企业数字化转型？To be or not to be

Tip：To be or not to be digitized,that's a question.企业数字化转型是什么？到底要不要做企业数字化?作为IT部门的管理者，如何定义自身角色？普通员工如何杀出重围？

企业数字化具体是什么？先给一个定义：企业数字化的本质在于利用数字技术来重新设计和优化企业的运营模式和业务，对企业的管理达到进一步提升，通用目的在于提升效率、降低成本、增强市场竞争力，围殴着”更好的管理企业“为目标。

通过数字化转型，企业可以整合和利用大量的数据资产，实现业务的智能化和创新，从而快速适应市场变化和客户需求。数字化不仅仅是技术的应用，更是一种全面的战略转型，涵盖了组织结构、文化和服务理念的革新，为企业带来长期的增长和持续的竞争优势。

继续思考：数字化转型在于什么？更牛逼的技术？更厉害的数字化？还是一种理念？ 私以为最重要的是结合企业本身，来进行数字化管理提升，利用数字技术、理念，来帮助企业决策者进行更好的管理，加快效率等，最终目的是帮助企业拥有更强的生命力，这是一种更强的管理理念，围绕着企业本身业务提升等来进行数字化技术的应用。

技术本身只是一种应用。 许多数据管理的书籍中提及数字组织、数字理念、数据中台等，这些均属于实现"道"而采取的"术"，现在大谈特谈企业数字化转型，万不能为了数字化转型而转型。所以企业数字化转型的核心在于：提升管理效能。 对于企业的信息化负责人来说，就不能仅关注数字技术本身，《数据管理知识体系指南》一书提了很多数字管理技术本身的操作，但企业数字化转型的出发点一定不能是从数据本身，而是业务，以业务牵引出管理提升的需求。 所以企业的信息化负责人除了具备对数字技术的敏感性，更要注重企业整体业务，最核心在于：企业是什么业务赚钱（或提供公共服务等，以企业的愿景为核心）？我的数字化技术要怎么促进这一赚钱的行为？而往往企业的信息化负责人缺乏对业务本身的熟悉和了解。

一个好的企业要做数字化，为何会说是“一把手工程”？因为一把手往往熟知具体的业务，同时能够调度资源，助力转型过程。 以“ERP”系统为例，为何需要对企业进行资源管理？ERP主要负责对人、物、财的管理，如果单纯从技术角度来解析SAP ERP，往往会衍生出一个怪圈：SAP的使用习惯和国人的操作并不相符，为什么我们要蒙头直冲非要花很大的代价上线这些系统？花费人力、物力不熟练的使用这些东西，我的第一份工作是在一个能源企业，当SAP ERP系统上线后，得到的反馈大多是“不好用”、“好复杂”、“不如以前的系统简单”等一系列问题，最终结果是花了好几个千万，反向影响到了员工的工作效率。

企业信息化负责人理应思考：我要达到什么目的？或者说，企业的决策者想要什么？这个问题同样也适用于企业数字化转型，就是： 我要做数字化转型，我想达到什么目的？ 我很有钱，我要对标国际，我要购置一个SAP ERP系统，我要标准化、数字化我的管理。这是一个愚蠢的答案，但人们往往在做愚蠢的事情，大多数人在抄作业，只有少数人会充满疑问：为什么要这么做？

假设读者现在要开一个小卖部，最开始我们通过纸质来记账，每一天我们除了搬运货物、摆放货位，也需要用许多时间来进行账务的处理，无疑是要耗费大量时间的，此时我引入一台收银机，将对我的效率大大提升，并且能够减少我的失误。 这就是数字化转型的基础理念，并非我们一定要通过多高大上的技术，最重要的是为我运转一个企业时，从各方面为我达到某种提升。 此时，又有一种选项，我可以引入一个大型自动化机械臂，一个非常智能的无人监控系统，我是否要进行进一步的数字化转型？但我仅仅是一个小卖部。 这是一个很容易计算的数学题，我的小卖部也许需要运转10000年才能赚一个机械臂，但往往实际生活中，许多管理者，信息化负责人就在购买机械臂来运转小卖部，不仅耗费大量资源，机械臂还在小卖部占了许多地方，耽误货物上架。

所以企业数字化转型最核心在于理念，是我能够通过某种数字化的手段，来增强我做事、赚钱的方式，它的结果一定是助力于我的长期发展，数字化转型绝不应该仅是信息化负责人去思考，更应当管理者具备这样的意识，当我们在一个“安全”为主的企业时，我们就需要利用各种手段来保障安全（比如智能监控、防疲劳系统），当我们需要“盈利”，我们就需要去优化业务执行的过程，比如制造业，我们要分析制造过程中哪些对生产有影响的数据，要思考销售数据中哪些品好卖。我们必须要学会“因地制宜”的应用数字化。

毕竟是为数字化的IT一员所准备，围绕着IT部门如何扩充思考，如何看待数字化转型，未来将陆续更新对数字化的思考、能源企业的数字化转型案例和实际成效。 最后介绍一下自己：在能源领域企业中做了八年的数字化，当过几次项目经理，迷茫过，挣扎过，喜欢看妹子，决定自己做一次讲故事的人，希望一起杀出信息化、技术的重围。