为什么工程师应该尽早投资决策技能

Natalie Rothfels是 Reforge 的常驻运营商，负责领导力培训。她曾在 Quizlet 和可汗学院担任产品领导职务，在此之前还担任过课堂教师。

Karen Sun是 Dwelo 的 CTO 和拉丁美洲领导力学院的教育家。她曾参与世界各地的数字教育计划，包括与哥伦比亚政府合作。

感谢 Ludmila Pontremolez、Marjori Pomarole、Sarah Mayberry、Matt Greenberg、Louis Bennett、Jeff Dwyer、Doug Gaff、Adam Wolff 和 Ross Larner 对本文的贡献。

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在我们作为工程师的职业生涯早期，我们被告知要投资于技术技能。我们学习语言，实现模式和框架，跨堆栈架构，并学习如何扩展。深入工作的杂草会让你在队友中获得可信度和影响力。

但是，为了更成功地进行技术通话并提升职业生涯，工程师实际上需要培养更好的战略决策技能——而不仅仅是技术执行技能。事实上，在职业生涯早期过度依赖技术执行技能会导致未开发的影响和停滞的发展机会。我们认为这陷入了一个向下的战略螺旋，我们在这里详细讨论。

相反，今天工程师要想成为战略领导者，要做的第一件事就是做出更深思熟虑和更有效的决策。在这篇文章中，我们将分享：

• 可怕的辩论：工程师如何阻止增长

• 如何使用“分水岭”框架越过这堵墙

• 投资决策技能的影响

可怕的辩论：工程师如何阻止增长

我们都经历过：讨厌的午夜叫醒电话来处理关键但通常是不必要的升级。目前，工程师的目标是快速修复以止血。但是在早上，他们渴望与他们的团队一起找到更可持续的解决方案。

这些技术讨论通常以良性开始。一些工程师接听电话并分享他们推荐的解决方案。有人认为他们的解决方案是理想的，因为它易于构建并且不会带来更多风险。他们更喜欢使用工程团队一直试图为这个确切用例采用的新框架的另一个计数器。

紧张局势在这些时刻加剧。对话从生成解决方案迅速转变为质疑队友的性格和技能。实践可以变得非常个人化。

那是因为工程师通常只接受过考虑技术解决方案执行的培训。他们不是关注什么和为什么（目标是什么，为什么这很重要），而是短视地关注如何（哪种解决方案更好以及我们如何实施它）。如果不清楚什么和为什么，人们自然会开始针对不同方向的事物进行优化。可怕的辩论开始了。

过度依赖解决方案 

工程师想要转向解决方案是很自然的。我们中的许多人都接受过识别问题的培训，并受到激励去拥有并解决问题。但是，当工程师过于以解决方案为导向时，很容易以激烈的辩论结束，而不是对真正的核心问题进行有意义的讨论。

通常，作为问题呈现的内容（例如在半夜被寻呼）与问题的真正根源相去甚远。也许问题是关于...

• 缺乏对质量报告的投资

• 获得支持以启动新计划是多么困难

• 公司内部发生的创新停滞

• 关于工程团队不可持续的工作量的现有紧张局势

• 在半夜被传呼

通过快速跟踪解决问题的方法，我们跳过了两个最关键的决策步骤，这些步骤将影响下游的其他一切：明确目标和确定应如何做出决策的标准。因此…

• 每个人都以他们的信念和情感为首，仓促的解决方案往往会放大那些已经拥有社会资本的人的声音。这些情况通常有利于房间里最响亮的声音，或者有其他社会权力载体的队友：任期、种族、年龄、个性、刻板印象偏见、与决策者的社会关系、性别等等。 

• 随着时间被浪费在循环中并讨论缺乏现实世界背景的理想解决方案，辩论变得个人化、无效且过度受限。随着公司的发展，看似无害的快速决策会变得复杂，这使得未来的队友和领导者难以推理事情为什么会变成现在这样。很快，人们就会因缺乏进展而感到沮丧，或者开始怀疑团队中其他人的技能。

• 随着工作变得不愉快，事业停滞不前。我们在无法有效交付产品的团队中陷入困境，因为他们效率低下且速度缓慢。事业受到影响，工作最终会充满压力和不愉快。

不一致会影响所有利益相关者

最终，当团队过度关注如何做时，人们通常会朝着不同的方向前进，而没有任何进展。人们最终会探索不同的选择，而对最重要的事情没有扎实的现实基础。这会导致个人和团队无法有效执行。而这种缺乏执行能力的情况则很难产生越来越大的影响。

相反，通过分水岭培养决策技能

分水岭是一种工具，用于阐明您对决策过程中每个步骤的思考。首先让我们了解流域，它大致由三个部分组成。

上部负责储存大部分水的重量，以防止极端洪水。

1. 上部负责储存大部分水的重量，以防止极端洪水。

2. 中间部分负责周到地减缓水流并去除其中的污染物，以确保下游的水是安全的。

3. 下部为所有令人敬畏的东西——植物、动物和人类生命——提供了大量的机会。

流域也有一个不可改变的重力问题——下游发生的一切都与上游发生的事情有关。我们可以用同样的方式思考决策。

任何决定的根源（又名上半部分）最重要。一切都建立在他们的基础之上，所以在这个阶段你需要有条不紊和深思熟虑。这个阶段包括：

• 清楚地阐明问题和目标。你想解决什么痛点？你想获得什么收益？

• 建立指导原则和关于重要事项的共同现实

• 制定和优先条件，以澄清如何你会去作出决定

决策的支流（又名中间部分）是关于生成广泛的解决方案集，然后根据您的决策标准对其进行评估。这个阶段包括：

• 生成可以实际实现目标的解决方案，通常具有不同程度的复杂性

• 通过使用您在根阶段建立的标准来评估解决方案，以实现收敛

• 通过了解所选解决方案的权衡并制定计划来降低风险

该湖（又名下图）是其中的决定实际上是由与他人共享有效和理想的记录对齐和子孙后代。这个阶段包括：

• 做出（并记录） “展示你的作品”的决定

• 与利益相关者有效沟通，使战略和执行保持一致

• 在学习新事物时根据需要重新调整

如何分水岭

使用此工具取得成功有五个主要原则。

1. 了解您在流域中的位置

2. 围绕您的标准阐明并建立一致性

3. 在收敛之前发散

4. 沟通，沟通，沟通

5. 在事情偏离轨道时进行诊断并进行调整

知道你在分水岭的什么地方

在决策荟萃技巧是知道哪里你在决策过程。这很困难，因为很容易将问题、目标、决策和解决方案混为一谈。

在半夜被 ping 可能是当前的问题，但如果不首先有效地制定一个明确的目标，就很难明确决定追求什么解决方案。也许你应该问的实际问题是……

• 我们如何减少报告的误报错误的数量？

• 我们如何才能在半夜阻止升级？

• 我们可以做些什么来将我们的投资从这种旧技术上转移开？

• 我们如何才能减少接受新计划所需的时间？

制定目标将塑造您探索的解决方案，这就是为什么了解您在分水岭过程中所处的位置很有帮助的原因。

清晰地阐明并围绕您的决策标准建立一致

像招聘一样对待决策。您需要标准来评估候选人的前端、后端、领导力、协作和业务技能，以避免仅仅喜欢或不喜欢这个人的偏见。这是大多数人跳过的部分，也是使您成为更有效和更少争论的决策者的一步。

每家公司都面临着做出错误技术决策的后果。这就是为什么设定标准如此重要。

虽然没有适用于所有决定的单一标准清单，但常见的标准包括：

• 时间：我们可以花多长时间建造的限制是什么？任何必须满足的硬期限？

• 资源：我们需要考虑资金或人员限制吗？

• 利益相关者影响：这个决定将如何改变或影响我团队中的其他人？在我的角色？在其他部门？顾客？

• 业务影响：该决定将如何吸引或阻止客户想要[支付、使用、推荐]该产品？

• 性能：这将如何影响产品的速度和特征表面积？

• 团队发展：我们将从做出这个决定中学到什么？

• 可维护性：解决方案有多复杂？将被编码的逻辑有多不言自明？

• 可观察性：该解决方案是否有助于审计、行为记录和推动为未来产品开发提供信息所需的洞察力？

• 可逆性：如果需要，我们可以回滚解决方案吗？

• 机会解锁：这个决定将如何帮助使未来的决定更容易？

有许多工具可以帮助您围绕标准以及它们如何影响权衡展开思考，包括我们的权衡工作表模板。重要的是要明确：确定最能代表您的目标的标准类别，注意并提升任何固定标准（约束），并确保受影响最大的利益相关者理解并支持您将用于做出决策的标准。

莎拉·梅伯里( Sarah Mayberry)， Level质量总监，前高级工程师。inContact 的QA 经理使用一个简单的策略来帮助提取团队中最重要的元素：

我最喜欢的帮助工程和产品就最重要的标准达成一致的方法是使用以下短语：“如果我们必须在冲刺结束时部署它，我们需要哪些验收标准列表才能使其对客户？” 我发现缩短时间框架有助于双方分析什么是必不可少的，不同的时间框架（2 周、4 周、2 个月）将暴露不同的解决方案。

在收敛之前深思熟虑地发散 

在我们的技术战略计划中，我们涵盖了广泛的工具，用于在继续前进之前如何扩展您的解决方案开发。

我们发现发人深省的问题通常是最容易产生想法的地方：

• 我们现在必须做任何事情吗，或者我们可以接受这个问题吗？

• 这是一个经常遇到的问题吗？

• 唯一的解决方案是技术性的吗？

• 是否有跨堆栈的单一杠杆点解决方案？

• 是否有其他产品和业务需求需要更雄心勃勃或更复杂的解决方案？

当需要评估时：

• 质疑你最危险的假设

• 使用您制定的标准来评估解决方案

• 确定重大风险以及您将如何减轻它们

• 知道什么时候该做决定

请记住，这里的目标是分离问题表达（根源）、解决方案探索（支流）和决策收敛（湖泊）。

沟通，沟通，沟通

一个决定的好坏取决于它被有效采纳和执行的能力。要实现这一目标，您需要就您如何提出决定以及您将如何执行该决定让人们保持一致。

例如，在 Marjori Pomarole 在 WhatsApp 和 Facebook 的安全团队工作期间，她负责领导从普通 PHP 到新语言 Hack 的大规模迁移，Hack 是一种类型安全的 PHP 方言，可以缓解安全漏洞。 

迁移将影响数百名工程师，因此 Marjori 的团队深思熟虑地频繁调整团队并收集反馈。

过度沟通可以节省时间并减轻痛苦。在一个案例中，一次 30 分钟的会议通过对一些不必要的端点进行快速检查，最终为我们节省了数月的工作。我们试图尽可能多地沟通，但我们招致了 5 或 6 次大的附带事件。当我们告诉他们上游或相关端点进行更改时，一些团队没有响应或响应缓慢。但是我们应该给团队更多的时间来回复那些至关重要的端点。

- Maystra联合创始人Marjori Pomarole

与解决方案开发一样，您可以使用许多不同的工具来吸引其他人并确保你们保持一致。我们的利益相关者影响图是一个很好的起点，可以帮助您确定需要参与的人员以及您的决策对他们的影响。 

当您偏离正轨时进行诊断并重新调整要熟练地做出决策，请注意您何时进入辩论领域，实时诊断正在发生的事情，并学习以不同的方式进行补救。

让我们看一些您可能偏离轨道的常见信号。

根

字沙拉

如果你不能用一句话确定真正的目标，那就再试一次。然后重新评估你明确定义的目标是否真的、紧迫和重要。

冲突歌本

一个人想去法国，而另一个人想去日本吗？请注意人们何时在解决方案层面而非标准层面进行辩论，并将他们带回真正的根本目标。

锁定喇叭

如果您不能就最重要的标准达成一致，请依靠决策者来帮助澄清它们。如果没有明确的决定者，那就建立一个。征求关于决策标准的反馈，而不是你最喜欢的解决方案

Ludmila Pontremolez是 Square 的前技术主管，现在是Zippi 的首席技术官和联合创始人，该公司提供金融解决方案，帮助巴西的非正规工人管理开支并避免累积债务。在构建的早期，她描述了工程师们对确保他们的架构能够有效扩展感到非常兴奋。

当微服务炒作开始时，工程团队非常热衷于将我们的单体应用拆分为微服务。Medium 上充斥着关于拥有微服务架构之美的文章，以及它如何解决您的所有问题。当时在 Zippi 还处于早期阶段，由于只有一个小型工程团队，我无法证明用人为的（相对任意的）边界重构我们的系统来解决我们没有的问题，同时增加我们系统的基线复杂性是合理的。

- Ludmila Pontremolez，Zippi 的 CTO 和联合创始人，Square 的前技术主管

支流

欲速则不达

没有一个决定是完美的，每个解决方案都有风险——但是急于选择一个解决方案而不确保它通过集合对你没有任何好处。做一个快速的验尸：你的决定意味着什么？什么可能会失败？哪些风险需要确认？

二元陷阱

探索至少 3 个可行的选项，这样您就不会因为只讨论两个选项而陷入困境。

追逐彩虹

在将解决方案与目标联系起来之前，不要对解决方案过于兴奋。让耐心和理智的诚实引导你。 

湖泊

丢失的情节

人们失去了目标的迹象，更不用说为什么选择一种解决方案而不是其他解决方案了。记录它。未来的你会感谢过去的你。

决策者太多

如果你已经召集了大量对思考的背景知之甚少的人召开了一次大型“决策”会议，请在那里暂停。关注哪些人需要参与，哪些人不需要参与，并且只有在您获得推荐的策略时（或者在您检查根或支流级别的一致性时）才召开会议。

拖延时间

如果您因为害怕选择错误的选项而不愿做出决定，请知道所有决定都有缺陷。您可以为这些做计划，但是当您有足够的信息时，不要害怕选择一个深思熟虑的选项。

投资决策技能的影响

从初级 IC 到经验丰富的 VP，所有工程角色的决策基本要素都是相似的。归根结底，分水岭是一种工具，随着您在整个职业生涯中的发展，它会带来收益。随着您的所有权范围增加，您可能需要考虑的可能标准的镜头也会增加。

作为个人贡献者，您可能会面临关于使用哪种技术、如何为开发功能确定范围或排序或如何确保 x 平台功能的决定。

作为工程经理或领导，您可能面临以下决定：是否为项目提供资金、如何使您的团队更有效率、是否向应聘者提供要约，或者您的团队的工作如何影响另一个团队的执行能力。目标。

作为主管或副总裁，您可能面临以下决定：是否对产品进行大修，是否建立或购买新的操作技能，或者复杂的重新设计是否应该包括重写变得脆弱的旧框架。

示例：从头开始构建一些东西

让我们通过一个真实的例子来看看这一切。 

Zippi 早期的投资是寻找市场契合点的重大基础赌注。Ludmila 必须做出的最大决定之一是如何构建核心信用卡操作以实现围绕计费周期的灵活性。

在探索任何解决方案之前，她和她的团队就如何构建产品架构的最重要标准达成了一致。

• 业务影响：信用卡业务是核心价值支柱。任何解决方案都需要建立其他人难以复制的独特价值资产。

• 机会解锁：任何解决方案都必须使其更容易在其上构建可定制的功能。过度依赖第三方的架构如果限制了近期未来愿景的执行，就会被取消资格。

• 开发时间：Zippi 团队不希望将项目拖延很长时间，也不想强制快速、低效的时间表。他们确定了需要在六个月内与四位工程师一起完成的解决方案。

• 可逆性：对架构的任何投资都需要降低风险，以了解如何逆转决策。

然后，他们探索了几种适合该法案的解决方案，例如：

1. 从头开始构建一切：直接与网络连接并构建所有交易授权和计费功能

2. 与已经进行授权和计费的处理器连接，并让他们创建每周计费周期

3. 与处理器连接，让他们实时向我们发送授权，并在内部构建计费以实现任何程度的定制

我们找到了一个愿意做 #3 的处理器，但在那个阶段，拥有一个实时授权的系统的想法让我感到害怕。到目前为止，在我的职业生涯中，我从未处理过需要在 200 毫秒内全天候响应请求的系统。我想过这意味着需要强大的监控系统，以及一年中任何时候都可以联系到随叫随到的工程师。

无论多么可怕，选项 #3 都可以让我们建立独特的工程资产，以及围绕我们产品的战略护城河，所以我们继续前进。运行12个月，系统超级稳定，几乎没有让我们头疼的问题。

- 柳德米拉·蓬特雷莫雷斯

通过生成多个解决方案并认识到每个解决方案的风险和权衡，她的团队能够在做出决定之前进行周密的计划，而不是只在大火出现时才处理。

计费周期的这种灵活性，以及​​超出最初每周概念的定制能力，变成了我们公司的一项关键资产：在一个拥有更多独立工人的世界中，更多的人生活在月薪范式之外，因此拥有自定义计费周期以匹配个人收入节奏的自由使我们的报价比最初设想的更加强大。如果我们选择让第三方为我们构建每周系统，他们不太可能快速适应任何进一步的迭代。

- 柳德米拉·蓬特雷莫雷斯

更好的决策为您带来什么

周到而彻底的决策可以通过预先投入一点额外时间来节省您的时间。更重要的是，您作为工程师的影响将直接反映您决策的质量和范围。

[创建] 一种文化，让高级人员了解他们的话的重要性，并避免规定性。相反，要帮助您的队友利用每一个机会从决策制定框架。这听起来可能很愚蠢，但果断的决策是一种肌肉，从任何人的职业生涯的第一天起，就需要抓住每一个机会来激发它。“你还考虑过哪些其他选择？你认为每个选项都有哪些风险？”

- 柳德米拉·蓬特雷莫雷斯

最终，分水岭通过鼓励：

• 思维严谨，思路清晰。通常，放慢速度是思考问题的最有效方法。

• 清晰和自信。这个过程是为你准备的——而不是你的老板、队友或其他任何人。它可以培养您对自己思想的信心。

• 对他人的同情。知道谁会受到你的决定的影响将导致更少的敌人和更多的盟友。从激烈的辩论转向有意义的讨论，技术对话感觉不那么个人化，更具协作性。

• 更少的爆炸和惊喜。没有任何决定是没有缺陷的，但从系统级别思考真正的影响可以减少后期爆发、错误权衡和惊讶的同事，他们的工作流程可能会被您的决策破坏。

建议阅读原文：

Why Engineers Should Invest in Decision-Making Skills Early — Reforge