谈液晶电视产业的困境与误区

                                 CVT董事孙永辉:谈液晶电视产业的困境与误区

以下是发言实录：

各位来宾，大家辛苦了，在座的所有从事液晶电视朋友们，现在已经超过12点了，不能按时吃饭，不能按时睡觉，大家都已经习惯了吧，我姓孙，孙永辉，作为CVT最大的股东，处于工作关系，因为我是非常人力资源，很少和供应商和我的朋友见面，今天本来是我非常高兴的例子，但是听了罗部长的演讲，我心情非常沉重，看来我们应该早就聚在一起谈谈这个话题，刚才茶歇的时候，有人说请孙总讲讲你们的产品，我们高总举办个产品，不是来卖产品的，我们希望通过这个会议达到两个目的，一个使我们的客户和供应商有一个直接的面对面的交流机会，在这之后，我们共同探讨我们所关心的问题，也把我们各自有的东西拿出来怎么整合，让我们这个产业怎么发展？
    首先看看这个行业的背景。其实有很多事物之间存在着必然联系，大家往往忽略它，比如我们液晶电视不能吃饭，还要开会，是谁闹的，其实所有的产业背后都有一只看不见的手，就是资本，美国自从911之后，所有的投资者都发现美国也不安全了，大家都把资金投入到快速回报的产业，TFT就是这样的产业，他最主要的构件就是面板，这是半个半导体的制成，和CRT、LCD复杂的东西来讲，这也使得整个产业的上升速度加快了。自从手机这个东西出现以后，似乎全球的工业品和消费品都变得时尚化，消费者都变得个性，现在连我们的彩电也要求时尚化了，产品的更新换代非常快。TFT是一个打螺丝的工业，加工的门槛非常低，使得大量的人涌进来的。大家知道，做鞋的，做喇叭的全都做液晶电视了，这个产业要快，我们要快速生产、快速出货，快速地结汇。在三年前，CVT创始初期我们谈到，我们在这一行混下去，必须注意四个基本电，那就是速度、成本、品质、服务。交货期如果拖得太长，就决定你能不能接到这个订单，我们的产品没有订单，像索尼没有人人买我们我们售后服务的郭总他知道，办公室要放几张床，随时应付可能出现的客户问题。
    还有一个，就是品质，中国很多的液晶电视企业，被退过货了，就品质问题，有人曾经问过我，说孙总，作为液晶电视，有必要耗两百多个人吗？我奇怪是，我们很多小的工厂，从墙上扯跟电缆就可以做液晶电视，我们要耗费千万去买仪器设备，我们去欧洲建立办公室，做实地测试，电视有非常强烈的非标，刚才Philips讲到，一般我们在品质方面，这个损失是相当惨重的，接着运到法国去，运回来，就是这段时间面板的底价已经血本无归了，我们在过去三年里面，过去共同的扶持下，共同成长起来了，但是我们却看到，我们另外一幅场景，就是我们这个行业，今天在深深的忧郁中，我们看到厂商很多，大家竞争很激烈，国外的买家今天也到现场的，他掐着订单，逐个厂商跑一圈，乐华做CRT电视的时候，国家政府部门带队到日本去，先跟松下谈，再到三洋，说三洋你做不做这个生意，三洋说NO，你既然跟松下谈了，我就不跟你谈了，可是中国企业不是这样，大家挤破了头，微利时代提前来了，大家看到我们公司上升了，销售顺了，刚开始不赚钱了，今后可苦了我们行业的精英。
    今天早晨，我们的高总，他原来是中国液晶网的创始人，现在是我们的一个副总，他说我跟你打赌，今天一定有很多人迟早，一个会议一定不能按时开始，他说你想一想，做液晶电视的，有哪一个觉能够睡，大家非常辛苦，好象我们整个中国的产业都在忙着考虑生存的问题，根本谈不上发展，我们能不能活下来，为什么这样？谈到会一直这样吗？我们有没有解决方案？受到分析，为什么？其实我们仔细思考，我们会发现，我们中国社会，在非常不成熟的市场环境态势下，比如，我们的投入往往是非理性的，在国外，成熟的发达国家，一个产业有几个巨头进去了，其他人不会进去了，可是我们中国企业，在座的几家老板，哪家做过非常精确的投资分析有谁特别注重投资回报率，投资速度的指标呢？我们公司做这个事不是偶然的，早晨致词的公司，他曾经帮助中国十一家企业上市，我们从一开始就非常注重财务数据和财务指标，可能我们今天和其他的厂商一样举步维艰。
    我们中国的企业不具备自律精神，轮番杀价是小事，还挖墙脚，这种情况屡见不鲜，还有一个，我们的产品同质化，谁家的都一样，外壳长得一个模样，毅昌跟日本是好的，很麻烦，这种同质化的东西很麻烦，除了竞争，唯一的手段，价格手段，我们就找不第二个来了。我们国内的厂商缺乏足够的创新思考，我们的设计，高度依赖原厂提供的，原厂他想把什么都做进来，单晶片也能杀，这种情况下我们企业需要迫切地改善整个市场环境。我们开一个圆桌会议，以后不管谁来买，我们大家都不讲价，事实上绝不可能的，我们要想生存，要想发展，只能从我们自身谋求一个解决方案，过去几年一直探讨这个问题，现在有两个途径可以搞：
    一个叫新闻市场，一个叫新闻产业链。大家看新闻市场，各位朋友可能都在中国的楼宇电梯间看过一个东西，叫广告梯，是分众传媒，大家知道，这个产品，分众传媒的绝大部分产品都是我们提供的，还有中国的大巴，火车，绝大部分是我们提供的，行业不知道的，CVT怎么赚钱的，我们很难在公用型的产品上赚钱，我们只能在细分市场上耕耘，才能赚钱，细分市场，我们做大了，再有竞争的时候，就是非联合的竞争，不是你有了，我就没有。

还有一个，新闻产业链，我们企业什么都做，我们竞争力有限，如果集中企业之力，我们还做不好吗？大家看到，原来没有板卡这个环节，现在有了，有人负责专门开发，有人专门负责贴片制造，大家未来看到外观的设计，模具，很多环节都将独立出来，但是，把产业链细分以后，把市场细分以后，对我们整机制造业提出一个新的更高的要求，要做好资源整合，那我们做得怎么样呢？其实，我们在做4的很多企业注意大我们今天能做什么，而不是看我们能做好什么？我们特别喜欢强调我们今天有什么，而不是强调我们拥有什么核心的优势，造成你现在看到很多的企业，小而全，大而全，资源投放很分散，60人，也要搞五六十人搞研发，并以此为自豪，其实这样我们往往容易失去速度和成本的优势，我们为什么要这样做？首先我们缺乏足够科学的成本核算，比如说做板子，上回我看到我的一个客户，我们曾经试过一段时间自己做，后来不做了，什么原因？我库里压着其他的物料，PCP板，返修板一堆，我不赚钱了，我们把很多家的库存，和返修品集中在一起，还有我们很多的企业者，有非常原始的，非常简单的安全意识和控制欲望，这点特别遗憾，可能是我们中国管理领域的学科研究不够。我有一次听到总经理说，板子我都交给你做，将来你砍我脖子，我不死定了吗？这种原始的想法不符合市场运行的规律。还有很多企业的某些部门，处于自身的考虑，孙总我跟你是实话，我们买板子可能性不大，你要我们研发人员干什么？这种思考完全没有站在一个产业和企业的角度，最后做资源整合，是要非常高的掌控能力，这一点尤其困难，并不是我们中国企业都做不了，我们下面看两个做得比较成功的案例。
    第一个案例，关于海尔研发。很多人都说，如果一个企业，我们在某个环节做不好，或者我们能力不够，我们就外包吧，NO，绝对不是，我们有幸看到海尔研发的很多文件，我们非常吃惊，60页的东西，按一个遥控器，菜单是多少，他对产品的理解和定义是非常深刻的，而且他们的研发管控能力非常强，海尔的很多东西是自己研发的，比如说DVD的芯片海尔卖得是非常好的，整机和贴牌研发都有非常强的研发，他集中精力做产品的分析，把一些卖力气的活外包出去了，海尔在产品研发上，产出投入比非常高，速度很快，很少有研发失败的时候。
    我们说，整机的塑胶五金，甚至采购，前一阶段，某一个欧洲的通路商拿一个订单，老方法，到每一个企业兜一圈，谁做这单，40多K，多少钱，结果这事最后玩大了，时间不够了，采购商没办法，找到上广电，当时一开会，这单接不了，结果上广电召集了蛮多的供应商，我只管成本控制，我只管来料的控制，我只管组装和出货，其他你们搞定，结果我们作为他的分路商是很累的，当时有三家贴片厂同时贴片，我昨天非常高兴地听到，又有60K的订单过来了。
    资源整合对我们所有的业界的管理层都是严峻的考验，首先考验我们在座人的心态，我们有没有一个开阔的思路和宽广的胸襟，而不是简单地计较这是谁的，这是一个大前提，同时非常考验在座各位的能力，我们有没有非常高的管理能力和控制能力，归根到底，做好资源整合的关键就是人才，一定要有人才，而恰恰人是我们在座的所有企业，包括我们，我们的软肋，中企业的软肋，很多企业已经认识到人力资源的重要，并且谈论这个事情，可是我们思想却没有从误区中走来，我们现在还谈，低成本是我们中国液晶电视产业链的竞争力，我们有没有想过，什么是低成本？低成本首先是人力资源的成本低，拿出工资单，每人拿出工资来看看，我们再跟杨元庆比较，他一年两千万，他说我们跟世界相比，差距还很远，不赚钱也行，今年我做十个亿，政府的地给我返两千万，我们的管理费用低，TCL说，他们用TT，为什么亏损，我们的管理费用高，到哪去，欧洲人的工资高，管理费用低，其实还是人力成本低，说我们中国企业的成本低，说穿了，就是一条，我们的人便宜，人力成本低，会导致什么后果呢？我们人力资源成本低，我们的员工投入再教育的资金不足，我们员工素质的提高就很成问题，之后他们的效率就变得很低，然后他们只能做附加值很低的东西，这是一个恶性循环。而且先谈谈论成本低，大家有没有算过，我们企业的人力资源的成本真的很低吗？我们研究过，我们中国企业的人力资源成本是很高的。
    大家看，在CVT，我们把人力资源成本分为几个不其中一块是招聘的成本，大家都知道，招聘现场，坐在后面的人非常焦虑，前面人头传动，我找不到合适的人，一场招聘会两千块钱，我坐一次飞机到成都西安几千块钱，不算多，错了，招聘最高的成本是在我们管理层，我们占用了太多的精力，这些精力做在别的事情。还有培训，一个人不能干活，你总能带他，不管老板有没有带他，你企业总在培训他，做了很长时间，带不出来，或者被人挖做了，我们的培训成本很高，或者叫沉默，最麻烦的在于背叛成本，好不容易有一个能干的，没过多久，跳到竞争对手那干同样的事情，或者自己开一个公司跟母公司竞争。所以我们说，CVT招聘，竞可能招刚毕业的，绝不允许招聘来自竞争对手的，绝不允许来源于你客户的，绝不允许招聘来自你供应商的。还有，人力成本的要素是劳动效力，一个企业在内蒙古建一个厂，我来这建厂，起初是中国人工便宜，但是来这一看，生产线的效率低，我在东莞的贴片厂，一条线只能出两千片，我们亲到有海尔培养起来的工厂，同样的工位，他一天出三千，我们所有的在生产线上的这种体能型的员工，产能低，所以单片利润所消耗的人力成本也就变高了。

还有一个，我们的工程管理者，我们的工程师，他们的劳动效率是很难定量测量的，这种难以定量的测量使得我管理的难度增大，我们的成本非常容易在这出漏洞，整个LCD  TV行业是对人力成本要求非常高的行业，这个问题能解决，产品同质化问题，资源基础问题都可以解决。我们经过很长时间的痛苦，摸索，现在也有很长的教训，也希望得到大家的指点。
    刚才我们谈到招聘、培训，培训之后该如何组织他们的工作，最后给什么样的激励和福利，我们看一下，关于培训，我们用一个名词，叫强化，这种强化首先是在时间上，公司有三个人专职负责培训，比如我们的销售，每个人有两天是全封闭的，我们所有的主管每个月有一天是全封闭的，要投入足够的时间和费用，我们一次做点训练五六万，我们还要就培训的内容，做认真的研究和调整，第一条，思想与价值取向的引导，这一条是我们很多中国企业没有注意的问题，我在军方呆了六年，我经常想起我们的政委，我们共产党怎么打的天下，就是这个，一个员工不能和企业一心一意，我们孙子兵法有，这个道不能上下一心，我们的企业不能拧成一股绳，企业的效率就会降低，你感觉每天发脾气，为什么发现这个有问题，采购怎么搞得那么慢，其实归根到底，人，他们有没有发挥自己的主管能动性，发自自己内心的。
    我们很多客户跟我做生意，有三份之一的客户，就是到我公司参观一次，什么时候？晚上11点、12点，到那一看，这企业怎么了，疯了，又看几个人，匆匆忙忙走，走走走，赶紧回去，我到每个办公室，规定这个部门每个员工必须12点后必须离开，如果不离开，必须请假，和其他的员工反了，怎么让员工有的主观能动性，公司上下一心，每个企业搞一个政委，再雇一牧师。
    第二个，团队合作性训练。大家都知道，我们中国人，单个往这一站，都是英雄豪杰，一堆人在一起，麻烦了，很多事我们做不好了，这个是要培训的。昨天刚好跟海尔的几位部长，昨天晚上谈到，CVT新人进怎么培训，各位企业，你们进了一个信人，首先训练什么？在CVT，首先训练认错，比如，我们有一个反应训练，教训喊向左转，向右转，错了，请你举起你的右手大音跟大家说我错了，几乎百分百新来的员工，说我错了非常尴尬，连这样最简单的，最客观的东西我们都做不好了。
    还有一个同质化的训练，我们产品同质化的最根本原因，就是我们的员工缺乏创造力，所以大家知道，我们的员工每星期二，和星期四的下午进行创造力训练，12位一个小组，给你一个生鸡蛋，给你两个气球，要求把鸡蛋扔下去掉到地上不能碎，我们软件部员工能做到，从五楼上扔下去不碎，题目一摆出来炸锅了，谁出的题，不可能，这些非常困难的题都通过我们的合作和创造性来解决。到我们公司知道，寸土寸金，几百平米，放钢琴、古筝，我们员工必须去星海音乐厅，为什么？这些东西不是一两年见到效果的，是长期培训的过程，像我们法国的同事，林飞，谈肖邦谈得非常棒，可是我们中国的孩子很少有这样的训练，我们估计，如果按照我们中国现在的人力资源管理的状况，中国的企业不是在国际上越有竞争力，我们的竞争力越来越差，现在看大学扩招，教育质量越来越下滑，新来的大学生一批不如一批，怎么办？责任就落到我们在座的企业家身体上面。我们在广州，开一个会，就在今天，我们有18位同事在进行封闭训练，这是他们这两天的培训计划，我们看到，牵手，这是训练反应能力，还有给你几根柔软的绳子，要求你取出来，很多很多的东西，这些培训是我们企业未来获得高素质人才，获得创造力最根本的办法。
    我们在谈精细化的专业分工。我们以我们CVT的研发举例子，大家看到这个图表，这张表就是刚刚，我用他来解答我刚刚在外面遇到的问题，刚才外面有一个朋友跟我说，说我看见郭玉清了，她在德国呆了几年，她是第一个意识到我们公司采取什么样研发模式的人，每个人只做一小块，穿起来，并行并发地处理，流水地作业，精细的分工，我们看到得到什么好处？首先，整体的效率提得非常高，不同于一般的矩阵式组织，比如说，我们开发一个案子，我们叫李敬力的工程师，到下周一的时候，他立了一块板，完全转到另外不同的项目，每个都是生产线上不同的工位，接到一个客户订单，类似于什么线的组织方式，有一条线上穿起来，这就是对员工资源利用率最高的方式，还有这种精细化分工的方式，是你员工培养的周期缩短了，一个非常棒的工程师，可能需要三四年，在我们公司，本科毕业，四个月就过了。比如我们的销售，我们的销售也是高度化专业分工，倾听客户的声音，回来有一个合同管理部门专门处理合同，再后来，专门负责跟进执行，这种高精细的分工，使员工培养周期短了，进而使他的失败概率降低了，要把一个人全面培养出来很难，但是我要你做一块容易吧，还有员工的成就感加强了，我来这很快做贡献，出成绩了。还有，员工的流失，因此大大地减少了，尤其对各位在座的企业家有用的是，这种方式，一般人员的流失给你企业造成的伤害是非常小的。
    再谈关于福利与激励。其实外面很多传言，说CVT是全行业福利最好的，不对不对，不能这么谈，有比我们福利好得多，那边的法国员工，他的待遇是我们中国员工的数倍，他跟我们谈到，在法国，我们一天工作五天，一天工作七小时，我说你其他时间干什么？其他时间我去罢工，争取更短的工作时间，我的问题是？法国是否因此失去了竞争力呢？没有，所以解决竞争力的根本原因不在于我们付给员工到底钱？不在于付多少成本，而在于我们怎么付的，CVT给员工非常高的福利为什么？不是用来招人的，我们没有用高福利招到任何一个人，郭玉清到我们公司，他看到那张表。福利和工资无关，行业上有很多误区，比如说，我们善于把福利当成激励措施，不是，我们所说的激励措施，不管你做成什么样，都有，一条，我们为所有的员工提供他父母的健康保证，过去三年中，超过十位的父母，他们的手术是我们做的，我们把员工的父母接过来，好处是什么？不是让员工感到高兴和舒服，而是让员工留在这有非常高的效率，反正我父母生病，我也去管，这个时间不能为企业创造效率的，特别有一个朋友，今天也在做，他家人去世的时候，曾经请了三天假，据说这三天假，公司还扣他工资了，这样怎么能让员工有效率呢？我们员工他只去了两个小时，第二次呢？我把他送进去，结果去晚了，看到他母亲推出来，我们个工程师天上海支持UC3的软件，成长速度非常快，他几乎把时间和精力都用在学习和对企业的创造上了，我们企业因此得到更多的东西。
    还有一个关于激励，行业都在传言，CVT这个公司，在那里呆两年能有一部汽车，是的，我们在们外停留很多汽车，为什么呢？为了增强这个员工的自信心和成就感，在座的很多员工和总经理，都见过我们的同事，坐在你们面前的，可能毕业两年，还是个孩子，一般人会发抖，我们想办法让员工觉得，和同龄人比，我做得比他们强，员工的成就感也就建立起来的。我们的方法不一定有效，我只是希望，我们每一个企业和我们一起研究，我们如何做好人力资源管理，如何做好积累优秀人才，如何把我们这个行业做好，重视人力资源的管理，抓住市场的细分，抓住产业链的细分，加大资源的力度，我们实现双赢和多赢得局面，摆脱我们竞争的困境，使我们的企业能够健康地发展，最后，我们CVT真诚地祝愿我们所有的中国企业都在液晶电视这个市场上做大做强，如果我们CVT能够支撑到明年的时候，我们还有机会再见，希望在座的企业家还能够在这个领域里，谢谢大家，辛苦了！