之前参加了一个CIO讨论会,期间有一个话题——“企业如何借助IT技术支撑业务创新。”当时就有人来了一句:“现在的公司大多都不把IT部门当回事,谈什么IT引导业务创新?”一时间,大家都觉得很有道理,话题就变成了“怎么让业务知道IT的重要性?”
大部分企业都是以业务部门为核心的,IT部门只是一个配合部门,信息化也只有支持和保障的作用。经常出现的情况是:IT部门把系统设计好了。业务部门打开一看说:这不是我们想要的系统,再用一用又说:这个系统不好用。于是,业务部门又提了一些新的想法。IT部门认为这实现起来又是另一个问题……这些情况在不同的企业、不同的行业表现情况又不一样。
IT与业务配合困难的原因:
1、**人不行。**大多数CIO都是技术出身,本身对于业务理解就不深刻,何况开发一套系统涉及的业务知识多而复杂。
2、钱不到位。公司对IT部门经常提出很高的战略要求,但实际的拨款却只能完成1/3,这种情况怎么做出成绩?
**3、规划不一致。**业务部门和IT部门是分开定规划的,很难融合成一个规划或一个系统。
**4、习惯难改。**信息化意味着改变原来的业务流程,对业务人员来说是一种负担,不可能在朝夕完成。
解决方式:
**1、转变关系。**将 IT 与业务的关系构建为供应商与客户的关系。对于IT部门来说,最好像精明的供应商一样更好地认识到业务问题,从成本超支到交付缓慢到缺乏响应能力,最好还能在合适场合反驳业务方。
**2、给领导画饼。**CIO最好是能拿出完备的战略规划,去给大领导“画饼”,说服他拿出更多的钱投入在IT建设上面。
**3、互相透明。**业务和IT的目标是一致的,只是在规划上没打通。在定年初计划的时候,业务IT一起拍个板,能省下很多事。
4、和业务多社交。这个建议最简单但也最深刻。平时多跟业务一起吃饭,搞好关系,时间久了,不仅对业务了解深刻了,想要上个新系统也有一堆人乐意给你测试。
实际案例
接下来,用一个实际案例,学习一下IT和业务部门是如何配合,构建出访问量高、业务满意的报表。一共分五5个流程,我们具体来看一下。
1、需求分析
某企业在年底复盘的时候发现采购过程监控不到位,各个部门信息互不相同,导致出现了采购成本远超预计和供应商良莠不齐的情况。
业务部门想通过建立供应商管理系统,解决产能问题,保障下游经销商出货销售能力。
2、建立指标体系
首先,从不同的角度拆分指标,形成一级指标、二级指标、三级指标,具体指标系统如何构建,可以看这篇文章「终于有人把怎么搭建数据指标体系给讲明白了,数据分析师必备」
3、设计展现形式
业务部门之中,不同的角色关注的指标是不同的,所以根据不同的对象可以设计不同重点的报表。具体的需求和实现形式,都需要跟业务部门深入沟通。
对于决策层来说,只要显示业务核心指标以及设置好预警,能够及时做出决策。
对于管理者来说,不仅要看到整体情况,还要能从中找到问题所在,这就需要联动、钻取等功能。
对于普通业务人员来说,延期率、退货率、风险等级等指标比较重要,而且必须是明细数据。
4、编写需求文档
需求文档如何书写,可以看这篇文章。「需求文档你怎么写?为什么这么写?如何写一份好的需求文档?」
5、报表开发
这边使用的是商用报表开发工具FineReport,采用“自上而下”的思路,面向采购链条上不同层级的角色,提供对应的管理看板。
①供应商管理看板
**交货情况:**从时间、供应商维度分析采购物料情况,监控采购风险。
**状态分布:**显示当前供应商的状态结构,适时调整各类供应商组成,保证供应商资源池健康。
**风险等级分析:**做好供应商风险评估,降低损失。
**风险类别分析:**从失信风险、司法风险、股权变化风险、经营风险、关联风险五个维度,动态评估供应商的风险情况。
②供应商风险管理明细
面向执行层,通过风险类别、供应商名称以及风险名称三个维度,进行风险信息的详细查询,及时查看风险信息的处理结果,实现流程优化。
面向管理层,可通过风险信息状态看到哪些风险信息的审批流程需要处理,点击明细表的风险编号,可直接跳转至供应商风险信息审批表进行审核;
③供应商风险补录与审批
**面向执行层:**录入供应商风险信息,系统自动生成风险编号,提交完成后,风险信息状态默认为:处理中,并流转至管理层处理。
面向管理层:收到风险信息后,管理层可以对基础信息进行审核。再次确认风险信息。
最后给大家分享一波解决方案、可视化案例以及各种可视化大屏模板,有需要的可以下载使用。
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