项目管理笔记-第六章 项目进度管理

1、进度管理：说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。过程包括：

    6.1 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行、控制项目进度而制定政策、程序、文档的过程。

    6.2 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

    6.3 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

    6.4 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

    6.5 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

    6.6 控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

2、项目管理团队选择进度计划方法，例如：关键路径法、敏捷方法。

3、新兴实践：具有未完项的迭代型进度计划、按需进度计划。

 

以下是详细子过程

 

规划进度管理

1、输入的项目管理计划：范围管理计划、开发方法。

2、进度管理计划：项目管理计划的组成部分，确定进度计划的编制方法和工具，为编制、监督、控制项目进度简历准则和明确活动。

    会规定：项目进度模型制定；进度计划的发布和迭代长度；准确度；计量单位；组织程序链接；项目进度模型维护；控制临界值；绩效测量基准；报告格式。

 

定义活动

1、活动：工作包进一步细化的组成部分，即为完成工作包而必须开展的工作。是对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督、控制的基础。

2、输入的项目管理计划：范围管理计划、范围基准。

3、分解：把工作包拆解为活动。每个工作包都需分解为活动，以便通过这些活动完成对应的可交付成果。

定义活动的最终输出为活动，不是可交付成果。

让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。

4、滚动式规划：迭代式规划技术，一种渐进明细的规划方式。

    近期工作 -- 在WBS低层次上进行详细规划

    远期工作 -- 在WBS高层次上进行粗略规划

    下一两期工作 -- 在当期工作接近完成时进行详细规划

5、活动清单：可以包含的内容有：活动ID、名称、历时、描述、负责人、成果、备注等

6、活动属性：是指每项活动所具有的多重属性，包含的内容随着时间演进。可以对进度活动进行选择、排序和分类。

    初始阶段 -- 活动标识、WBS标识、活动标签或名称

    编制完成 -- 活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件

7、活动类型：支持型活动、独立型活动、依附型活动。

8、里程碑：项目中的重要时间点或事件。持续时间为0，代表的是一个时间点。

9、里程碑清单：列出了所有里程碑，指明每个里程碑是：强制性的（如合同要求的）、选择性的（如根据历史信息确定的）。

 

排列活动顺序

1、输入的项目管理计划：进度管理计划、范围基准。

2、输入的项目文件：活动清单、活动属性、假设日志、里程碑清单。

3、输出的项目文件更新：活动清单、活动属性、假设日志、里程碑清单。

4、紧前关系绘图法/节点法（PDM）：用于关键路径法，用箭线连接活动。

    四种依赖关系：FS、FF、SS、SF。S(开始) F(完成)

5、箭线绘图法（ADM）：数字代表活动时间点，箭线代表一个活动。只有FS关系。

6、确定和整合依赖关系

    强制性依赖关系（硬逻辑/硬依赖）：现有竖向支撑体系，再有横向受力体系。往往与客观限制有关。

    外部逻辑（项目团队不可控）：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，例如：天气好才能滑雪。

    内部逻辑（团队项目可控）：项目活动之间的紧前关系，例如：开发完成才能测试。

    选择性依赖关系（首选逻辑/优选逻辑/软逻辑）：如可以先打球再跑步，也可以先跑步再打球。

7、提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

 

8、滞后量：相对于紧后活动，紧前活动需要推迟的时间量

 

估算活动持续时间

1、输入的项目管理计划：进度管理计划、范围基准。

2、输入的项目文件：活动清单、活动属性、假设日志、里程碑清单、经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册。

3、输出的项目文件更新：活动属性、假设日志、经验教训登记册。

4、需要依据活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量、资源日历等来进行估算。

5、应该由最熟悉具体活动的个人或小组，来提供估算的各种输入，简言之，估算是专家的工作。

6、估算是渐进明细的，准确性和质量会逐步提高，这取决于输入数据的数量和质量。

7、估算持续时间所需考虑的因素：收益递减率、资源数量、技术进步、员工激励。

8、资源数量：增加两倍的资源，不一定能缩减一半的时间，可能会因额外的风险造成时间增加。

9、学生综合征（拖延症）：只在最后期限才全力以赴。

10、帕金森定律：只要还有时间，工作就不断扩大，直到用完所有时间。

11、类比估算：使用相似活动/项目的历史数据，来估算当前活动/项目的持续时间或成本。粗略估算，项目早期详细信息不足时常用。成本低、耗时少，准确度较低。以下情况该估算会可靠：与以往活动在表面上和本质上类似，估算团队具有必要的专业知识。

12、参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，估算如成本、预算、持续时间等活动参数。准确性取决于：参数模型的成熟度，基础数据的可靠性。

13、三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，可提高估算准确性。适用于历史数据不充分或者使用判断数据时。计算公式为：te = (t0+tm+tp)/3

14、贝塔估算：同三点估算，考试时除非指明了用三点估算，一般默认先使用贝塔估算。计算公式为：te = (t0+4tm+tp)/6

15、自下而上的估算：从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算得到项目估算。适用于无法以合理的可信度估算，则应将活动进一步细化，估算具体的持续时间，接着汇总。

16、数据分析（储备分析）：需要考虑应急储备（时间储备或缓冲时间），并纳入项目进度计划中，应对进度方面的不确定性。

    随着项目信息越来越明确，可以动用、减少、取消应急储备。

17、应急储备：针对“已知-未知”风险

18、管理储备：针对“未知-未知”风险，用于应对变更。

19、持续时间估算不包括任何时间滞后量，可以指出一定的变动区间，例如：2周±2天、超过3周的概率为15%。

 

制定进度计划

1、输入的项目管理计划：进度管理计划、范围基准。

2、输入的项目文件：活动清单、活动属性、假设日志、估算依据、持续时间估算、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册。

3、进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如：关键路径法、资源优化技术、建模技术等。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

4、关键路径法：关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。

5、关键路径：是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。正常情况下关键路径总浮动时间最少，通常为零。

6、次关键路径：时间长度与关键路径最为接近的那条，可能有多条。

长度越接近关键路径，项目风险越大。比如关键路径缩短或次关键路径延长，关键路径可能会发生变更。

7、总浮动时间（进度灵活性）：在影响项目完成日期时，最早开始日期可以延迟的时间。

    关键路径总浮动时间为负数：说明持续时间和逻辑关系违反了决定最晚结束的强制日期。

    关键路径总浮动时间为正数：说明逆推使用的强制日期晚于正推得出的最早结束日期。

8、自由浮动时间：不影响后续活动的前提下，最早结束可以延迟的时间。

 

9、资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型。

    资源平衡（调整开始或完成日期）：往往导致关键路径改变，通常是延长。

    资源平滑（调整自由和总浮动时间）：往往不会改变关键路径，无法实现所有资源的优化。

10、数据分析：假设情景分析、模拟（常用蒙特卡洛分析）

11、进度压缩：在不改变项目范围的前提下，缩短进度时间。

    赶工：适用于增加资源就能缩短持续时间的活动，可能导致风险或成本的增加。

    快速跟进：并行开展部分活动。可能造成返工和风险的增加，只适用于可以通过并行活动来缩短工期的情况。

12、敏捷发布规划：基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴，确定发布的迭代和冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容。

13、项目进度计划：至少包括每项活动的计划开始日期和计划结束日期，通常以图形方式展示，如：横道图(甘特图)、里程碑图、项目进度网络图。

14、进度数据：用以描述和控制进度计划的信息集合，至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性、已知的全部假设条件与制约因素。

15、项目日历：规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。把可用的和不用的时间段区分开。一个项目可能需要多个项目日历。项目日历需要更新。

 

 

控制进度

1、控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：判断项目进度的当前状态、对引起进度变更的因素施加影响、重新考虑必要的进度储备、确定项目进度是否已经发生改变、在变更实际发生时对其进行管理

2、控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分。

3、如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度 的当前状态；实施回顾性审查(定期审查，记录经验教训)，以便纠正与改进过程(如果需要的话)；对剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序；确定每次迭代时间(约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月)内可交付成果的生成、 核实和验收的速度；确定项目进度已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。

4、数据分析：挣值分析、趋势分析、偏差分析、假设情景分析、迭代燃尽图、绩效审查

5、迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。

6、绩效审查：根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。