信息系统项目管理师学习要点

信息系统项目管理师学习要点

信息化从小到大分为以下5个层次：
产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化
国家信息化体系包括6要素：
1、信息技术应用 2、信息资源 3、信息网络 4、信息技术和产业 5、信息化人才 6、信息化政策法规和标准规范
信息系统生命周期
1、系统规划阶段：可行性分析与项目开发计划
2、系统分析阶段：需求分析
3、系统设计阶段：概要设计、详细设计
4、系统实施阶段：编码、测试
5、运行维护阶段
开放系统互联参考模型OSI，工分7层：
1、物理层 中继器、集线器
2、数据链路层：将数据分割成祯 网桥、二层交换机
3、网络层：网络地址翻译成物理地址，TCP/IP协议 路由器、三层交换机
4、传输层：确保数据可靠、顺序、无错的从A点传输到B点
5、会话层：负责在网络中的两节点之间建立和维持通信
6、表示层：管理数据的解密加密、数据转化、格式化、文本压缩
7、应用层：负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，HTTP FTP SMTP
网关、多层交换机：高层（第4~7层）
局域网协议：IEEE802.3
标准以太网：IEEE802.3 快速以太网：IEEE802.3U 千兆以太网：IEEE802.3Z
网络存储技术：
1、直接附加存储：DAS SAS(服务器附加存储)
2、网络附加存储：NAS
3、存储区域网络：SAN
四控、三管、一协调：
成本控制、进度控制、质量控制、变更控制
合同管理、信息管理、安全管理
沟通协调
信息系统规划原则
1、规划要支持企业的战略目标
2、规划整体上着眼于高层管理，兼顾各管理层、各业务层的要求。
3、规划中涉及的各信息系统结构要有好的整体性和一致性
4、信息系统应该适应企业组织结构和管理体制的改变，弱化信息系统对组织机构的依从性，提高信息系统的应变能力。
5、便于实施。
信息系统规划流程
1、分析企业信息化现状
2、制定企业信息化战略
3、信息系统规划方案拟定和总体架构设计
信息系统项目典型生命周期模型
1、瀑布模型
2、螺旋模型
3、迭代模型
4、V模型
用户需求、需求分析、概要设计、详细设计、编码和实现
验收测试、系统测试、集成测试、单元测试
5、原型化模型
6、敏捷开发模型
项目立项管理
1、提交项目建议书
2、项目可行性研究
3、项目论证
范围管理
1、范围管理过程：
（1）规划过程组：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、
（2）监控过程组：确认范围、控制范围
2、产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能；
项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
3、规划范围管理
输入：（1）项目管理计划、（2）项目章程（3）事业环境因素（4）组织过程资产
工具：专家判断、会议
输出：范围管理计划、需求管理计划
4、其他过程的输入、输出、工具查看书本P222
5、范围说明书的内容：
项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付物、产品可接受的标准、项目的约束条件、项目的假设条件、初始的项目组织、初始风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求等
6、创建WBS
输入：（1）范围管理计划（2）项目范围说明书（3）需求文件（4）事业环境因素（5）组织过程资产
工具：分解、专家判断
输出：（1）范围基准（2）项目文件更新
（1）里程碑
（2）工作包：业内一般把一个人2周能干完的工作成为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作成为一个工作包。
（3）控制账户：是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本、进度加以整合，并将他们与挣值挣值进行比较，以测量绩效。
（4）规划包：在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分
（5）WBS词典
8、确认范围：贯穿项目始终
输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果、工作绩效数据
输出：（1）已接受的交付物（2）变更申请（3）推荐的纠正措施
工具：检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）页
确认范围与质量控制的不同之处在于P245
9、范围变更产生的原因：
（1）项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。
（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
（4）项目实施组织本身发生变化。
（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
10、范围变更的原因：
政府政策的问题；项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；市场上出现了或是技术人员提出了新技术、新手段或新方案；项目执行组织本身发生变化；客户的要求发生变化。
11、范围变更控制工作：
（1）确定范围变更是否已经发生
（2）对造成范围变更的因素施加影响，尽量使这些因素向有利的方面发展
（3）当范围变更发生时，管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
12、
输入：范围说明书、工作分解结构、WBS字典、项目范围管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息
工具：变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统
输出：范围说明书（更新）、WBS（更新）、WBS字典（更新）、范围基线（更新）、变更请求、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）
进度管理
1、项目进度管理包括6个管理过程：
（1）规划进度管理（2）定义活动（3）排列活动顺序（4）估算活动资源（5）活动历时估算（6）制定进度计划（7）控制进度
2、规划进度管理输入：
项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素
规划进度管理的输出：项目进度管理计划
3、定义活动
把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本的任务；项目的渐进明细特点在活动定义过程中得到了体现。
活动定义输入：
（1）进度管理管理计划（2）范围基准（3）组织过程资产（4）事业环境因素
活动定义的输出：
（1）活动清单（2）活动属性（3）里程碑清单
4、排列活动顺序
活动排序所采用的主要方法和技术
（1）前导图法 FS FF SF SS
（2）箭线图法 虚活动：用虚线表示，不消耗时间，更好的表达活动之间的关系。
5、估算活动资源
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产
输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
活动资源估算的主要方法和技术：专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上的估算
6、估算活动持续时间
活动历时估算的主要方法和技术：
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算
三点估算：活动历时的均值=（T0+4TM+TP）/6
方差=（TP-T0）/6

3、检查点
4、里程碑
完成阶段性工作的标志
5、制定进度计划所采用的主要技术和工具
进度网络分析 关键路线法 进度压缩（赶进度、快速跟进） 资源平衡 关键链法
项目管理软件 应用日历 调整时间提前与滞后量 进度模型
6、制定进度计划的输入：
进度管理计划、组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 项目进度网络图
活动资源要求 资源日历 活动历时估算 风险登记册
7、进度计划的输出：
进度基准、项目进度计划（项目进度网络图、横道图、里程碑图）、进度模型数据
资源要求（更新） 活动属性（更新） 项目日历（更新） 请求的变更 项目管理计划（更新）
8、控制进度：
（1）控制进度关注如下内容：判断项目进度的当前状态；对引起进度变更是因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；判断项目进度是否已经发生变更；当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
（2）缩短工期的方法：赶工、快速跟进、使用高素质的资源或经验丰富的人员；减小活动活动范围或降低活动要求；改进方法或技术，以提高生产效率；加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
（3）输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日期、进度数据、组织过程资产。
输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
9、项目进度管理的技术和工具
进度报告 进度变更控制系统 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图
资源平衡 进度压缩
成本管理
1、成本失控的原因：
对工程项目认识不足；组织制度不健全；方法问题；技术的制约；需求管理不当。
2、成本类型：可变成本；固定成本；直接成本；间接成本；机会成本；沉没成本。
3、应急储备：成本基准内，应对“已知-未知”风险
管理储备：成本基准外，资金需求的一部分，应对“未知-未知”风险
4、项目成本管理过程包括：规划成本、估算成本、制定预算、控制成本
5、规划成本
输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
输出：成本管理计划
6、估算成本
（1）估算成本的主要步骤：
识别并分析成本的构成科目；估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例；
（2）输入：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产
输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新
7、制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本。
输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产
输出：成本基准、项目资金需求（= 管理储备+成本基准）、项目文件更新
8、控制成本
（1）项目成本控制包括：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保所有变更请求都得到及时处理；当变更发生时管理这些变更；确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；对照资金支出，监督工作工作绩效；防止在成本或资金使用报告中出现未经批准的变更；向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
（2）输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产
输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
9、项目成本管理的技术和工具
（1）成本分析技术
技术分析、专家判断、会议、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析
（2）成本管理技术
挣值管理：
EV AC SV CV SPI=EV/PV CPI=EV/AC
BAC：完工预算
EAC：完工估算，已完成工作的实际成本+剩余工作完工尚需估算ETC
非典型算法：不考虑现有绩效 EAC=AC+( BAC-EV )
典型算法：考虑现有绩效 EAC=BAC/CPI EAC= AC+( (BAC-EV)/(CPI*SPI) )
ETC：完工尚需估算
TCPI：完工尚需绩效指数： TCPI= (BAC-EC)/(BAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
质量管理
1、ISO9000质量管理的8项原则：
以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
2、全面质量管理4个核心的特征：
全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理。
全面方法的质量管理：采用科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等方法进行全面质量管理；
全面结果的质量管理：指对产品的质量、工作质量、工程质量和服务质量等进行全面质量管理。
3、CMM：软件能力成熟度模型
CMMI：集成软件能力成熟度模型
4、项目质量管理3个过程：规划质量管理、实施质量保证、质量控制
5、规划质量管理：为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。
输入：项目管理计划（范围基准、进度基准、成本基准）、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产
输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新
工具：成本收益分析法、质量成本法、标杆对照、实验设计。
质量成本：
（1）一致性成本（项目期间用于防止失败的费用）：预防成本、评价成本
（2）非一致性成本（项目期间和项目完成后用于处理失败的费用）：内部失败成本、外部失败成本
6、实施质量保证：促进质量过程改进
输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件
输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
工具：质量审计、过程分析方法、7种基本质量工具、统计抽样、检查
（1）老七工具：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图
（2）新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图
7、质量控制：
（1）本过程的主要作用：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因；确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
（2）输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产
输出：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
质量保证：定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信息；
质量控制：监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。
（3）项目质量控制过程的基本步骤：
选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；
按计划执行；对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将结果与计划或标准相比较；
发现并分析偏差；根据偏差采取相应措施。
8、项目质量保证活动：
计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准；
按计划实施质量检查，检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，在每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录；
依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
定期给项目干系人发质量报告；
为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。
人力资源管理
1、项目人力资源管理包括4个过程：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
2、规划人力资源管理：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
输出：人力资源管理计划，包括：人员配备管理计划、项目组织图、角色与职责等
3、组建项目团队
输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产
输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新
工具：谈判、招募、虚拟团队
4、建设项目团队：改进团队协作、增强人际技能、激励团队成员、降低离职率、提升绩效
输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历
输出：团队绩效评价
工具：培训、团建、集中办公、基本规则、认可与奖励、人事评测工具
5、团队发展阶段：
形成阶段：团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公；
震荡阶段：个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力；
规范阶段：开始协同工作
发挥阶段：相互依靠，平稳高效的解决问题；
解散阶段：项目结束，团队解散。
6、冲突解决：
撤退/回避：双方在解决问题上不积极，不想合作
缓和/包容：强调一致，淡化分歧
妥协/调解：双方都做了让步，都有得有失
强迫/命令：一方赢，一方输
合作/解决：最理想结果，合作的态度、开放式对话。
7、激励理论
（1）马斯洛需求层次理论
生理需求；安全需求；社会交往需求；自尊需求；自我实现的需求
（2）郝茨伯格的双因素理论
保健因素；激励因素
（3）X理论和Y理论
X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，认为人天性好逸恶劳，对员工采取强制；
Y理论正好相反，认为人天性热爱工作，Y型领导对员工采取放任自由；
项目沟通管理
1、规划沟通管理
输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产
输出：沟通管理计划
2、管理沟通
3、控制沟通
4、项目沟通管理的技术和工具
（1）沟通的渠道总量：n(n-1)/2
（2）沟通方式：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通
项目干系人管理
1、识别干系人
输入：项目章程、采购文件、环境因素、组织过程资产
输出：干系人登记册
2、规划干系人管理
输入：项目管理计划、干系人登记手册、事业环境因素、组织过程资产
输出：干系人管理计划
3、管理干系人：与干系人沟通协作，以满足他的需求和期望，促进干系人参与项目活动
输入：干系人管理计划、沟通管理计划
输出：
4、控制干系人参与：维持并提升干系人参与活动的效率和效果
5、项目干系人管理的技术和工具：
风险管理
1、风险分类
（1）按风险后果划分：纯粹风险、投机风险
（2）按风险来源：自然风险、人为风险
2、项目风险管理过程包括：
风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；风险应对规划；风险监控。
3、风险管理规划：风险类别：风险分解结构，提供了一个框架。
4、识别风险
（1）项目风险识别的特点
全员性，是项目组全体成员参与并共同完成的任务；
系统性，项目风险无处不在，无时不有，决定了风险识别的系统性；
动态性，风险识别并不是一次性的，根据项目内部条件、外部环境以及项目范围的变化情况，适时地、定期的进行项目风险识别是非常必要和重要的，它必须贯穿于项目全过程；
信息依赖性，信息的全面性、及时性、准确性和动态性决定了项目风险识别工作的质量和结果的可靠性与精确性；
综合性，是一项综合性较强的工作。
风险识别是一项反复过程。随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现。风险识别反复的频率以及谁参与识别过程都会因项目而异。
（2）风险识别的方法：
德尔菲技术：众多专家就某一专题达成一致意见的一种方法；
头脑风暴法；SWOT分析法；检查表；
（3）风险识别的输出：风险登记册
5、定性风险分析：通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素（及费用、进度、范围和质量风险承受度水平）的影响，对已识别风险的优先级进行评估。
（1）工具：概率和影响矩阵
6、定量风险分析：对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化的方法。该过程采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等技术。
工具：敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析
7、规划风险应对
（1）消极风险或威胁的应对措施：
规避；转移；减轻（定期监控）；接受（应急计划）
（2）积极风险或机会的应对策略：
开拓、分享、提高
8、控制风险
工具：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议

配置管理
1、配置管理包括四个主要活动：
配置识别 变更控制 状态报告 配置审计
2、典型配置项包括：项目计划书 需求文档 设计文档 源代码 可执行代码 测试用例 运行软件所需的各种数据，他们经评审和检查通过后进入软件配置管理
3、配置库：配置库是一组受控制的、辅助软件开发、使用和维护的软件及相关的文档，他在软件发布管理和交付活动中，起着机械性的作用。
4、配置管理活动和流程主要包括：
制定配置管理计划 配置识别 建立基线 建立配置管理系统 版本管理 配置状态报告 配置审计
5、配置识别的额步骤：
识别需要受控的软件配置项；给每个产品和他的组件及相关的文档分配唯一的标识；
定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者；识别组件、数据及产品获取点的准则；
建立和控制基线；维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
6、基线配置项：所有的设计文档和源程序
非基线配置项：项目的各类计划和报告
7、配置库：动态库、受控库、静态库、备份库
动态库：也称为开发库、程序员库或工作裤，用于保存开发人员当前正在开发的配置尸体。是软件工程师的工作区，由工程师控制；
受控库：也称为主库或系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更；
静态库：也称为软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线；
备份库：包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。在各点的及时备份，可以每天、每周或每月执行备份。
8、版本管理。
配置项的状态可分为：草稿、正式、修改。
草稿：0.XY 正式：X.Y 修改：X.YZ
9、变更控制
变更申请 变更评估 变更实施 变更验证与确认 变更发布
10、配置状态报告
11、配置审计：主要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现。
变更管理
1、变更管理工作程序：
提出变更申请；对变更的初审；变更方案论证；项目变更控制委员会审查；
发出变更通知并开始实施；变更实施的监控；变更效果的评估；
2、对进度变更的控制：
判断项目进度的当前状态；对造成进度变更的因素施加影响；查明进度是否已经改变；
在实际变更出现时对其进行管理
3、对成本变更的控制
对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时管理这些实际的变更；保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
监督费用绩效，找出与成本基准的偏差；准确记录所有与成本基准的偏差；
防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中；
就审定的变更，通知项目干系人；
采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。
合同管理
1、 合同管理的主要内容：
（1）合同签订管理 （2）合同履行管理 （3）合同变更管理（4）合同档案管理
2、合同索赔依据：
（1）国家有关的法律入《合同法》、法规和地方法规；
（2）国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件；
（3）本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件；
（4）有关的凭证，包括往来文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产品采购等；
（5）其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等。
3、索赔程序：
（1）监理工程师调节
（2）政府建设主管机构调节
（3）经济合同仲裁委员会调节或仲裁
4、索赔流程：
（1）提出索赔要求。索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事件发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知；
（2）报送索赔资料。在索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期或补偿经济损失的索赔报告及有关资料。
（3）监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给与答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
（4）监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人做进一步要求，视为该项索赔已经认可。
（5）持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。
（6）仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。
5、索赔遵循的原则：索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。
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