GE全球经理人大会上，GE动力系统的商务经理王泉和看到了他熟悉的名词：revolution，革命!
　　GE在用这样一个令人血脉扩张、情绪激昂的词来说明变革文化的迫切性，在GE，你必须要控制自己的命运，否则要被别人控制。
　　"以极大的热情全力以赴地推动客户成功"是2000年新提出的。
　　"电子商务"也是新提出来的。
　　杰克·韦尔奇曾是电脑盲，但他一旦发现网络带来的巨大冲击力时，他立刻以极大的热情拥抱住他："你要问我电子商务在GE战略里排第几?第一是，第二是，第三是，第四还是。"
　　这个像野火一样传播激情的"老家伙"成立了一个"摧毁你的业务"的部门，由GE出钱，让GE的人在外面用e的方式来掠夺GE的业务，GE的人很是不满，但韦尔奇说：与其等别人来摧毁，不如自己来摧毁。''
　　接触到韦尔奇理念核心的人，都会被他不随波逐流的清醒所震撼，在电子商务领域，韦尔奇这样说："我们经常听到的新经济及经济的提法只不过是庸德饱制的标签而己，但是存在着一些新的、非常实际的东西，正以从未有过的方式改变业务的步调和范围。对我们来说，被其激励并将其看做是我们有史以来最大的机遇。"
　　张青林在GE看到了韦尔奇的感召力，他说：如果有一天上班时韦尔奇是倒立用手走进办公室的话，随后的员工都会这样做。
　　如果是这样，GE的创造力与革命精神由韦尔奇一人体现就完全足够了，其实，事实完全不是这样。
　　作为一个极大后平化的组织，个人被授予较大的灵活和权力，在GE，少有请示汇报，上下级的关系是协助的关系，老板只是个激励者、资源调配者，而不是动作指导者，在GE，经理挂在嘴边的一句话就是：你告诉我，我怎么样才能帮到你。
　　也许，只有这样，创造的动力才会源源不断进发出来。
　　这在中国本土企业里也许是不可理解的一件事，四位GE员工从不同岗位上跑来参加与记者的小型座谈会，他们竟然没有必要得到上司同意，有的是来之前通报一声，有的甚至还没有打招呼。
　　GE员工说这是信任。而在我看来，这是激励。
　　人性化的文化具有无限的影响力，他感染着每一个接触到他的人，让你用GE的思等去想，用GE的话去做，正如韦尔奇所言：我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛。企业的文化只有在人的尊严长河里顺流而下，才会源远流长、长流不息。