臭鼬管理法

 

    “臭鼬管理法”在众多领域发挥着耀眼的光芒，臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了传统管理的束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的管理风格，力在提供更大的发挥空间，激发员工的创新潜能。这一理念同样也适用于机关。现将《“臭鼬”工厂的管理风格》转发给大家，请认真组织学习和讨论。

    机关服务局办公室

          二○一四年八月      

“臭鼬”工厂的管理风格

——没有奥秘

简   介

当我被邀请在莱特兄弟纪念会上讲话时，要我介绍我们在SKUNK WORKS—“臭鼬”工厂所做的工作。“臭鼬”工厂是洛克希德公司绝密的研究发展部门，正式的名称应为新机研制部，或简称“ADP(Advanced Development Projects)”。显然，我不能公开讲航空工业中最保密的工厂最近在进行的项目。俗话说：“多嘴会沉船”，我不想因涉嫌泄密而使我的船遭灭顶之灾。

当然，“臭鼬”工厂有些项目是大家知道的：如世界上首架参加实战的P-80“流星”式喷气战斗机；曾是世界上飞得最高的U-2单发喷气机；被誉为“载人飞弹”的F-104“星式”战斗机；当今飞得最高最快的吸气发动机的SR-71“黑鸟”飞机；以及众人所知的最新机种—F-117A，即所谓的“隐形”战斗机。

出于安全方面的考虑，有关F-117A的情况受到了限制。但对于前面所提及的其它那些飞机的情况已有了很多介绍。例如在朝鲜上空发生的世界上第一次全部由喷气战斗机参加的空战中P-80如何击败了苏联的米格-15；U-2飞机如何在飞行员弗兰西斯·盖瑞·鲍尔斯的座机被击落之前成功地飞越了苏联；F-104如何创下飞行记录，而一度成为从基蒂·霍克时代以来同时保持飞行高度和速度记录的第一架飞机；以及首飞于1962年的SR-71至今如何保持着其他飞机所无法超越的绝对记录。尽管这些成就很了不起，但仍然不是“臭鼬”工厂最伟大的成就。“臭鼬”工厂最大的成就是它创造、组织并管理了一批男女精英，向他们提供广泛的场地，并用他们的才能和专业创造未来的飞机。这就是“臭鼬”工厂的真正的奥秘，也是我在这里要讲的内容。

近几年来，虽然“臭鼬”工厂的利润较低，但它的管理思想引起了广泛的关注。汤姆·彼得逊和南希·奥斯丁写了一本《为“最好”付出的代价》的书。书中高度评价了“臭鼬”工厂的管理风格。美国的商业周刊杂志，也刊登了这方面的文章。在兰盾公司的字典中，这个词汇也有其自己的定义。

“臭鼬”工厂的历史

在介绍“臭鼬”工厂管理思想之前，我先简单介绍使该组织得以有今天成就的主要负责人凯利·约翰逊。凯利是一个无可争辩的工程与管理天才。他是一位曾担负过40种洛克希德飞机设计的领导人（或为这些飞机作过重大贡献）。他属于弗兰克·怀特尔，汤米·索普威斯和杰弗里·哈维兰一级的人物，是飞机届最有影响的发明家之一。

凯利在1943年研制P-80“流星”式飞机中创建了“臭鼬”工厂。1943年7月陆军航空兵要求洛克希德公司设计一种用德哈维兰-哈尔福德的公司H-1涡轮喷气发动机的战斗机。凯利签的合同规定必须在180天内交付原型机。当凯利得到了洛克希德公司总裁罗伯特·格鲁斯的全权委托后提出向洛克希德公司其他型号线上借调或请求支援工程师和技师。他组成了一支具有23名工程师和103名车间技工的小组。他们在靠近洛克希德公司加利福尼亚布班克的风洞处搭起一个小型装配棚，这不仅有利于保密，而且能够较快地进入风洞做试验。他们还为这个项目买下了一个完整的机械加工车间。在凯利的自传中记述着当他的一名工程师被问到在棚子里干什么时，这名工程师回答说凯利正在酿一种酒。这一切令人想起40年代流行于美国的一本鲜为人知的连环画，“Li′LAbner"（作者是艾尔·卡普）中的一家神秘的工厂。一些称为有“大谷仓气味”的“乡下人”在这个连环画中的工厂工作，他们捣碎臭鼬皮做成各种药物和其它有臭味的东西。卡普的“乡下人”把这家工厂称为“Stonk Works”(注意这是乡下人的拼法)。既然洛克希德公司大部分工程师和职员都不是乡下人，那么我们就把‘o’换成‘u’，从而得名“SKUNK WORKS”（即“臭鼬”工厂）。

“臭鼬”工厂的工作人员每周工作6天，每天10小时，他们仅用了143天就完成了叫作“鲁鲁•贝尔”的P-80原型机。比预定计划提前了37天。随之进行了强化的飞行试验。之后由于要从美国通用电器公司得到更大功率的发动机，就必须加大飞机尺寸，从而不得不重新设计飞机机体。而这架新的原型机从开始工作到上天仅用了139天。

“臭鼬”工厂的下一个任务则成为第一次失败，这并不是因为“土星”飞机不好。原定作为国内航线用的小型支线运输机。我们造了两架原型机就填满了市场。第一架因功率不足需要另换发动机。我们宣传这是每英里运价低的飞机，但是航空公司还是喜欢买便宜的战后剩余物资，如道格拉斯C-47型飞机。

然后就是XFV-1——看起来像一只怪鸟。这是一种研究机，用来试验装涡轮螺桨发动机的垂直起落飞机的可能性；它主要在场地狭小的美国海军战舰上做垂直起落飞行。由于复杂的正反转螺桨，双涡轮发动机，及当降落时飞行员不能目视判断高度从而导致这种飞机的夭折。凯利请示海军撤销了这个项目，这又是一次失败。

尽管“土星”运输机和XFV-1研究机不能说是成功，但却显示了“臭鼬”工厂这种途径的好处。因为“臭鼬”工厂是一个小单位。它能保持低的费用，所以它所遭受的挫折不会使总公司破产。换言之、他们能够承担风险，而风险对公司是有利的。不冒风险就不能取得成功。成功和失败是一个硬币的两面，这个硬币就是风险。

F-104“星式”战斗机是一个成功的范例。这是第一种能够以两倍以上音速持续飞行的飞机。“星式”战斗机是洛克希德公司按空军基于朝鲜上空出现了苏联米格-15战斗机而提出的要求设计的。

“臭鼬”工厂只用了不到一年就制造和飞行了两架XF-104原型机中的第一架。虽然为美国空军生产的“星式”战斗机数量有限，但全世界范围内共生产了约2500架之多。

“臭鼬”工厂的早期主要生产原型机，一旦原型机获得成功，大规模生产将在南加利福尼亚一个称为“白色世界”的工厂进行。P-80和F-104就是这样做的。

“臭鼬”工厂还负责研制了C-130“大力士”运输机的原型机，C-130是世界上应用最广泛的军用运输机。C-130“大力士”运输机的生产是在位于佐治亚洲的马里塔的洛克希德的新公司里进行。该公司已向60个国家销售了近2000架这种飞机。

冲压式喷气发动机试验机是“臭鼬”工厂的另一个项目，为该项目洛克希德又成立了一家分公司，即位于加利福尼亚森尼维尔的洛克希德导弹和航天公司。

直至1954年“臭鼬”工厂开始一项任务才使它建立起大规模生产的设施，这就是U-2飞机。U-2飞机是根据美国中央情报局和空军的共同要求而研制的一种用于战略侦察和特殊目的的研究机。U-2的研制得到了艾森豪维尔总统的批准，并获得了中央情报局提供的二千万美元的隐蔽经费。“臭鼬”工厂想在8个月内设计、制造并试飞第一架飞机。事实上，“臭鼬”工厂用低于第一个U-2飞机合同的费用完成了任务还向政府退还了20%的研制经费。“臭鼬”工厂不仅建立了完整的U-2生产线，还在继续生产它的改进型，如拉长了机身的TR-1战略侦察机。

50年代末，U-2飞机在苏联领土上空进行了侦察飞行。不久就发生了的苏联雷达导弹能够在短时间内拦截这种飞行，1960年5月1日弗兰西斯·盖瑞·鲍尔斯座机被击落。

在该事件发生前，凯利曾向中央情报局和空军提出一系列M数为3以上的侦察机的建议。它们都是用至少两台发动机，巡航高度应在80，000英尺以上。在很宽的频带内雷达反射面积都是非常小的。1959年8月中央情报局让我们起步研制。

称为“黑鸟”的飞机包括 A-12，YF-12和SR-71。它们总的布局是一样的：都是56英尺翼展的薄三角翼机和长达100多英尺的机身，燃料、起落架和有效载荷几乎都装在里面。这些表现了凯利伟大的工程成就，使他获得了第二个科利尔奖杯。第一个就是研制F-104拿到的。

凯利·约翰逊的十四条管理方法

多年来凯利改进了管理风格和思想，使得“臭鼬”工厂以有限的经费和人员在较短的时间内发展了非常先进和极其复杂的飞机。这正是我从1975年起接任凯利成为ADP负责人后采用的思想和风格。

凯利在50年代初总结了“臭鼬”工厂的基本方法，最后写成了他的14条。这些都是针对洛克希德公司“臭鼬”工厂的。但我相信这些也同样适用于其他航宇和国防工厂，甚至其中大部分还适用于别的行业。

凯利不是在任何正式的统计数据或科学观察的基础上建立起他的思想，而是出自他内心的感觉——奏效。它们对凯利起作用，也同样适应于我。它们每天都在经受检验。经过了多年实践，其中少数已作了修改。我们必须适应新的技术，新的管理思想和当今世界上风云变幻的环境。当然也有些完全不能用了。在讲述中我会指出来。我还要指出这些思想是依附于这样的前提，即“臭鼬”工厂是一个大企业的一部分，正如我们在洛克希德那样。根据当今的商业环境，我认为如果不能依靠大实体的资源，“臭鼬”工厂是不行的。我们需要一整套设施、工具和能够从某个项目中抽出而在任务完成后又返回原单位的工作人员。

第一条：“臭鼬”工厂的负责人必须切实全面地掌握他所负责工程项目的各个方面。

这就是说他应该是他自己公司的总裁，而且他应该作得像一位乐善好施的独裁者。这使他能对项目的预算、采购、生产、安全等方面通盘控制，只有这样，“臭鼬”工厂的领导才能控制所有经费的开支，并达到进度要求。当然，在洛克希德组织中，我有一位必须向他报告的上司——洛克希德航空系统公司的总裁，除此之外，我要经常与洛克洛德公司的董事长和首席行政官交换意见。他们做得很明智，并不总盯着我，看着我每一个活动。而我则常在保密范围内向他们全面汇报。我不希望汇报内容使他们感到突然。

第二条：军方和工业部门必须设立精干的型号办公室。

用户的型号办公室规模小可使承包商的办公室规模也小。这样可减少管理费，用户与承包商能及时沟通信息，职责更分明。如果一个项目主管只与军方办公室为数不多的人员打交道，他就能够较好地掌握计划并能够做更多的工作。SR-71的型号办公室只有35人。在P-80原型机研制过程中仅有一位官方代表监督工作。

第三条：严格控制与型号有关的人员。

我们尽量压缩每个型号研制中涉及到的人员。即使这样，“臭鼬”工厂仍是一个不小的组织。我们无法缩小，因为我们有多个型号在同时干。如最初研制P-80原型机时规模仅一、二百人而已，后来从事U-2和SR-71型号研制时，人数增加到了8000。

和其他国防工业一样，我们浸没在大量的监督要求、经费计划、管理系统程序和详细到工作分解项目层的规范中。这些要求使机构不得不增加人，在我们工作中不是所有这些人都是重要的。

我不能告诉你们“臭鼬”工厂当前机构的情况。为了比较，我可以透露在1965年时“臭鼬”工厂只有14个部门，今天则有200多。

在这期间，用户派驻“臭鼬”工厂的代表增加了10倍——即由4人增至40人。而1987年“臭鼬”工厂生产的飞机仅仅是1965年的三分之一。

第四条：图纸要简单，而且要有更改极其灵活的图纸发放制度。

理想的情况是所有信息都要表示在图纸上而且图纸应该总是反映最新情况。但为了使更新图纸内容的系统易于管理，发放的份数是有限的。

工程师应当到车间去，我一向这样要求。现代宇航事业中，有许多设计师和工程师在一生的工作中甚至从未见过正在制造的飞机。我不允许这种情形在我的部门里发生。我要求部下了解装配车间里发生了什么事情，看到他们的设计思想如何转变为真实的零件。这个措施的优点是，如果工程师发现了问题，他们可以在现场马上画“红线”进行修改。然后再回到绘图板上，更改蓝图，重新发出更改后的图纸。如此简单的更改过程可以防止有问题的零件继续在生产现场周转，并将废品量减到最少。

当然凯利制定第四条时，还没有出现CADAM和其他类似的计算机辅助设计和制造程序。计算机辅助设计能够提高效率减少差错，但也会降低创造性。使用这些程序，设计师丧失了对飞机整体的想象力，他们也就不再是用头脑来协调的系统工程师了。例如，很少有人能够很好地权衡空气动力需要和武器要求间的矛盾。他们都成了专业的行家，他们的注意力集中在某个具体的部件上，他们很难有时间去想怎样把所有单个部件综合到一起。我们需要重新建立一个专业称之为系统工程，以便能够恰当地考虑如何协调专业间矛盾及加强系统的综合作用。

第五条：所要求的报告数量尽量要少，但对重要的工作必须有完整的记录。

报告要简单且切中要害。领导是忙人，要求给他的报告是简明的且没有过多细节和转弯抹角的话，否则只会造成混乱。如有详细的支撑资料可

以让他知道。一旦他需要，自然会向你要。

这并不是说不要准确、详细的记录。相反，我们“臭鼬”工厂要求做详细记录。如“黑鸟”系列，我们生产了1300万个钛合金件。除了最初几个外，我们的纪录都可以追溯到注锭及切割成件的板材的结晶流向。这只是说你要做好记录，但并不意味着每份报告都要附这种详细记录文件。

美国国防部对此持另一种观点。他们对每个型号都要我们提交带有大量统计和费解的长达数千页的厚本分析报告，我称它们为文牍污染。谁能够把这类报告从头看到尾，当然更谈不上消化这些资料了。这笔经费自然也要打入该项目的总预算中，最终还得由美国纳税人来分摊这些无足轻重的文山文海式的报告所耗费的资金。

顺便提及，我知道白厅（英国政府）也像五角大楼一样要求出具文牍污染。“武装力量杂志”最近一期讲述了惠灵顿在向白厅提交报告时碰到了麻烦。白厅要求上报各种材料列举了如何处理果酱瓶、帐篷、鞍具和其他杂物的情况。惠灵顿愤怒地回敬说，他能在西班牙培训一支穿制服的英国文书部队，或保证将拿破仑的队伍赶出西班牙，……但是他不能两样都做到。

第六条：经费必须每月审查，不仅包括花掉哪些，承担了哪些，而且要预测项目计划终结时的经费情况。

不要将记账拖过99天，而且不要让突如其来的超支使你的顾客不知所措。计算机出现之前，我们用铅笔和纸来计算经费。今天我们只需要用十亿分之一秒就知道支出率、预算成本及计算出效益，仅仅在你的IBM上按几个键即可完成。

第七条：承包商应当有权，而且为了找到分包商承担比正常情况更多的责任。

商业招标程序比军方的要好。商业招标程序中，承包商依靠他自己的判断而不像军方那样单纯靠竞争，即费用合理及进度能提前。

要找一个有整体观念的，做得好而又有合适保密条件的分承包商。那种要求全靠自己公司或关系单位生产零件是不可取的。如果其它企业能够加工出质量高的产品，而且价格合理（哪怕是直接竞争对手）就应该让他们承包。你的责任是保证加工出最好的产品。也就是保证你公司还在这个行业里。

第八条：经空、海军批准的“臭鼬”工厂的检验系统应该应用于所有型号。

在“臭鼬”工厂，大部分基本检验责任要推广到分承包商和成品厂。我们检查他们，以保证他们的程序是符合我们的要求，当然我们不总去监督他们或将他们做过的检验工作重复做一遍。在检验工作中，我们也按常规概念做。有些项目，如可能带来致命危险的就多次检验。

目前国防部的检验要求使美国国防工业不胜负担，我认为这样不会给国防部带来好处。位于俄亥俄州，埃文戴尔的通用电器公司有450名军方代表检查军用发动机。但没有一个用户代表检查通用电气公司的商业发动机！（一个也没有！）。用户信任通用电器公司的检验员。试想如果国防部仅依靠通用电器公司的检验人员，通用电器公司也能够像对商业发动机一样担保军用发动机，这样，军用发动机的价格可减少20～30%或更多。

质量应该是制造者的责任。如果他不能保证就必将受到惩罚，必要时可以到其它地方买产品。

第九条：这条也与质量有关。承包商应授权对最终产品进行飞行试验。

飞行试验是宇航工程的质量保证。遗憾的是美国军方却将这个责任赋予由军方代表与工业代表组成的联合组。当前，军用机的大部分试飞由军方代表进行。但2～3年后，这些军方代表调往新岗位，接替他们的是一些几乎没有试飞经验的飞行员。由于人员不断替换，军用机的试飞员无法吸取他们前任的经验教训。他们不知道该寻求什么，甚至重复过去的错误。

这种安排的另一个问题是军方和工业部门没有同样优先顺序的观念。例如，军方进行整个结构试验的时间是在试飞计划最后而不是初期，如果军方对结构提出任何修改建议都会使过去几个月的工作失去意义并且还会推迟最终产品的交付。因此，早期进行结构的试验意义多重大！这就是承包商的选择，这样做可以节省时间和金钱，并能生产出更好的产品。

第十条：每个国防企业都应遵守着一条，对硬件的技术规范在合同签订之前就应取得一致。

我积极建议在合同中要有技术规范这一节。合同应该明确说明哪些军用规范不符合，所有不符合处也应有书面说明。承包商应该定期重复审查每条规范，以确认它对产品完成总任务是有作用的。

我举一个例子说明什么是我说的毫无意义的规范。在研制SR-71“黑鸟”过程中，我们必须做能够通过亚利桑那——沙尘带的演示。亚利桑那的大部分地区是沙漠，在那里开车经常遇到满天尘沙，我们不是不知道飞机做低空飞行时发动机会吸入沙土。但我们得演示飞机能够在这种沙暴条件下飞行。我知道沙暴不可能达到80，000英尺的高空，而那个高度正是RS-71的巡航高度。

第十一条：要及时地提供型号的费用，避免承包商为了政府的型号不断地跑银行。

项目计划需要稳定。我不信UFO(Un-Funded Opportunites)——没有资金的机遇。这一条目前已过时，因为美国政府的绝大多数合同是固定价格。研究及发展项目采用固定价格合同是极不恰当的。这样的合同对承包商很不利，因为它们不能保护不受风险或通货膨胀的影响。这使承包商利润受到损害。在很多情况下，这将使承包商做出不好的决策，因为他们更多关注费用而不是产品的性能和质量。

在美国还有一个不明智的惯例，即费用分摊。要求承包商为项目发展投资，但又不能保证他们能够赢得这个合同。这种惯例将资金从更需要的研究及发展项目中抽走。幸运地是国防部认识到了目前费用分摊的方法影响了航空工业的未来。

为竞争而竞争同样也是糟糕的。目前没有那么多的国防项目计划，缺乏竞争机会使得有些公司为了保持在行业的地位，有时不得不花很大代价去投一些无效益的型号的标。现在，美国政府鼓励有潜力的竞争者一起搞联合工程项目，但这同样不利于创造性的发明。

没有一家公司愿意与有潜力的对手共享自己的先进技术。然而，专有概念和处理过程已被政府的法令所豁免，这样公司在分担的项目计划中有意不发展新技术，造成技术上的平均主义。如果政府要求与竞争对手共享新技术，哪家公司愿意去发展轻型高强度铝合金呢？

在先进战术战斗机（ATF）的竞争中，洛克希德，波音和通用动力组成的集团与诺思洛普，麦克唐纳·道格拉斯组成的集团展开了竞争。去年麦克唐纳·道格拉斯和通用动力联合集团战胜了诺思洛普，格鲁门集团赢得了海军高级战术飞机（ATA）项目。使我很难想象的是麦克唐纳·道格拉斯和通用动力共同研制这个项目，而他们在另一个要求很相似的项目中又是直接对手。诺思洛普也把自己的脚伸进了两个门。不知道这些公司怎样才能防止竞争对手得到自己的专有资料，这已超出我的洞察力。这很明显应进行交叉传授。

第十二条：军方型号组织和承包商必须相互信任。

我们不希望承包商与美国政府的用户之间存在对抗关系。这种敌对关系在商业界是不存在的。如果商业界存在这样的敌对关系，商业飞机就无法飞离地面。在商用项目中承包商与用户一起工作，尽一切力量生产最好的飞机。为什么我们不能在军用项目中也采用这种合作方式呢？

    请注意我并不是在承包商与政府代表之间提倡一种“哥们儿”关系。这种关系对工业界是不利的。请看看今天标题。

    我要说明的是政府代表和承包商应尊重对方的地位、知识及经验。美国绝大多数国防企业是值得尊敬的。当然，他们是靠做生意取得利润，但首先他们是好的公民，他们献身于为美国和盟国的防务，交付合格的产品。

第十三条：在“臭鼬”工厂这一条是众所周知的。用适当的保密措施，严格控制外面的人接近公司的型号和从事这个项目的人员。

不仅国防工业需要恰当的保密，而且任何行业都是如此。就安全和质量而言，保密必须完全100%。要保护好项目，但不能影响或防碍工作，更不能掩盖低能和失败。

好的保密始终使组织保持精干。更多人知道则意味着实际上更多人不需要知道。

由于美国政府的监督要求，一大批官僚蜂拥到最敏感的项目中。检验员在检验彼此，一大群会计在抠每个便士的花销，这种现象何时了？人员每年成指数的增加。仅去年一年，我就有10次TR-1的项目评审（TR-1是U-2的后继机），而我们一年只生产4架TR-1!

第十四条：在工程和其他领域中有用的人总是少数，你必须采用这样的办法，即用更多的钱奖励那些干得好的人，而不是根据他管得人的多少来奖励。

给一个人奖金是看他做了什么而不是看他管多少人。对你来说最有价值的人，很可能是一个任何人都不去向他报告工作的人。但是你应努力寻找他才能的替代品——好好地奖励他，这是他应得的。

这些就是凯利的管理思想。正如我指出的，其中一些需要更新，但大部分仍然适用于当代企业。

管理哲学

当我继续应用凯利管理“臭鼬”工厂的思想时，我也发展了几条自己的原则。这些原则形成了我自己的管理思想。我相信这些原则不仅适用于“臭鼬”工厂，同样也适用于任何企业。

领导：首先你必须找到一个坚强的领导人，不吹毛求疵，不管每个人的琐事，也不是一个委员会。你需要一个掌握全局，而不是把精力集中在日常琐事上的领导人。事情是复杂的，一个领导人不可能处理所有的小事。他不仅没有这个知识也没有这个时间。

当然，在大问题上领导人必须是最高决策人。但他不能亲自搞研究，所以他需要有个可靠的工作班子。当要决策时，工作班子简单地向他介绍状况，并提出几个决策方案。如果他尚未了解到他想知道的东西，他就应该提问。

领导人的部下比他更明了他们的问题，而且他们知道如何更好地解决这些问题。领导人的任务是比较这几个方案，选择最好的解决方法。

集体精神：领导人对选择自己的班子必须负全责，不要被迫接受某人推荐的他们自己的宠儿。领导人必须让他想要的人留在班子里。他知道谁能在一起工作而谁不能。根据与他们的工作经验，他知道他们在有情况时如何处理。一旦班子组成，领导人应放手让他们随着型号一起干下去而尽可能少去干扰。

授权：领导人必须既给权力又明确责任。如果你放手让他们干，他们会干出使你吃惊的事业来。

60年代“臭鼬”工厂接受了为新加坡在A-4S飞机内安装30毫米的Aden机炮的任务。凯利指定了一位项目领导人，他又挑选了7名其他工程师。从指定领导人到安装工作结束并成功地打炮共用了90天时间。机炮的性能达到了预期的要求。这种原型的安装方案用到了30～40架飞机上。

型号领导人经常向凯利汇报工作，而凯利从不监督或干涉他的工作。凯利相信没有自己的指点他也能搞好工作。凯利知道如何下放权力。

宏观管理：领导人应该给他的下级指出方向和目标，而不是细到每一个步骤。事实上人们不愿意为一个对每个细节都做指示的领导工作。因为这将使他们对所从事的工作失去发言权，他们变成了“机器”。一旦下级人员发现他或她接受了他们的意见，他们会付出110%的努力。

讲究实际：领导人的步子不要迈得太大。应该先走后跑。他应该能够预料到错误，并尽快地纠正错误。

领导人不能因为下属犯了错误就解雇他们。人们是从教训中得到提高的。有些错误也许根本就不是错误，只不过在当时用这样的方法不合适。曾经是错误的事情，两年后可能又是正确的了。

乌龟不伸头就不能前进，而伸出头又有掉脑袋的危险。如果它们总把脑袋藏在乌龟壳内，那么就会饿死。只有什么都不干才不犯错误，这才是最大的错误。

进度要扣紧：不要忘记时间就是生命。一个型号不能拖很长时间。其实，你订计划时要将进度压得比你认为实际需要的时间短一些。你有可能在几个关键点上丢掉进度，但平衡下来你还是会提前的。

凯利经常问我完成这项任务需要多少时间。我说8个星期。他会说只给你6个星期。我用7个星期完成了这项任务，凯利对此会很高兴。瞧，凯利知道6个星期是完不成任务的，但是他如果同意我提出的8个星期，我有可能按照我的时间计划来开展工作。这样，完成这项任务至少比我先前的计划提前了一周。

注重实效：那些早上6点上班晚上9点才下班的人并不一定是你最好的雇员所需要做的，他们可能在细节上花费了太多的时间，全面督察他的下级，并且不停地写从没人看的足有150页之多的报告。

你应该依靠那些知道如何安排工作优先顺序的人。他们能够组织好他们的工作，而且能以身教下属怎样把他们大部分时间用在工作上。对于他们来说，每天工作8个小时就足够了。

当然有时也需要他们早来晚走，但不要养成习惯，他们是会理解的，并毫无怨言地加班。

职业道德：你和为你干的人都必须正直。由于坚持标准，你可能会失去一些合同，但从长远来看，你得到了同行及工业界的尊敬。那些不遵守这条原则的企业必然要受惩罚。谁都无法永远靠谎言生存。

不诚实的承包商不仅使自己陷入难堪的处境，而且会破坏整个行业的荣誉，断送公司及其雇员的生计。凭良心讲，谁都不愿意这样做的。

奖励与处罚：工作好的予以奖励，工作差的给予处罚。抽出时间说声“谢谢您”。

有些领导总爱挑下级的毛病。这些批评家喜欢标榜自己，维护自己的个人形象。事实上没有人愿意为一位爱挑剔的领导工作。领导们应特别注意表扬工作，一个爱表扬的领导将会发现他拥有一批忠实的雇员。

当然还得告诉干不好的人什么地方做错了。绝对不能容忍卑薄技术。你应该告诉班组的其他人和做得不好的人他们错在那里。否则，他们会继续犯错误，降低班组的工作效率，因此要及时提出忠告，纠正他们错误。如果他们还不改进，那只能解雇。

热爱你的工作：努力工作，享受工作成果。工作是一种乐趣，要学会不把工作带回家。如果你经常在餐桌上打开公文箱而不与你的孩子们一起在公园里放风筝，那么你的家庭生活一定不会幸福。

你应该有一个愉快的休假，而且你的雇员也要如此。假期可以恢复你的大脑和身体。当然似乎永远没有合适的时间去度假。有些型号经常在进行着，需要每个人的关注，但是千万不要改变雇员的休假时间，除非碰到紧急情况。

到此，你可能认识到大部分凯利的思想和我自己的管理思想没有什么了不起，只不过是善良的，健康的常识。但常识往往是成功的关键。

结束语

我相信当前和将来对国家安全的威胁迫使我们必须保持凯利的原则和“臭鼬”工厂的管理思想。正由于遵循了这些，“臭鼬”工厂才能高度成功地运转。

我希望能够讲讲我们当前正在进行的型号。它们是非常浪漫和奇特的。它们要求用只有科学幻想小说家所想像的那种先进技术去建造。

我无法想像一个宇航工程师不依靠85年前莱特兄弟发展、应用或发明的技术来设计飞机。莱特兄弟早期的飞机就是前三点起落架、弹射起飞装置、正反转螺旋桨、高升力机翼、双垂直尾翼、鸭式操纵面和可变弯度机翼，很多这种特色对当代的飞机也是可用的，而且这些特色也将出现在今后的设计中。

莱特兄弟在自己的风洞里作了他们的模型试验。他们自己制造了发动机和螺旋桨。并做了详细记录。他们的小企业为所有未来的飞机制造了原型机，可以说他们的工作像“臭鼬”工厂一样。

 

注：

 

*弗兰克·怀特尔----喷气发动机发明者

 

*汤米·索普威斯----第一次世界大战著名战斗机索普威斯的设计者

 

*杰弗里·德哈维兰----著名英国飞机设计师。曾设计过蚊式战斗机和彗星喷气客机