产能管理有什么重要作用？如何核定并计算企业生产能力？

最新推荐文章于 2024-10-13 15:54:09 发布

Leo.yuan

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文章标签：大数据企业数字化转型数字化产能管理制造业

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在制造业的激烈竞争中，精准的生产能力管理是企业成功的关键。它不仅确保了对客户需求的快速响应，也是实现资源优化和提升生产效率的核心。本文将概述如何通过战略性地规划和核定生产能力，使企业能够在保证质量的同时，降低成本并提高市场竞争力。

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一、产能管理

在制造型企业中，每一项生产活动都是围绕生产计划展开的，这一计划是连接客户需求与企业生产能力的桥梁。生产计划管理的本质，就是在有限的资源条件下，实现资源的精准投放和最优配置。了解并掌握企业的生产能力，是生产计划管理的首要任务和基础。

1、核定生产能力的重要性

准确核定生产能力对企业至关重要，它不仅是制定经营决策的基础，更是实现企业低成本、高效率经营目标的关键。生产能力建设是一个多层次、多阶段的过程，它与企业的长期、中期和短期生产计划管理紧密相连。如下图所示，企业经营计划与生产计划和能力建设计划之间存在着内在的联系。

企业经营计划与生产计划和能力建设计划之间的联系,产能管理,产能计算

长期生产能力建设计划，通常跨度为3至5年，侧重于目标设定、设备配置、人员培训和物料供应等核心资源的规划；
中期计划则以1至2年为周期，聚焦于年度经营战略的落地和核心资源的建设；
而短期计划则以1至3个月为限，专注于生产资源的即时优化和调整，以应对客户需求的波动和变化，确保生产的高效组织和协调，满足准时交付的要求，提升客户满意度。

下表详细列出了长期、中期和短期生产能力建设计划的具体工作内容。

长期、中期和短期生产能力建设计划的具体工作内容,产能管理,产能计算

综合来看，生产能力建设与企业的中长期经营战略紧密相连，是实现企业中短期生产计划的核心管理环节。它对提升客户服务质量、高效利用企业核心资源、实现企业经营目标具有不可或缺的作用。通过科学合理的生产能力规划和管理，企业能够在激烈的市场竞争中稳健前行，实现可持续发展。

2、核定生产能力的步骤

当客户订单到来，生产计划管理部门便着手进行一项关键任务：将企业的产能与客户需求进行精准匹配。这一匹配过程，即是我们所说的生产计划制定。它始于公司整体层面的规划，继而逐步细化至各个车间、部门，最终确保每条生产线、每个班组、每台设备，乃至每个班次都明确自己的任务和目标。这是一个自上而下的规划过程。

然而，为了确保生产计划能够在生产线上得到有效实施，我们必须了解生产现场最小单元的产能。如果缺乏这一认知，生产作业计划的执行力度和效果将难以保证。因此，生产能力的核定实际上应该从基层做起，自下而上地进行。这包括：

核定每个工位和设备的产能，无论面对的是何种产品；
核定每条生产线对不同产品的生产能力；
核定每个班组对不同产品的生产能力；
核定每个车间和部门对不同产品的生产能力；
核定整个公司对不同产品的综合生产能力。

对不同工位和设备生产相同或不同产品的能力进行核定，是为了准确掌握生产现场的制造能力。这为后续制定合理、高效的生产计划，确保计划的顺利执行，提供了必要的基础。虽然这可能在初期需要较大的工作量，但这是生产计划管理中不可或缺的一环，对于实现生产流程的顺畅运作至关重要。

二、如何核定计算生产能力

在实施精益管理理念的过程中，一旦我们确立了各工序的标准工时，接下来的任务便是确定生产线的生产能力，并评估其是否能够满足客户对准时交付的期望。

1、关键时间指标

为了做出这一判断，我们需要关注并管理几个关键的时间指标。

（1）节拍时间

节拍时间（Takt Time，TT），这是精益管理和持续改进的核心。它的计算方法如下：

TT=每班客户需求数量/每班有效工作时间

有效工作时间指的是排除了班前班后会议、整理整顿、休息时间和用餐时间后，生产线实际用于生产的时间。

而客户需求数量则是将年度需求细化到每月、每周、每日，最终确定每个班次应交付的产品数量。

（2）作业循环时间

作业循环时间（CT），这是指操作者在进行标准化操作时，完成一个工作循环的实际时间，包括了生产线中的移动时间，但不涵盖那些空手等待的无效时间。

（3）设备作业循环时间

设备作业循环时间（Machine Cycle Time，MCT），描述的是设备加工一个产品物料所需的时间。

（4）过程循环时间

过程循环时间（Process Cycle Time，PCT），则是熟练作业者按照既定作业顺序，完成一个产品的全部加工所需的时间，即完成一个产品的工艺作业时间。

2、核定生产线加工能力

生产能力不仅体现在设备上，也体现在作业人员上。了解这些能力，我们就可以更准确地核定生产线是否具备满足客户需求的准时交付能力。

（1）计算设备生产线加工能力

设备生产能力计算公式如下：

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其中：

每班标准工作时间定为8小时，换算成分钟则是460分钟（从总工作时间480分钟中减去上下午各10分钟的休息时间）。

作业完成时间，由作业循环时间与设备作业循环时间之和确定，即作业完成时间 = CT + MCT。

附带作业时间，等于每次切换时间除以每次切换次数，包括在生产过程中需要进行的定期维护和检查活动，涉及的工作内容包括定期更换刀具、进行产品质量抽检、更换物料箱等。

为了系统地核算设备或生产线的生产能力，企业会使用专门的表单，如下图所示：

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（2）计算作业人员数量

评估以手工组装为主的生产线能力，关键在于确定所需作业者的数量，以确保生产任务的顺利完成。

纯作业人工数

我们可以通过以下公式来计算所需的纯作业人工数：

纯作业人工数 =PCT/TT

计算所得的纯作业人工数，我们会保留至小数点后一位，这样做有助于未来通过持续改进减少人工数量。

附带作业人工数

除了纯作业人工数，还需估算附带作业所需的人工数。作业者的附带作业可能包括品质检查、更换物料箱、换刀、换产等任务。我们需要统计作业者在标准班次内（460分钟）进行这些附带作业的时间和频次，然后将其转换为附带作业人工数。具体计算方法如下：

品质检查时间 =每标准班次检查次数 * 单次检查时间

更换物料箱时间 =每标准班次物料箱处理次数 * 单次处理时间

换刀时间 =每标准班次换刀次数 * 单次换刀时间

换产时间 =每标准班次换产次数 * 单次换产时间

将这些时间总和，除以标准班次的作业时间，即可得到附带作业人工数：

附带作业人工数 =标准班次附带作业总时间/标准班次作业时间

最终，装配线所需的必要人工数为：纯作业人工数+附带作业人工数

（3）核定代表产品生产能力

在企业对生产线或班组的生产能力进行核算时，若面临产品多样性和作业工时差异的挑战，传统的核算方法可能不再适用。这时，我们需引入代表产品生产能力核定法，这是一种在生产线或班组能够生产多种产品时，评估其综合生产能力的高效方法。

选择代表产品应遵循几个关键原则：

产品应是企业的核心产品，体现企业的发展方向。
产品在结构和工艺上应具有代表性，易于作为比较基准。
产品应有较大的市场需求量。
产品在生产过程中应占用较多的劳动工时。

选定代表产品后，接下来需要对其他产品进行折算系数的核算。这一步骤涉及将其他产品的标准工时与代表产品的标准工时进行比较，从而确定各产品相对于代表产品的产能折算系数。计算公式为：

折算系数= 每种产品的标准工时 / 代表产品的标准工时

通过这种方法，可以将不同产品的实际工时转换为代表产品的工时，进而评估生产线或班组的综合产能。这不仅适用于单一生产线或班组，同样适用于多生产线、多班组的车间，甚至是整个公司的生产能力评估。

代表产品生产能力换算的示例如下表所示。

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部分企业没有采用自动化生产管理平台，采用手动方式计算生产能力，这通常面临诸多挑战包括效率低下、缺乏灵活性、数据共享困难、难以进行复杂分析、资源分配不精准、更新滞后、可追溯性差、难以扩展以及过度依赖个人经验等问题，这些缺陷不仅影响生产计划的准确性和及时性，还可能限制企业对市场变化的快速响应能力。

下图是使用FineBi制作的产能分析看板，可以实时查看产能差异、生产效率与产能评估情况。

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