跨部门合作

 很早就想写这个了，只是一直没怎么系统出来，而且不停地遇到各种新的问题，发现似乎还有值得发掘的地方，现在才沉淀下来一二。  

     首先声明自己写的这些并不是因为做的很好了所以写出来给大家学习，而仅仅是因为总结和探讨。说实话，跨部门合作是一件非常令人头疼并带有技巧性质的工作，它糅合了人与人沟通、项目与人沟通等方面。部门间合作困难的起因在于人都是有自私性的，尽管大家都是为了一个总体目标而努力，但既然部门与部门之间不同，小组与小组之间不同，就难免出现各自为了自己的小团体而相互竞争逐利的情况。当然生物的自私性并不是一种错，相反，它是一种从生命诞生的那一刻就流传下来的本能，也是依靠这种本能各种生物能够延续至今（汗，扯远了..），总之，部门间的竞争虽然可以理解，但会经常减缓项目的总体进度，如果一个人能够从总体上对待事情，超越部门间的界限，那么他一定是个优秀的领导者，并且令人尊敬。 
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　　现在回到我们的主要问题上来，跨部门合作过程中到底会遇到哪些问题该怎样解决呢，请看下列所举一二：  
     
　　1、确定合作部门。运作一个项目前，计划阶段，就要先明确的知道整个项目过程中会有哪些其他部门参与，尽量避免在项目实施的过程中新增合作部门，如果在计划阶段不小心遗漏了某一个不是特别重要的部门，那么以后也尽量不要再去考虑它了，因为过程中新增的部门常常会影响项目整体计划，甚至扰乱项目秩序。再深刻理解一下，其实这点说的就是指项目规划阶段，就要面面俱到，不要在后期实施过程中亡羊补牢。  
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　　2、部门权责明确。这点很重要，当已确定合作部门，并且均取得初步合作意向之后，第二步就是要非常清晰地告诉对方，双方应达成的各项权利义务，明确告诉对方应该做什么，他能够得到哪些好处，且必须细化到每一个环节，千万不能等到工作开始后再谈权责问题，因为如果做到一半对方突然说这些事他事先没料到撒手不干了怎么半。  

　　3、分工到人。对方答应合作并且权责分明之后，一定要合作部门精确地告诉你，他们的每部分工作具体是由哪一个人来负责，并且他是否有能力胜任，我们不能指望合作部门的管理者能够细致地分工下去，必须要我们自己考察和把握住，这样才能确保合作部门提供合作的人力资源足够，否则过程中才发现缺人，再去和对方争取将会耗费精力和时间。  

　　4、熟悉合作部门工作流程制度。以上都做好之后，是否就该开始真正的项目运作了呢，答案是否定的，因为这里还有一个容易被忽略的重要的环节，就是必须熟悉对方的各种流程制度。可以想象，不同的集体内部的工作方式和制度肯定是有差异的，例如，按我们自己理解的一个事情可能只需一两个步骤，花费一两天，但在对方部门来做的话可能会更复杂，耗费的时间更多，如果我们不能熟悉合作部门的制度流程的话，如何来合理规划项目？ 对方肯定不会那么友好的主动告诉你他们的做事方式，当出了事的时候，他们只会说，“我们一直就是这样做的啊，你们之前又没问过”。所以说，主动地去获取对方部门的工作流程，是必不可少的。  
转自项目管理者联盟
　　5、谈判的技巧。在最初双方高层直接对话确定合作各项事宜之后，以后的运作过程中要尽量减少双方高层的直接对话沟通，这是有原因的。高层领导只用来决定原则性和方向性的问题，之后的各项谈判应该具体指定一个接口人，且这个接口人必须是很强硬和坚持原则，不怕和对方吵架的那种人，其实也需要这种人，试想，由于你作为一个领导的身份，不便和对方争吵，而你下面的人则不怕，当他扮黑脸和对方争论的不可开交的时候，至少你可以作为上级扮白脸缓冲一下，并且就算在争论过程中有不合理的地方，对方也不会认为是你的问题，只会觉得你下面谈判的那个人很强硬。如果你自己直接和对方对话的话，出了问题，你的上面就没有人可以缓冲了，会很僵持。  

　　6、不同部门间的相互利益。由于合作部门不止一个，因此要时刻注意和协调各部门之间的情绪，避免重此轻彼。 

　　7、B方案。在最初的时候就要做好最坏的打算，一定要假想如果某个部门突然无缘无故的不干了，这时该怎么办，是否有B方案，虽说这并不是在每一个步骤都是必要的，但是在一些关键环节，还是要思考一下，避免出现意外。 

　　8、建立人的关系。最开始说了，部门沟通很多是人与人之间的沟通，做事的是人不是机器，所以在很多方面可以变通或有技巧，换个比喻，就是会有一些“暗流”或“捷径”，比如某件事按一般程序可能会有三个步骤，但是如果一旦和对方沟通好，建立友好的关系，可能就只有一个步骤了，请大家注意，千万不要误会，我在这里谈的不是“正直”“不正直”的话题，实在是因为每个企业的各项制度都有不完善和可以改进的地方，你不去寻求改进，那么它就只能一直那样。而且，人特别是中国人是非常重感情的，如果主动对对方友好点，或者时不时的添些“润滑剂”（比如请吃饭什么的....汗，这个话题不能多说），那么在一开始你就占据了上风，对方肯定会时不时的想起你给的“殷勤”，那么可能就不会那么强硬地坚持他所谓的“原则”（通常他们所谓的“原则”很多本身就不合理）....当然在建立人的关系时还有些小技巧，比如，和对方部门人员沟通时，要把他当作是自己人，时不时的以同事的身份“温馨”指导或建议他这件事改怎么做更好，或那件事他有什么做的不对的地方，那么他会不知不觉地被你笼络过来。。。   项目管理论坛
     
　　暂时想到上面这么多，欢迎大家讨论