产品经理转型进阶之路

1 标题产品经理的时代演变信息分享

1.1、什么是产品经理呢？

岗位写着产品经理的就是产品经理吗？
产品经理是能通过规划落实如何解决别人问题，从而换来经济效益的核心人员。
没有决定权的都是假产品经理，只是一个产品参谋：产品参谋就是所有只能提意见然后交由群体决策的产品从业人员。

1.2、产品经理的来源与分类

产品经理的来源决定了其擅长的领域千差万别，会影响思考方式
我个人认为真正的产品经理可以分为三大类，分别是运营型产品经理、解决方案型产品经理、战略统筹型产品经理

a)运营型产品经理
运营目的高于一切，所有工作是为了运营而准备的。这种 产品经理基本上就是我们常说的C端产品经理。
客户群体的意见非常重要，甚至在很多时候超出产品经理 的个人认识与判断，产品经理更像是一个被动推着走的角 色。
C端的产品经理往往没有人权，地位也很谦卑，有点像酒 楼的小二。
极度强调竞品分析、批量用户反馈收集与运营数据分析。 相对容易与研发人员沟通，有共识基础。
b)解决方案型产品经理
解决方案型产品经理，这种产品经理基本上对应的就是行业常说的B端/ G端产 品经理。核心是真正解决问题的，如果没解决问题，花花哨哨的东西毫无意义。
往往从售前或者行业专家转变过来，非常了解行业/具体客户的实际问题，能否 解决问题是核心竞争力。
专家可以带着用户走，没经验的会被用户带着走。
极度强调行业了解、专业知识与客户定向调研。切忌不懂专业知识瞎说。 难以与研发人员沟通，没有或缺乏共识基础
c)战略统筹型产品经理
战略统筹型产品经理，这往往就是产品经理的终极方向，基本上就是PMO老大、产品总监、产品线负责人的角色。
这种类型的产品经理需要的是全局的布局与调度能力、项目 集管理、产品集群管理与战略管理等等。
极度强调战略眼光、布局、经济视野。只关注核心竞争力。 往往不关注太小的细节，细节由下级产品经理进行细化考虑。
目前极度缺乏的产品经理就是这个类型。

1.3 产品岗位招聘的变化

总体来说，年代在变，产品岗位的需求也在变。但是变化主要是使用工具的变化，以及外延功能的变化。纯产品人员越来越 不受待见。

产品经理虽然职位问世也有些时间，但是小企业普遍搞不清要什么样的人，要什么样技能的人。大 企业说得清但是又往往不要规划类人才。产品经理的提升之路存在很难对接的问题。
总体来说，产品经理的发展就是综合性的全才，只有将自己当作老板进行思考，准备技能，才可以 打破职业瓶颈。

1.4 产品经理必备进阶技能——PDCA的应用——分析

5WHY从三个层面来实施：
一、为什么会发生？从“制造”的角度。 二、为什么没有发现？从“检验”的角 度。
三、为什么没有从系统上预防事故？从 “体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最 终结论。只有以上三个层面的问题都探
寻出来，才能发现根本问题，并寻求解 决。

2 新时代产品经理的要求与应对看法分享

2.1 产品经理能力矩阵

产品经理能力矩阵的价值在于认清自己短板，找准发展方向。定向提升，避免“点错技能点”
产品经理的能力分为四类：通 用能力、专业知识、专业技能 和组织影响力。
按该路径培养的产品经理，一 个人就是一个加强连，能做到 这些，基本上也没其他人什么 事了。
腾讯的内部竞争很剧烈，的确 需要这样的产品经理，小公司 也非常需要这样的产品经理。

王诗沐的《幕后产品》这书里面的另外一个能力模型，这能力模型是纯产品向的，但是和腾讯的模型比，腾讯模型最好的好处是量化，而且有 清晰的评分标准，你可以清晰知道自己是什么情况。
五年以上产品缺乏运营、营销、整体管理理论，就是一定程度的失职。

自我评定不是为了去公司拿绩效，要从严律己。每条规则，都应该有很明确的理由支撑直接去评定这个结果。如果没有充足的支撑，那就让自 己”低一分“，千万别为了自己骗自己，往高的去评。从严律己，是提升自己的唯一方法。

自我评定不是为了去公司拿绩效，要从严律己。每条规则，都应该有很明确的理由支撑直接去评定这个结果。如果没有充足的支撑，那就让自 己”低一分“，千万别为了自己骗自己，往高的去评。从严律己，是提升自己的唯一方法。

3 产品经理的必备进阶技能分享

整体脉络
产品管理的着力点应该是产品生命周期，产品管理与项目管理虽然对象不同，但是产品管理的方法论，可以大量借鉴项目管理的方法论。
战略规划 启动过程 产品规划过程 产品设计开发过程 产品检查验收过程 产品运营推广过程 产品总结过程
规划，“钱”第一
产品使命是创造价值，解决了客户问题就是创造价值，衡量价值最好就是”钱”。做产品，不谈钱不考虑盈利就是耍流氓。
多问：你会花钱买这个（功能）吗？你肯花多少钱？和不要钱的比我有什么优势。

期望管理
事情做得再好，期望管理做不好都没好果子。期望管理又包括向上领导管理，以及客户期望管理。目的：控制领导/客户的期望低于你个人/团 队能力。即使能做100分的产出，也不要给领导100分的期望值。实际产出一定要超出领导期望值，学会合适时候给领导对自己的期望浇冷水。 因此，必须做好期待管理。凡是说过的事情，必须不折不扣地做到，否则会让人觉得我们做人、做事不靠谱。不要乱吹牛！

规划与启动过程——华为IPD技术的应用
华为的IPD的重要的作用是建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项开发。强迫产品经理必须对自己负责/准备发起的产品，做一个非 常详细的评估与预测。这个过程，产品就要想清楚以下的事情：产品研发过程中的消息传递通道和机制；产品需求以及问题的高效反馈和跟踪 机制；产品效益考核的机制；成本投入与效益产出问题。

根据IPD做好了功课，整个知识全面了，心里也靠谱了，知道自己负责的这个东西坑有多大而且在什么地方。产品经理的内 功很大部分就是这里练出来的。实际工作经验中，只要不做好IPD的，大多都要被市场按着地下摩擦。

规划与启动过程——AHP与QFD
内部产品和外部产品特征各不相同，因此需要两个独立的评价体系进行评估。一个产品的用户群是内部还是外部，在产品开 始开展之前就必须清晰定义，不存在所谓的我们自己用，能卖就卖，这种模糊表达本质就是没想好，会直接冲击决策。
这是一个评估的例子