【中级】2017项目集成管理工程师备考第四章-项目管理的一般知识（上）

2．项目目标的特性
项目目标具有如下特性。
1)项目的目标有不同的优先级
项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重
要性不一样。
2)项目目标具有层次性
项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，
一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标
4.1.3 项目的特点
	1．临时性
	临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的
	2．独特性
	项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”，项目可能有各种不同的客户、不同的用户、不同的需求、不同的产品、不同的时间、不
	同的成本和质量等等
	3．渐进明细
	渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精
	确。
4.1.4 信息系统集成项目的特点
	(1)信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
	(2)客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制集成项目管理工程师教程风险。
	(3)系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
	(4)高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。高新技术的应用，一方面会
	带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会带来相应的风险。
	(5)系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。相关的各方应“一把手”挂帅、多方密切协作。
	(6)项目团队年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高。
	(7)强调沟通的重要性。信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程中沟通无处不在，从需求调研到方案设计、从设计到部署都涉及沟通问题。技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位之间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的产生、保存与传递需以安全为基础。总而言之，系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。

地理信息系统【Geographic Information System，GIS）项目，需要地理信息技
术、电子技术、无线射频技术等的集成与配合。开发商要向客户提供具有针对性的整合
应用解决方案，这就要求开发商除了要有 IT 方面的技术外，还必须有较丰富的行业经验。
项目的销售过程是对客户需求的完善和明确的过程，同时又是使客户建立信心的过程，
因此在业务环节中会涉及不同专业的人员和技术。

4.1.5 项目与日常运营
运营与项目有许多共同特征，例如宦们都是：
(1)需要由人来完成。
(2)受制于有限的资源。
(3)需要进行计划、执行和控制等。
项目和运营的主要区别在于：运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的
和独特的。值得关注的是，项目中有些过程也具有重复的特性，但此处过程的重复特性
是从属于项目的，不同于日复一日的重复性日常工作。
4.1.6 项目和战略
一个组织内，卧下一项或多项的战略考虑，是项目被批准的典型依据。
(1)市场需求（例如由于市场需要，某系统集成商研发的面向移动用户的解决方案
的实施）。
(2)业务需求（例如某个医院的信息中心应院方的要求开发的数据仓库项目）。
(3)或者应某个客户要求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，
或应法律要求或政府要求而开发的项目。
4.1.7 项目管理的定义及其知识范围
项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、
质量等要求下来实现项目的成果性目标。
>传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束：近几年的观点认为项
>目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到“范围、
>时间和成本”的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和盾量等4 个方
>面的约束。
5．软技能
>软技能包括人际关系管理。软技能包含：
>·有效的沟通，即有效地交流信息。
>·对组织施加影响，即“让事情办成”的能力。
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>·领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。
>·激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
>·谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。
>·解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。
4.1.9 项目管理学科的产生和发展
4.1.10 项目经理应该具备的技能和素质
1．对项目经理的一般要求
项目经理需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管好项目。
在我国，项目经理一般由优秀的工程师成长起来，这些工程师一艘通过自学、培训、
师长的传帮带、自己的实践及总结经过若干项目的历练就能成长为一名优秀的项目经理。
一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。
(l)足够的知识。
参考前面的“图1.1 项目管理团队需要的专业知识领域”，信息系统项目的项目经理
所需要的知识包括 4 个部分。
①项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
②系统集成专业的IT 知识。
③客户行业的业务知识。
④其他必要的知识。
(2)丰富的项目管理经验。
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接地说就是使用知识的过程。因此它同样
包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。
(3)良好的协调和沟通能力。
在管理一个项目的过程中，80%的工作属于沟通，因此要管好项目，就需要项目经
理有良好的沟通能力。
(4)良好的职业道德。
项目管理是一个职业，需要从业者有良好的职业道德。
(5) -定的领导和管理能力。
项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。自然需要项目
经理有一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解
决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。
对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到
一个管理人员的观点转变。
2．怎样做好一个优秀的项目经理
(1)真正理解项目经理的角色。
项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求
及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能
力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目经理的领导管理
能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也
不用知道。
(2)领导并管理项目团队。
在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，
做到奖罚及时、分明。
为了纽建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、
充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。
(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，
并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计
划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方
同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推
进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。
(4)真正理解“一把手工程”。
一般的项目组织机构为：项目领导小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一
般的叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、
承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协
作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员
担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。
有时建设方的“一把手”比较忙不能参加领导小组的日常工作，“一把手”就会委
托一名代表参加，怛是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或
参与。
项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）忙报项目的状态，在必
要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进
行汇报和交流，以获取支持、理解和盎源的调配。
(5)注重客户和用户参与。
因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提
供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要
在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中
间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。
4.1.11 项目干系人
项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利
益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干
系人也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”；项目干系人是最常用的叫法。项目管
理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确
保项目取得成功
项目干系人在具体的项目中可能会有不同的职责和权限

每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。
(1)项目经理：负责管理项目的人。
(2)执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。
(3)项目团队成员：执行项目工作的群体。
(4)项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。有一位良好的
项目发起人是项目成功的一个关键因素，他有助于项目目标的集中，为团队搬走主要的
绊脚石，企业高层作为项目发起人尤其如此。他们还需要做出坚定的决策支持开发队伍。
项目发起人的责任之一是选择项目。大多数组织都有一个选择标准，组织将会进行一次
可行性研究以确定项目是否可以做。一般来讲，高层管理人员负责选择项目经理。同时，
一旦职能经理看到高级管理人员对项目感兴趣，他们更容易对项目团队的要求给予支持。
(5)职能经理：在一个单位内，职能经理为项目经理提供专业技术支持，职能经理
职责之一是为项目提供及时和合格的资源（包括人力资源）。在一个单位内，职能经理常
常是一个职能部门的“部门经理”。项目管理并非一定要设计成一个统一的指挥体系，而
往往是要在项目经理和职能经理之间分享权力和职责。项目经理计划、指挥和控制项·目，
而职能经理负责专门的技术工作。处理好项目经理同职能经理的关系，使双方能锣有效
地协调、利用资源，往往是项目成败的关键。
(6)影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位
可能正面或负面地影响项目的进程。
(7)项目管理办公室(Project Management Office，PMO)：
4.1.12 项目管理系统
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。项目
管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统的内容随应用领域、组织影响、项目复
杂性、现有系统的有效性等而变化。
项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利
完成。