世界农业巨头嘉吉-国际农民丰收节贸易会：解读与经验借鉴

世界农业巨头嘉吉-国际农民丰收节贸易会：解读与经验借鉴

新闻中国采编网 中国新闻采编网 谋定研究中国智库网 经信研究 国研智库 国情讲坛 万权采编：“当年，宁高宁告别中粮，告别演讲时曾说了一句如果有期望的事，真想看到中粮是全产业链的，遍布全球的，竞争力强的，国际化大粮商。”谋定研究中国智库：对话功能性农业农业大健康大会（国际）农民丰收节贸易会，全国工商联执委、中国经济和信息化研究中心主任、国家政策研究室中国国情研究中心主任万祥军研读表明，这样，问题就来了，那作为中国农业企业的“珠峰”、央企的中粮距离世界级农业企业究竟还有多远？

万祥军说，我们很多农业企业的墙上写着一句响亮的标语“做世界级农业（牧）企业”，振奋之余，我们不禁要问世界级农业企业是怎样炼成的？  我们很多企业理想是“从田间到餐桌的全产业链”经营， 那农业企业的全产业链是馅饼还是陷阱？他表明，嘉吉Cargill是世界级农业巨头，营收超过1300亿美元，以粮食贸易起家，横跨了谷物产业链、肉类产业链、工业板块、金融板块和其他。

嘉吉发展历程的维度总结

1. 概括嘉吉：经过上百年的发展，嘉吉发展成为多元化的巨型农业企业，我们用一个公式总结嘉吉：

嘉吉=资本 物流运输网（基础能力） 谷物产业链（化肥、小麦、玉米、大豆等） 肉类产业链（饲料、牛肉、鸡肉等） 工业板块（盐、钢铁、能源等） 其他。

2. 时间轴：嘉吉的历史发展，以时间为轴，大致可以分为三个阶段：

第一阶段：以国内粮食仓储和贸易起家，重视打造强大的物流运输网络和能力，辅以并购重组，成长为美国头号谷物商，并展开国际贸易；

第二阶段：以并购重组合资等方式进入谷物加工、肉类加工、钢铁和能源等领域，并进行全球布局；

第三阶段：沿农业产业链向两端延伸，进入盐业、能源和制药产业，多元化格局日趋成熟。

3. 业务顺序轴：从业务结构角度看嘉吉的成长历程：

1) 起步于美国优势农产品原料的国内贸易，并拓展到全球贸易；

2) 控制本国优势农产品资源后就向该种原料的加工领域积极渗透；

3) 餐桌上讲究“荤素搭配”，植物源食品与动物源食品唇齿相依，却又相对独立；控制谷物资源后，饲料加工和畜牧养殖必然是重要的战略方向；

4) 以庞大的物流能力为基础，跨界打劫，进入盐、钢铁和石油能源等领域；

5) 进一步延伸农业产业链，进入农资领域以及生物化工领域，进一步拓展利润。

嘉吉为什么诞生在美国

在历史上，现美国阿巴拉契亚山脉以东的殖民地区逐渐满足不了人口和经济发展的需要，于是那时的“美国”把目光投向了西部，开始了著名的“西进运动”。

从美国独立战争结束到美国南北战争时期，美国以“土地私有”为激励，促使大量人员西进，充分利用西部广袤肥沃的土地资源，建立大量的家庭农场、牧场，大力发展种植业和畜牧业，把阿巴拉契亚山和五大湖区周围的荒原开发成粮棉基地和畜牧基地；将美国中西部地区的荒原建成了世界第一大粮仓，奠定了美国至今200年的农业优势。

美国地多人少，农业资源禀赋具有优势；美国农业产中环节产业化程度高，有利于产业整合和农产品原料市场垄断，为美国诞生世界级大粮商奠定了坚实的基础；这是“嘉吉们”诞生在美国的重要原因。

嘉吉业务主体及产业链的界限

嘉吉的业务虽然很多，但以农业为主体；农业产业链虽然很长，但有一个明显的界限，就是到食品链的原料为止，定位为农业与食品链客户解决方案提供商；嘉吉以食品原料为起步向种植、养殖的产前、产中和产后拓展。

食品企业以原料为起步，向深加工和品牌拓展，比如雀巢、可口可乐、麦当劳、联合利华等，这些企业需要嘉吉这样的全球供应商为其消费者和品牌产品提供更多样的产品和食品来源可追溯系统。   

嘉吉CEO彭国瑞说：嘉吉的业务大多数是B2B，只有极小部分是B2C。企业如果想从B2B转到B2C，整个管理层的管理理念，以及主要的核心能力都需要转型。因为B2C面对的更多是消费者，还有新产品的开发、广告等等各方面的业务。嘉吉之所以选择B2B业务，是由企业的能力决定的，嘉吉公司的专业技能更适合做B2B。

有如此坚定的信念，是因为我们看到了一些竞争对手的历史演变，比如“Pillsbury”和“通用磨坊”，他们的创建过程和嘉吉非常类似—刚开始都是谷物生产商，之后进入了农业加工领域。但是这些公司后来开始转型建立B2C的架构，逐渐地，你会发现他们的农业根基越来越弱，因为做B2B和B2C是完全不同的思维，股东对你的期望值，以及你所拥有的技巧都是完全两样的。所以，像“Pillsbury”和“通用磨坊”等企业，一方面想保持自己深刻的农业基础，同时又拓展自己的B2C业务，是很难两全的。

嘉吉的核心能力与业务结构

嘉吉花费近百年时间，打造与粮食贸易相辅相成的仓储运输等物流能力，以及与物流能力匹配的信息流、金融辅助和公关能力，同时拥有了对基础原料的控制能力。

嘉吉运输谷物的时候，很费心思为返程运输找合适的货物，最终选择了盐。嘉吉进入钢铁业，也与运输能力有关系，因为钢材是大量的干散货；嘉吉钢铁的原材料不是铁矿石，而是废钢废铁，与其他钢铁公司并不一样。所以，嘉吉拥有强大的运输能力，跨界进入盐、钢铁、能源等领域。

嘉吉拥有对基础原料的控制能力，可以使得嘉吉对围绕基础原料发展出来的谷物加工、畜牧养殖、食品、农资、生物能源、物流、金融等关联交叉业务拥有足够的影响力，从而使得嘉吉可以进入谷物产业链、肉类产业链、工业板块以及相关的金融与风险管理领域。

所以嘉吉是以物流能力和对基础原料的控制能力为基础发展成为粮食贸易、谷物加工、畜牧养殖、食品、农资、生物能源、其他能源、物流、金融等等相关多元化的综合性公司。

世纪初的嘉吉转型

世纪之初的时候，嘉吉面临外部环境发生了很大的变化：嘉吉的客户都快速整合壮大，议价能力大为提高；竞争对手的地位也不断巩固；粮食及农产品行业产能过剩，利润降低；还有其他的一些变化，基因革命、可持续环境和健康的影响因素等。

嘉吉列出的4种选择：

? 全球供应链公司：打造全球大宗商品加工、贸易和物流管理网络 

? 农产品及食品链公司：将当前战略延伸至加强农业与食品业的成长 

? 食品应用公司：从农业转向专用食品原料、深加工和食品应用技术 

? 营养健康食品公司：关注对知识产权和品牌的拥有，建立营销体系，提倡创业精神，提供动物、植物和人的营养解决方案 

未来嘉吉的盈利能力越来越依赖于对客户的关注，而不是传统的市场手段；嘉吉需要将产品和服务有机组合在一起，才能满足每一个客户的特殊需求，而这些产品和服务则能够使客户增加收入，降低成本，减少风险。帮助客户取得成功的产品及服务将使嘉吉更具难以复制的竞争优势和公司价值 。

战略委员会最终将战略确定为：食品链客户解决方案，后来范围扩大为农业及食品链解决方案。“农业及食品链客户解决方案”的战略将大大加强嘉吉的竞争力和盈利能力。因为战略重点集中，嘉吉将能够把资源和资金投入到日趋复杂的竞争环境中以获取成功；嘉吉基于为客户创造价值的商业模式将使利润收入更为稳定安全，减少因竞争带来的影响。

嘉吉转型对我们很多企业具有借鉴意义：理解客户的生产方式，嵌入客户的生产方式，了解客户的价值创造方式，以及其中的痛点或问题，找到实现自身产品价值的障碍点。整合资源为客户提供解决问题的完整方案而不仅仅是产品。通过为客户作出独特的“关键贡献”而成为客户信赖和依靠的伙伴，成为客户核心能力和竞争优势的重要支撑，成为客户生产方式不可或缺的部分。

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