一个问题的长征

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　　　　　　　　一个问题的长征

2008年7月7日，星期一，上午周会

Symbian开发组负责人说到音乐产品听歌的时候比较卡的时候，产品负责人说6月19日是个明显的拐点，活跃用户由上升改下降并且下降趋势也比较明显。老总对这个问题经历了如此长的时间没有解决感到非常不理解，回到办公室拿来笔记本，打开了在相关人员之间回复了半个多月达数万字的邮件，说了自己的三点看法:

第一：这么一个严重的问题通过邮件来解决是错误的；

第二：大家一起来解决这个问题，每个人都往前多想一步，不要只局限于自己眼前一摊，研发日前的座位的格局有别于其他部门，也是能够让大家方便快捷地沟通；

第三：有些人说问题没有说到点子上，我们查的是音乐播放问题，调查的却是登录的，有的甚至把程序运行的日志都粘贴到邮件里了；

与普通的问题相比，这个问题经历的时间非常长，有半个多月，辗转的人手非常多，它就像个皮球在相关人员之间传来传去。可以称为“一个问题长征”了。

这个问题有一个很明显的特点，那就是关联的部门比较多。客户反馈给客服，客服反应给产品，产品又邮件反应给可能与这个问题相关联的开发相关的各个部门（Symbian开发组、服务器、测试等），研发所有的部门都涉及到了。类似的问题还有很多。

为什么这样的问题都需要一个“长征”，先撇开技术难度上问题，单是问题的定位，确定谁应该去解决这个问题，就占去了整个征程的大半。这类问题难在问题的定位上。

现在每个组都非常多的工作去处理，这样的问题往往是比较隐讳，加上程序都经过测试的，又运行了很长一段时间了，看起来不像是属于某个组的问题，都蜻蜓点水地说了一些可能的原因或者跟踪了一下日志，发出去供其他相关者参考。就这样发来发去，时间消耗了，问题还是没有解决，还在原地踏步。

大家都抛出了一些可能的原因或者问题，没有人从一个更高的层次上去分析、分配，对问题的认识只停留在表面，甚至是上层表面，离问题的核心还有一段距离。就像一杯充满顽强泡沫的啤酒，一杯几乎都是泡沫，啤酒只有最下边的一点。

这类问题牵连的部门较多，需要大家协同工作。要协同工作就需要一个领导的角色。

这个角色负责解决这个问题，只要是问题没有解决他的工作就没有结束，有了责任就有的动力，主动推动向前进。有了这么一个有责任的领导角色，解决问题的组织格局就定了，只要这个角色在这个问题上不偷奸耍滑，主动去推进，这个问题也能够很快解决。

明确各个部门职能和工作内容。各个部门都负责解决什么样的问题需要明确下来，分工明确了，思想认识统一了，走的弯路就少了，每个部门OK了，整个问题也解决了。我曾经遇到一个用户反馈说，Nokia　S40的一款手机登录不上去并且登录界面没有图片。我之前也遇到过这样的问题，有的时候手机虚拟机有问题图片显示不出来重启一下手机，登录不上去可能是网络信号不好或者虚拟机网络出现问题了，就建议让用户重启手机试一下。谁知根本不是这方面的问题，放在WAP上供用户下载的安装包有问题，缺少了两张图片，问题到我这儿了，竟然还是未开封的原始状态。之前的接手这个问题的部门除了把问题扔给我，其他的什么工作都没有做，我还傻傻地认为他们已经验证了，安装包没有问题了，才把问题给我！

这个起主导作用的角色要能够在相关部门之间快速有效地传递信息。有时候知道上游一个看似无用的信息，也能给下游的工作带来转机。解决这类问题有点像几队人摸着石头过河。某种迹象表明另一队现在的方向上没有石头了，就应该马上告诉他们换个方向吧，这个方向上没有石头了，再往前摸就被冲走了。这些迹象信息应该在各个部门之间快速有效地传递。

为了能够快速地解决这类综合性的问题，这个领导角色最好对整个系统有相当的了解、有敏锐的洞察力，能够明白相关部门提出的原因和问题并能够根据这些原因和问题确定下一步的工作。

我们每个人都说了几个可能的原因，只不过是刺破了上层的几个泡沫，我们对问题的认识还停留在上层的泡沫中。

应当允许大家针对这个问题去发表自己的看法，即使这那些看似无用的看法。因为我们需要把上层的泡沫一个个都挤破，上层的泡沫每破一个，向下层的啤酒就进一步。

我们当前不是缺少解决问题的人，也不是大家缺少责任心，而是缺少解决的这类问题的机制，缺少一个站在更高位置上主导问题解决的领导者。任由问题在各个部门之间漂流，不“长征”才怪！