7.6 《戴明管理思想精要》阅读笔记和感悟

二战后，日本企业为了提升产品质量，机缘巧合之下找到戴明博士。可能是巧合，也可能是缘分，戴明的管理思想虽然在美国很少人关注，但在日本却大行其道，呈现出百花齐放的现象。现在，几十年过去了，虽然各大日本企业都发展出了自己独特的管理思想，但在诸多方面都深受戴明思想的影响。

为了能进一步理解东芝和丰田的诸多管理策略，我尝试着去理解戴明管理思维，其中《戴明管理思想精要》这本书对我影响颇深。

相比于丰田模式，我感觉戴明管理思维更加抽象，更难落地，戴明指出的各种问题我还算比较认可，但提出的解决策略很多却不甚理解，尤其是统计学知识。我虽然曾细细阅读了多遍，但依然感觉不得要领，担心会有较多理解偏差。本节内容是我阅读时随手笔记，大家切记这仅是我一家之言，谨慎参考。

7.6.1 第一章：世界毁于尽最大努力

本章的标题有悖常理。领导安排事情后，我们为了表决心，经常会说要尽最大努力。但戴明博士却告诉我们这样是错的，让人内心震撼。

本章的主要内容是指出传统管理模式中哪些策略看似很好，反而是有害的，最典型的就是本章标题部分：世界毁于尽最大努力。

首先，戴明博士指出美式管理的一些问题：

1. 大多数美国人，上至高层管理，下到普通职员，甚至消费者，都严重扭曲了日本企业形象。美国人似乎难以相信，日本产品质量能够超越美国依靠的是纯粹的效率和卓越的创新，而是降低工作延长工作时间等。几十年过去了，目前美式傲慢依旧。
2. 美国一线工人和美国管理人员之间的关系情势悲观。
3. 设计属于管理职能，不是生产工人的责任。
4. 习惯性以电脑替代基本知识，这将损害美国的生产力。
5. 管理人员的季度分红和短期任职打败了企业的竞争力。
6. 过多自动化和新设备是低质量和高成本的根源，会让我们关门歇业。
7. 制造–检测–检测—检测，检测环节可能并非最佳流程。
8. 很多管理顾问喜欢宣称：质量信息系统计算机化在高端技术和有效决策之间建立了至关重要的联系，美式管理尤其喜欢这一点。
9. 最大的浪费是部门墙，需要将整个系统作为优化目标。
10. 绩效评估、数字管理、目标管理摧毁了西方工业。
11. 管理层应该对质量和服务负源头责任上。
12. 年度业绩评估，或所谓的考绩制，在美国工业遭遇的所有毁灭性力量中，这个的打击力最大。绩效评价奖励那些与该体制保持一致的人，但不会奖励试图改善体制的人，不要兴风作浪。
13. 绩效评价奖励那些与该体制保持一致的人，但不会奖励试图改善体制的人，不要兴风作浪。

在本章，戴明博士列出了一张负面清单，让人震撼的是我们所耳熟能详的都不是好的策略：

1. 自动化。
2. 新机器。
3. 计算机，IT管理工具。
4. 电子设备。
5. 勤奋工作。
6. 尽最大努力。
7. 让每个人都肩负责任。
8. MBO，目标管理法，用数字管理，实际干预。
9. MBR，结果管理。
10. 考绩制度，实际上是毁灭人的制度。
11. 奖励津贴，按绩效支付工资。
12. 工作标准（配额、时间标准）。
    a) 如果在制造业和服务业（银行、电信等公司）采用这些措施，会使生产支出成倍增加。
    b) 这些措施剥夺了工作自豪感，只强调数字，不重视质量。
    c) 这些措施妨碍质量改进。
13. 准时化生产。
14. 零缺陷，零缺陷日。
15. 符合规格。
16. 激发人的积极性。

几点额外建议：

1. 运营良好，未来有暴涨预期的公司是提高产品和服务质量的最佳时机。
2. 识别优秀业绩的一项有效标准是：在7年甚至更长时间里，不容置疑的表现出，每年在技术、知识、领导力等方面稳定提高。
3. 用现代领导力原则取代年度业绩评估。
4. 首先是优秀管理，当优秀管理深入人心时，高品质自然会紧随其后。

7.6.2 第二章：质量产生于董事会会议室

本章阐述了一个核心观点：只有高层管理者才能做出确保质量的决定。

戴明博士总结了一些常见的错误管理方式：

1. 失败的管理（太迟了）。最好是能解决导致失败的原因，失败不是原因，失败是由其他原因造成的。
2. 干预经常使问题更加严重，从出问题的产品或服务顺藤摸瓜，不仅不能改善系统，可能使问题更严重。
3. 将问题制作成表格。
4. 各种年度评估。
5. 奖励低价格，仅依据价格做生意。
6. 奖励津贴、佣金和红利。
7. 高层管理不明白自己对质量、产品和工序的革新，以及改善工序所应该承担的责任。质量始于董事会会议室。
8. 短期规划和快钱。
9. 没有合作的竞争。拿一块大的蛋糕，而不是把蛋糕做大。
10. 短期合同。
11. 目标管理法或数字管理。
12. 在没有渊博知识的指导下，投资购买仪表、计算机、自动化设备和新机器等。
13. 给工人制作海报和口号。
14. 配额工作标准。配额使生产成本翻倍，剥夺工人的工作自豪感，阻碍公司的改善。

关于干预式管理：

1. 对于任何过失、错误、缺陷、抱怨、延迟、事故、设备瘫痪等问题立刻采取行动。这经常是我们采取的策略，