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对于产品新功能的知识传播的接受程度，无论是从培训还是考试方面的参与度来看，工程技术人员和分公司销售人员普遍比总公司本部的营销人员积极认真得多。销售人员（特别是总公司本部的销售人员）似乎更习惯依赖售前技术支持，更习惯直接从他人身上获得产品知识；相比之下，分公司的销售人员更侧重于自己学习，从文档中，在demo系统上学习。这样长久下去，分公司销售人员独立打单的能力将远比深圳公司的要强。加上市场空间，将来

实施HW项目，对我来说是一种回炉，在项目中体会到了企业内部管理变革的苦涩滋味。本次KM项目是客户内部新旧势力的一场较量。权力集中、管理的扁平化牵动了客户部分高管的既得利益，流程和文档权限成了双方僵持不下的两个焦点，一边是大声宣传，一边是无声抵制；一条13个节点的审批流程，减少一个节点都非常困难；财务和人力资源流程的任何一点变动，都举步维艰。作为软件供应商的我们，并没有预料到客户内部管理关系的复杂度

作为产品经理，HW项目牵扯了许多精力，感觉这样的项目，实质上已经不是一个软件项目了，而是一个接近管理咨询型项目！项目实施的主要内容是产品的客户化，换言之，若想实施好这样的项目，需要两个基础：一是对客户业务需求的理解，二是对公司软件产品的理解，两者有机结合了，项目就比较容易做。我们目前的项目实施模式，越来越倾向于类似ERP的方式，强调产品的客户化，强调要把客户的业务搬到系统中来，快速地体现产品价

在9月份，进行工作交接的时段里，相对比较少操心，因而有了闲暇的时间可以适度地思考0、中秋时节一个人在重庆，而且还要加班，而且还感到来自深圳方向的夹击之感，心里着实不爽，还好每天清晨有秋的气息和兰花草的清香陪伴，还有老朱十五之夜携家人的盛情款待，才使不爽之心得以安定。屡屡想在商业行为中寻找心灵的感动，很遗憾，感动只能来自花花草草，来自私人之间，却始终无法来自企业与企业的法人之间。这就是前面所说的

相比当初写这篇文字的时候，现在的公司情况已经提高了一个层次，从容许多，但回想1年前的时候，那种激荡的心情依然带起内心的涟漪……2003年6月：1、做得越多，错的越多资源不足的情况下，不能say no的情况下，只能自己直接做项目，没有业余时间思考，跳不出当前的环境来，使得部门建设滞后，团队产能跟不上营销要求，导致了做得越多，错得越多的局面，导致了公司部分管理人员的不满意。旁人在说：你们工程部

　　利益驱动确实是目前社会的价值观趋向。但它也有长短之分，不必过分追求短期利益，年轻人，确实需要沉住气。公司的文化是“大气、正气、责任”，但客观来说，现在公司的盈利状况，可以支撑我们的加薪欲望和不断提升的金钱奖励需求吗？等到企业真正大规模盈利的时候，它才会真正对得起通俗点的“大气”二字。现在的大气，它就是文化上的“大气”，能做到这点，就已经很不错了，不能苛求，毕竟这里，给了我们每个人张扬个性，一舒