从技术转管理，80% 的人都不知道如何走好第一步

zaf赵

于 2024-07-24 10:02:13 发布

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分类专栏：管理文章标签：算法

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本次分享有两个重要的前提：

管理是一门科学，领导才是一门艺术。 管理有一套完整的逻辑和理论支撑，这样让我们能比较容易说清楚如何去达成一个目标，去完成一个任务；
本次分享主要受众是一线技术管理者。 在技术人员成为一线管理者，到逐步成为中层管理者或者高层管理者的这一过程中，唯有第一步的转变最为“凶险”，有不少人会在成为一线管理者后“哑火”。

刚成为一线管理者的时候会遇到哪些问题

遇到的问题

1）关键任务亲自动手才安心

当需要攻坚任务或者遇到技术难题，总觉得下属能力不足或者干活进度慢，不如自己亲自操刀来的快和放心。

殊不知，如果经常这样做的话，后面慢慢就会演变成，只要遇到问题，只有你一个人在干活，其他人都看着你干活，团队成员无法得到有效成长，团队整体能力也起不来。

2）领导总不满意任务结果

成为一个管理者之后，如果你总是在一线冲锋陷阵去完成具体的事务，不能合理安排团队成员工作和及时检查他们的工作完成情况。

那么在关键里程碑上你会无法有效地跟踪进展、及时回复领导关心的问题，最后导致无法保障按时保质的完成领导给的任务。久而久之，领导对你的能力产生怀疑，不再愿意把任务分配给你。

3）管理类的书也看过不少，似乎没啥用

在我成为一个管理者的那一刻起，我看了很多管理类的书籍，学习到不少从未接触过的管理技巧。可一用到现实中，效果奇差。因为这些管理类书籍所涉及的场景并不适合一线管理者，生搬硬套只会反受其害。

4）感觉下属老跟自己过不去

安排的任务执行起来不是拖拖拉拉就是没有任何反馈，自己辛苦做的各种方案不是无人反馈意见和建议就是总被挑刺。

感觉下属看你就是不顺心，就是要反对你任何的想法和安排。我们抛开个别态度确实不正的人，这些问题的核心在于无效的沟通、不合理的安排。

5）招人难，淘汰人更难

随着团队不断扩张，你首先会面临招人问题，当你真正开始招聘新成员时会发现找到一个合适的人真的好难。筛选简历、邀约面试、层层过关到最后能进团队的不说百里挑一，那也差不多是二三十里挑一。

都说没有淘汰过人的管理者，不是一个好的管理者，当你面临因某些原因需要把朝夕相处的小伙伴淘汰时，当你面临小伙伴面谈过程中表现出来的各种情绪时，你就会知道是有多么难下决定。

解决方法

为什么我们会遇到这些问题和挑战呢？ 最大的变化在于，你不再是一个人单打独斗 ，本来你只要按时把任务完成就可以了，而且任务也在你可控的范围里。

但是当你开始带领团队冲锋陷阵的时候，就会遇到不少问题，比如说：

团队成员能力参差不齐，甚至团队存在明显短板；
面临的挑战不仅变大，而且任务周期也变长了；
如何能从团队利益出发考虑问题。

从这种情况来看，你需要：

改变思维，改变习惯：你只有思维改变了行为才能随之改变，同时影响团队成员的思维，反映在他们的行为之上，最终反过来再影响你的思维，从而形成一个正向的循环。以前你所有的时间几乎都花在了解决问题上，而现在你更需要为大家考虑团队目标和发展、如何培养人才和形成团队职能梯度，这些都需要你改变你的习惯；
重新分配时间：你的时间不再 100%用在处理事情上，而是更多地留出 30%-40%的时间去考虑整个团队方向性的问题、战术或者是建设层面上的情况；
提升管理技能：要懂得一些基础的管理知识和技能，才能不断地推动团队向前走，而不是大家互相抱怨、停滞不前甚至倒退。

管理的两面性

面对完全不同的挑战和困难，在时间上一定要划分出时间来，思考团队建设和团队成长。在思维方面有两个比较重要的点：

管理即为管事；
是人去完成一个个任务。

在一开始千万不要把“人”过早的介入到“事”里， 因为人这个因素变数太多。

一段时期内心情、体能的变化都会影响到团队成员个人完成任务的进度和质量，进而影响整体目标的达成。

比如：你发现团队中一个原本任务完成质量很高的小伙，近段时间工作中经常出错，做事心不在焉，任务进度拖拖拉拉，你甚至怀疑他是不是正在找下家，其实他只是近期家里琐事缠身。

所以对于管理者来说，要先把事和人分开。 运用合适的做事方法论，确定好目标、里程碑、责任人等关键项后，通过不断对团队成员激励、辅导、反馈，最终促成目标的达成，这就是管理的两面性。

从事的角度

1）一切以团队目标为优先

对一个刚刚晋升的管理者来说，如果他一下子切换到团队目标优先的情况会面临两个问题：

成就感下降：因为他可能再也无法体会到某个技术难题被攻克时，自己目标达成的那种快感，而且现在以完成团队目标为先，所以他完成任务的成就感就会下降。也因为对于团队的成功来说，自己在时间、空间上的努力和劳力付出都减少了，成就感自然也就下降了；
失重感上升：自己无法实时地掌控任务的进展，原本自己完成有 100%信心能够完成目标。但是推动团队去做的话是通过每个人的努力来达成结果，而每个人每天的状态都不一样，自己每隔一段时间才能收到进度信息，这其中很多因素都会导致任务失败。

但是不管怎样，你都需要从你的团队小伙伴中“汲取”成就感。他们的成功就是你的成功，同时你也要适应这样的反馈节奏，才能不断去纠偏。

2）学会合理的任务分配

从项目管理的角度去看，分配好任务才能更好地达成目标，而这样就必定会经历以下三个步骤，也可以说是去 PMP 的方法论：

分析任务：当你成为一个一线管理者的时候，你拿到的任务很可能不再明确，甚至看着很“虚”。但是你需要去和老板、需求方沟通这个任务，并且详细分析这个任务需要达到怎样的目标或者里程碑，同样也要分析任务的难点、重点和风险点；
拆解和整合任务：比如完成目标需要 3-5 个人，每个人在任务中承担的角色和介入的时间点都不一样，所以需要先拆解任务。而需要再整合任务是任务拆解之后会处于比较松散的状态，这时候就需要你对任务进行整合，有了一个整体的概念再把任务分配到每个人的头上；
优先级整理：比如完成这个任务需要五步，你就需要知道哪一步最重要、完成哪一步之后会有实时的成果、完成哪一步之后能有一个具体的里程碑、完成哪一步能够推进下一步等等，你整理好后要和团队成员明确目标和优先级步骤，这样才能更好地完成目标并使团队获得成就。