团队管理--当指责来临时

写这些，仅是有感而发，团队任务多，人手严重不足，还要承受不理解的指责，有时真想放弃。一直努力做一个职业的软件团队管理者，职业意味着我必需处理好眼前的问题，逃避不是解决问题的方式。上级理解，下级支持的公司（团队）不可能是天生存在的，只有靠自己和团队共同努力，并共同营造一个可以接受的环境。改变别人，首先改变自己。尽管当前问题得以暂时解决，但未来的挑战会更大，写下一些感受，丢下包袱，也激励自己不要放弃。

作为管理者经常会面临挫折和不顺心，主要矛盾来源于运营的多变需求（不加考虑的应承客户要求），高层管理的横加干涉（资金压力理由），直接将包袱丢给生产部门，将日常软件生产中的一些错误（问题）被无限的放大，尤其在管理者不熟悉软件生产流程和技术要求时，在他们眼中，开发部门就是魔幻工厂，每个程序员都有一个魔杖，只要简单的一挥，软件就会按要求生产出来。本文不讨论如何处理与上级和同级部门间相处的问题，而是处理这些包袱（不论是合理和不合理的），以期将负面引响减小到最低限度，保持团队的活力和激情。

    先来回顾下心理学上“踢猫效应”，“踢猫效应”是这样说的：一父亲在公司受到了老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火，狠狠去踹身边打滚的猫。猫逃到街上正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。这就是心理学上著名的“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染。人的不满情绪和糟糕的心情，一般会随着社会关系链条依次传递，由地位高的传向地位低的，由强者传向弱者，无处发泄的最弱小的便成了最终的牺牲品。

    现代软件的生产任务，不再是靠一个人，或几个人能顺利完成，需要更多更加专业的团队（组）之间的配合，团队成员并不是孤立的存在，每队员都需要面对其他人支持，期间产生的问题（上一流程未按时完成，需求不确定，需求理解错误，代码bug过多等），就容易相互指责，在当事的任何一方，如果无缘无故的被人丢了一个包袱过来，作为本能，当然要想办法甩掉它，而最直接的办法，就是把它甩给自己的下属（或下一个流程团队）。而下一个只能再甩给更弱者，这股无名之火只能转来转去，最终转到猫的身上。

    当错误发生时，作为生产的最高管理者不要“当局者迷”，不应指责下属（将包袱丢给下属）。信任下属，是恰当处理问题的前题前提，“疑人不用，用人不疑”，作为技术总管，不应直接越过程序员等队员的管理者（软件部门主管、或项目主管），而应当配合引导基层管理者分析错误产生的原因，冷静分析和处理：

    1、除非心存恶意，没有人愿意拖延任务的完成和有意犯错，“人心本恶”不应占据管理者想法，避免管理过程中的情绪化；

    2、重新审视是否给项目组（队员）分配了他们（他）不胜能任的工作，这个错误显然不是项目组（队员）的错，而是管理者的错；

    3、重新检查是否给队员分配了太多的任务，而这此任务彼此关联性不大，忙中出错是时常的事；

    4、队员精神状态不佳，只要是人，都是吃五谷杂粮，都有七情六欲，队员有情绪很正常，不一定是来自公司内部。精神状态不佳时，做事就容易出差错；

    5、分配任务时，任务是否明确，文档是否足够清晰，并非是所有人会认识到文档的重要性，很多时候在文档没有完善就开始开发，中途返复变更，造成工期延长，并且由于不规则的代码迭代引起的混乱。

    

    错误已经发生，管理者应该想到的是

    1、如何修正错误；

    2、如何进行必要的改进，防止错误的再次发生；

    3、首要的是完成任务，而不是纠缠于已经发生的错误；

    4、是多规定好，还是流程多好。规定就是要求队员能做什么和不能做什么，而流程是，指导队员在生产的不同阶段，如何正确操作，如何与上一个流程和下一个流程进行对接，这在大型团队开发协作尤其重要。我的建议是，少此规定，多些流程，规定是对流程进行必要的行政补充。

    5、慎用激励；频繁、无原则的使用，就成了福利，达不到效果。

    6、慎用处罚时，不论什么错误，除非有明确的规定才可处罚，否则只能加入新的规定，下次才能处罚。在生产过程中，如何处理软件开发人员、测试人员、UI设计人员出现的错误（问题），是一个比较棘手的问题，一方面要让错误修正，另一方面避免因处理不当，造成团队成员的流失，进一步加重生产开发问题。

    7、营造良好的团队氛围，如果我们不能解决队员所有的个人问题，至少不能增加不必要的包袱。

    “海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚”，只有努力实现所在公司的目标，为公司创造最大的利润，同时实现现有团队成员们的个人理想，少考虑个人得失，相信即使有一个离开公司，依然能获得尊重，我想，这才能称得上是一个职业的管理者。