【软开云】基于华为软开云用敏捷思想管理项目团队一点思路（2）

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【软开云】基于华为软开云用敏捷思想管理项目团队一点思路

之前我们花了一些篇幅讨论如何用一种“近乎无赖”的方式实现了敏捷迭代式的项目管理。这种管理方式可能不适用于大多数企业，但最起码来说，它解决了困扰我们团队很长时间的问题。下面，我们花一些时间讨论一下第二个问题

问题二 如何在分配项目任务时，化被动分配为主动领取

公司内部在讨论这个问题时，发现想要实现主动式的领取任务，需要在完成一些必备前提的基础上实现。

前提

1. 明确任务价值
经过研讨后发现，想要明确任务价值，就必须为任务赋予一些公认的衡量标准。就像商品可以通过货币进行买卖一样。我们决定通过为任务确定标准时长来衡量任务的价值。

所谓标准时长，公司内部可以按照整体员工的业务研发水平而定。以我们公司为例，有从业十几年的老码农，有刚刚毕业的小鲜肉，我们将标准时长确定为2年左右工作经验完成该模块的时间。通过确立标准时长，就能够反映出任务的价值。

标准时长的制定，一定是能够通过大多数人的参与和认同。只有这样才能让大家打心底接受这套标准。而不是对标准怨声载道。标准时长的制定同时要根据公司情况实时调整。创业公司和大公司不一样，如果将员工比作食材的话，大公司的厨师只需要提出食材需求，自然能做一桌子精美佳肴。创业公司往往有着种种自身局限性，因此厨师更应该根据现有食材，量身定做一桌合口的美味。

2. 自我能力认知
员工想要领取任务，就必须衡量自己能力和完成任务所需能力之间的差异。并不是一味的完成高时长的任务才能够获取最高的收益。不断的完成自己能够快速完成的任务，且提升自我能力。只有这样，才会在任务收益上获取最大值。

3. 自我成长认知
部分年轻员工面对任务体系时，由于业务或者技能的不熟悉，导致本可以挑战完成的任务不敢于去接手。此时就需要团队内其他成员给予帮助，帮助他分析这个任务所存在的难点和技术要求，并且帮助年轻员工分析自身能力能否胜任这个任务。

我们的标准是，只要大家一直在完成稍稍有点难度的任务，不断的自我拔高。那自我成长的未来是可期的。同时，在这个过程中，个人和公司的收益也会呈现一个良好的上升曲线。

4. 价值兑现
通过阶段性价值兑现的方式实现反馈激励。保证大家领取任务的动力。
千里奔波只为财，永远不要想着只靠理想就能笼络住所有人。

弊端

这种领取任务的方式一定会有一些弊端存在，由于公司并未全面展开使用本制度。所有目前的弊端只能是通过反推使用过程推导出来的。

1. 高手不断领取低阶任务
把这个制度比作游戏里面的任务奖励方式。那么肯定会存在一种行为，就是高等级的账号不断刷次一级的任务，以求短时间内通过最少的消耗获取最高的经验以及奖励值。

我想这种问题，想要避免，那就一定要给出部分溢出值。溢出值的目的就是在于让中高级的员工有意愿通过学习、研究等方式，完成高等级的任务。

例如，做一张分析数据报表，标准时长是5天，在需求分析过程中发现设计实现上可能有一些需要研究攻关的疑难点，于是在标准时长的基础上，附加学习时长2.5天。这样的话，可能会避免一些这类情况出现。

此外，最重要的仍然是项目经理（或者敏捷教练）这个岗位对任务的领取进行宏观调控，从而保证任务完成的质量和迭代进度。

2. 对项目经理的任务描述能力略高

在需求任务的制定、分配标准时长的过程中，我发现这个制度有个根本性的难点在于需要一个能够将不同需求描述转换成任务说明的项目经理或产品经理。这样一个角色的存在，能减少大量由于需求不明确产生的沟通成本。

例如：
客户需求是，将某字段标准化，填充内容仅限于（A,B,C,D）;
项目经理转换后：将某字段从String类型改为Dictionary字典类型，字典值从（A,B,C,D）中选择。且要注意处理该字段的历史数据类型不匹配问题。

如果有这样的一个项目经理存在，那么大部分员工领取任务时，实际上是无需二次沟通的，也不存在理解需求的时间成本了。这种方式，某种程度上能够降低对开发员工的能力要求，从而部分降低公司运营成本。

当然，哪怕是普通的项目经理，依然可以尝试这种制度，我也期待大家尝试后分享的结果。