18.干系人管理（项目管理）

前言

项目干系人管理对于项目的成功至关重要。干系人包括与项目有直接或间接利益关系的所有个人或组织，如项目经理、团队、客户、媒体等。

有效管理干系人需识别所有相关方，分析他们的利益、参与度及影响力，并制定合适的参与策略。识别干系人过程中，可使用权力利益方格和凸显模型等工具，对干系人进行分类和评估。规划干系人管理时，应制定明确的参与计划，明确沟通方式和时间。

管理干系人的参与要求与干系人保持有效沟通，满足其需求和期望，并处理可能出现的问题。同时，控制干系人参与，确保他们合理参与项目，监督干系人关系，适时调整参与策略。

项目经理应直接参与干系人管理，将干系人满意度作为关键项目目标。通过有效的干系人管理，可以提高项目成功率，促进项目目标的顺利实现。

重点关注：识别关系人、管理干系人

1.基础介绍

1.1 什么是项目干系人？

英文定义为StakeHolder（筹码持有者），例如把项目比作赌局，每个干系人都希望自己的利益最大化。

1.2 项目干系人有哪些？

项目经理

项目管理团队：参与项目管理的人群，比如管控进度、质量。

项目团队：项目本身参与进来的一些成员，例如：需求、开发、测试等。

发起人：非常核心；

客户用户

职能经理；

团队的家人：是否支持加班？家庭环境稳定。

媒体：比如化工项目有污染，影响项目进度；

自以为是：项目影响比较模糊的，比如自己以为是干系人。

1.3管理新实践

未来更更关注以下方面

• 识别所有干系人，而非限定范围内的。
• 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动。
• 定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展。
  • 干系人是变化的，例如人员的变动，离职等场景。
• 应用“共创”概念，咨询手项目工作、成功影响最大的干系人，视为合作伙伴。
  • 价值共创，创造共同价值，不把单次项目结果论成败。
• 关注关系人的有效参与程度，以及正面、负面的价值。

2.内容概述

2.1主要内容

1. 项目启动阶段，识别干系人——定期识别干系人，记录和分析他们的利益、参与度、互相依赖性、影响力和对项目潜在的影响。
2. 规划干系人管理——根据上面的梳理，制定项目干系人参与项目的方法。
   1. 制定计划，什么时间？以什么方式？跟谁？如何沟通？应该注意什么问题？相关计划。
3. 管理干系人的参与——与干系人进行沟通和协作，已满足其需求与期望，并处理问题，以促进干系人合理参与。
   1. 一定要干系人有效参与，比如甲方进行充分需求评审。
4. 控制干系人参与——监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目。
   1. 期望值比较高时，应该适当的降低。

2.2注意事项

注意：应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来管理。

项目干系人管理是由项目经理直接参与的工作，不可分给其他人开展工作。

3.识别干系人

3.1定义

定义:定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
作用:使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

例子：工商局局长卸任了，新的局长来了，那么作为项目经理肯定是要重新识别干系人的。

3.2 输入输出 

1.  立项管理文件：项目正式开展之前进行的工作
2. 项目章程约定了利益相关方

干系人登记册、和其他文件更新。

识别干系人的技术：权利利益方格。

3.2 工具：数据表现

3.2.1 权利利益方格

定义：根据干系人的职权（权利）大小、对项目结果的关注程度（利益）进行分组

该工具满足常规规律，项目所有的干系人，由于权利、利益不同，要采取不同的策略。可以理解为分类，重要的干系人重点关注，权利大的干系人，让其满意等等。

有些人决定项目的成败需要重点关注，有些人影响小，少精力去管理。

低利益：项目的成败对其影响小。

重点管理：客户、项目经理上级主管、项目发起人。例：项目建设方主管领导（甲方）

利益高、权利低：随时告知；

注意：根据实际情况来，看题目描述，客户群体也有利益低的客户。

扩展：

权利、影响方格：根据干系人的职权(权力)大小、主动参与(影响)项目的程度进行分组。

影响、作用方格：根据干系人主动参与(影响)项目的程度、改变项目计划或执行的能力
(作用)进行分组。

3.2.2 凸显模型

适合用于复杂的干系人大型群体；

• 权利
• 合法性
• 紧迫性

权利：职权级别对项目成果的影响能力。 

3.2.3 影响方向

向上、向外、横向、向下 

向上：影响力比较大、地位比较高的。

向下：临时支持的人员，比如：采购的专家服务。

横向：和项目经理同级别的职能经理沟通。

向外：组织以外的。

3.3 输出：干系人登记册

基本信息：姓名、职位、角色定位

评估：跟干系人沟通的需求；评估影响；介入的生命周期；

注意：干系人登记册在这里生成后，在多个阶段还会迭代更新。

4.规划干系人

4.1 概念

定义：根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。

作用：提供干系人进行有效互动的可行计划。

计划、计划、再计划————本过程是需要定期开展的。

4.2 输入输出

输入：识别干系人的输出《干系人登记册》在这里会当为输入、其次还有一些其他的项目章程、项目管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、项目文件等等……

输出：计划——干系人参与计划

 4.3 数据表现

4.3.1 干系人参与评估矩阵

干系人1不知晓：不知道情况——让他知晓，达到期望目标——“支持”。【不知晓——>支持】

干系人2：中立，目标为支持；

干系人3：支持，不作处理。

抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。

 领导：比支持更进一步，更优意愿参与并带领大家参与。——了解项目及其潜在的影响，而且积极参与以确保项目取得成功。注意：一定要有权利才可以。

例题1：答案见最后

4.4 输出——计划

 干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。该计划制定了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。

特点：

• 干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和干系人的期望。
• 干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。

触发干系人参与计划更新的情况主要包括:（变更思想）
①项目新阶段开始;
②组织结构或行业内部发生变化;
③新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化;
④ 当其他项目过程(如变更管理、风险管理或问题管理)的输出导致需要重新审查干系人参与策略等。

5.管理干系人参与

5.1 定义

定义:通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。

作用:尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。本过程需要在整个项目期间开展。

5.2 主要活动

• 在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺;
• 通过谈判和沟通的方式管理干系人期望:
• 处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题;
• 澄清和解决已识别的问题等。

5.3 输入输出

6.监督干系人参与

6.1定义

定义:监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。
作用:随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。
本过程需要在整个项目期间开展。

6.2 输入输出

干系人参与度评估矩阵，在管理干系人参与中会用到（工具通用性）

规划干系人参与有项目经理在项目规划阶段完成？

错误,滚动思想，这是个是在多个阶段更新的，所以不是在项目规划阶段完成的。

 答案

例题1答案D.

解读：答案abc，均是有个人态度在里面，高利益的也有某种原因抵制态度，比如绩效给的不够。

最不可能是的是D领导，低权利的没办法领导大家参与。