12.成本管理

莫为善

已于 2024-05-08 21:38:41 修改

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分类专栏：项目管理文章标签：职场和发展

于 2024-05-08 20:16:15 首次发布

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前言

重要程度：★★★★☆

综合选择、案例分析，与进度管理综合考察，其中指定预算ITTO和控制成本的ITTO考试比较多，控制成本尤为重要。

一、总结

1. 概念

1. 项目成本

项目全过程所耗用的各种成本的总和；

2. 全生命周期成本

开发成本和维护成本的总和

3. 固定成本

不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。——一次性成

4. 可变成本

随着生产量、工作量或时间而变的成本。非一次性成

5. 直接成本

直接可以归属于项目工作的成本为直接成本；

6. 间接成本

来自一般管理费用科目或 几个项目共同担负的项目成本【分摊】给本项目的费用。——房租水电

7.机会成本

因选择一个机会而放弃另一个机会带来的成本。（未来、往前看；a盈利盈利5万，b项目10万，c项目20万，那么c的机会成本就是10万）

8. 沉没成本

一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，决策时应排除其干扰。（未来、往后看）

举例：投资房地产项目，投资1亿，还要投资5亿，如果确定能回来4.5亿，是不应该继续投5亿的，如果多余5亿是可以投资的。（项目要亏，投的多亏的多）

2. 管理过程

重心在：制定预算和控制成本。

二、管理过程

1. 规划成本管理

1.1 概念

定义：确定如何估算、预算、管理和监督和控制成本的过程。（顺口溜：谷雨，管监控）

作用：在整个项目中如何管理项目成本提供指南和方向；

输出内容：成本管理计划；

2. 估算成本管理

2.1 概念

定义：估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

作用：确定完成项目所需的资金。

整个项目期间定期开展，滚动计划~

随着时间逐步精确

2.2 输入输出

ITTO
输入	工具与技术★	输出
1.项目管理计划成本管理计划、质量管理计划、范围基准 2.项目文件经验教训登记册项目进度计划风险登记册资源需求 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 6.数据分析 7.项目管理信息系统 8.决策	1.活动成本估算 2.估算依据 3.项目文件更新假设日志；经验登记册；风险登记册

2.2.1 输出：成本估算

成本估算包括：

对完成项目工作可能需要的成本；
应对已识别到的风险应急储备
1. 专款专用

定义：成本估算可以汇总的、详细分列的。

成本估算应覆盖项目所有使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务，以及一些特殊的成本种类，如：融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。

如果间接成本也包含在项目估算中，则可以在活动层次或更高层次上计列间接成本。

2.3 工具技术 ★

类比估算：使用以往项目的参数值或属性来估算。——成本低、耗时少、不准确

参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算——知道单价、总量，乘法计算。——历史数据、参数计算

自下而上的估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性的成本向上汇总或“滚动”到最高层次，用于后续报告和跟踪。——基于已明确范围，准确性高。

三点计算：（使用场景：进度、成本管理）★

三角分布：
- （最高+最可能+最坏）/ 3
贝塔分布：
- （最高+最可能*4+最坏）/ 6、
——考虑不确定性与风险；可预测变化；可提高准确性；

顺口溜：累笔残瞎，上三点，三角和贝塔；

3. 制定预算

3.1 基础

概念：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本的基准。

作用：确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。

项目过程中定期开展。

输入：项目管理计划、项目文件，一系列常规的操作。

增加了可行性研究文件、协议。成本比较敏感，需要前期文件做支持，需要知道钱花到什么样的程度。

输出：成本的基准；

项目资金需求，做预算行程基准，还要项目做到什么程度，打多少钱进来，比如项目达到一期交付后支付80%；

3.2 输出《成本基准》

定义：成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算。

应急储备在成本基准里面；

管理储备估算不在成本基准里面；

项目预算 = 完工预算（成本基准？） + 管理储备

3.3 输出：项目资金需求

项目资金需求：在不同时间段有不同的资金需求。它收成本基准影响。

按时间段分配成本基准，得到一个S曲线。项目资金通常以增量的方式投入，并且是非均衡的，呈现出阶梯状。

4. 控制成本 ★

属于监控过程组，项目在执行过程中，了解基准、现状和差异。

4.1 概念

定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

作用：在整个项目渐渐保持对成本基准的维护。

项目过程中定期开展。

4.2 内容

顺口溜：控笔、控钱、控绩效；

对造成成本基准变更的因素施加影响，维护好客户关系，沟通准备，打好关系，比较弱势，进行沟通，说服客户不进行变更。
有变更，及时用流程跟进。

超支：

管理不超支。
把成本控制在可接受范围内，第一步要控制，如果控制不住，那就小范围。

4.3 失控原因

对项目认识不足（难度，规模认识不足）
组织制度不健全；
方法问题；
技术的制约（技术没有攻克）
续期管理不当（变更频繁）

4.4 输入输出

输入：管控，既定的规则、标准在里面，当前，已匹配。所以需要有项目管理计划（包含成本的基准）、项目资金需求、绩效数据

输出：通过数据得到相应的绩效信息，成本预测；变更请求。对管理计划进行更新；

工具技术后续详细展开……

4.5 工具：数据技术分析 ★★

4.5.1 挣值分析

挣值分析（EVA : Earned Value Analysis）

介绍：一种绩效测量方法，综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。

定义：将实际进度与成本绩效域绩效测量基准进行比较，以判断现状（偏差），预测未来（趋势）

通俗点讲：就是评估一个项目是超前了，还是置后了。

4.5.2 数据分析

三大核心指标：

PV Planned Value 计划值 计划完成工作的预算成本（当前时间点计划要花出去的钱数）
EV Earned Value 挣值 已完成工作的预算成本（已完成工作量值多少钱，挣的钱）
AC Actual Cost 实际成本 已完成工作的真是成本（做到现在这个时间花了多少钱，一般题目告诉）

BAC 完工预算：项目总计划价值 = 完工时的PV值 =PMB 绩效测量基准。（项目完工预算，不包含管理储备）

项目总预算= 完工预算 + 管理储备

判断现状：

SV 进度偏差(Schedule Varlance)：SV=EV-PV
CV 成本偏差(Cost Variance):CV=EV-AC
SPI 进度绩效指数(Schedule Performance Index):SPI=EV/PV
CPI 成本绩效指数（Cost Performance Index）:CPI=EV/AC

预测未来：

完工尚需成本 ETC：
完工估算 EAC
完工尚需绩效指数 TCPI

剩余工作成本（ETC:Estimate to Complete）

非典型偏差：ETC = BAC - EV（已出现偏差，后面不在出现偏差，不是典型的，后面不再现）

典型偏差：ETC = (BAC - EV) / CPI

完工估算（EAC:Estimate at Completion）: EAC = AC + ETC

完工尚需绩效指数 TCPI = 还有多少事 / 还有多少钱

总结：这里的公式比较简单，繁琐的是各种变量/参数/概念。

三、例题

题 1

PV ,P,Planed计划，也就是计划值；
AC,Ac也就是 Actual Cost，实际成本
PMB = BAC 完工预算
EV:挣值如何计算呢，EV=已完成的工作量值多少钱？
1. A 完成100% 价值20万元；
2. B 完成50%，=预算15万元 * 50% =7.5万元；
3. C 0;
综合得出：
1. EV：27.5万元；
2. PV：25万元
3. AC：26万元
进度偏差（EV - PV，实际干的预算成本 - 计划完成的预算成本）大于0，那肯定是进度提前了。
1. 27.5- 25 >0 ,进度提前啦！
成本偏差（EV - AC，实际干的预算成本 - 实际开销的）如果大于零，好事，就像是花10万，让外包干了20万的活，这不是是成本节约了吗？不能有压榨乙方的想法……
1. 27.5 - 26 >0. 我擦外包很能干啊，给了26万，干了27.5万元的活，优秀！
那么就得出答案：进度提前，成本节约！